作為一名80后創業者，YOHO!創始人梁超經歷了現金流緊張的危機、電商瘋狂時期的迷茫、潮流媒體與零售融合的挑戰。
2005年，25歲的梁超創辦了一本潮流雜志《YOHO!潮流志》。三年后，YOHO!從媒體跨界到電商，推出潮流電商網站YOHO!有貨。
從媒體到電商，國內鮮有成功的案例。而梁超創業8年最大的心得是“逼著自己學習”，以跟上公司發展的速度，激發潛能帶動公司前進。他并不避諱的說，如果自己的能力趕不上公司的發展速度，將給公司找一個合適的領導者。
曾因忽視財務遭遇資金危機
“生存的第一步是現金流”，梁超經歷了公司資金危機才真正領悟這一道理。
創業之初，梁超擅長的領域是產品與創新，對財務沒有概念。直到2008年經濟危機時期，YOHO!遭遇生存危機，給了他深刻警示。
2007年，起步2年的YOHO!曾進行一次校園音樂線下推廣活動。“我們對這次活動的經費預估不足，認為只要商業模式好，花些錢不算什么。到年底時才發現，地面拉網型推廣燒了2500萬人民幣，當年YOHO!的收入只有3000萬-4000萬人民幣規模。公司一下子處于虧損狀態，而下一步發展還需要錢。”
2008年正值全球金融危機，找風險投資并不容易。而梁超才意識到時刻做好財務上的準備，才能維護一家公司的正常運營。為了彌補資金空缺，維持公司運轉，梁超把自己、家人、親戚的所有房產抵押給銀行，當地政府也為其做了部分擔保貸款，前后籌資四百萬，艱難渡過2008年金融危機。直到2009年，YOHO!才恢復正常運轉。
“從2008年開始，我們開始有意識做財務預算，對整個公司的財務風險進行評估。”梁超說，于是他于近期開始為自己充電學習，而他上的第一門課就是“一家公司生存發展的第一步就是財務、現金流”。
不排除給自己找“領導”
彌補自身短板，并不等于大包大攬。梁超說，創業者對自己擅長與不擅長的領域要有非常清晰的判斷，讓專人的人去做專業的事。“我擅長的是產品和創新，上游客戶關系、財務、潮流并不是我最擅長的，應該由專業的人去做。”
YOHO!團隊已經有500多人，總部位于南京，在北京、上海、廣州、香港、東京等地設有辦事處，需要跨區域管理。公司涉及媒體、電商、線下活動等多個業務線，需要協調各業務線關系，發揮整合優勢。對于80后梁超來說，這些都是不小的挑戰。
“與其他公司不同的是，我們公司有傳統媒體、互聯網、零售三波人。這三波人對公司的期待是不一樣的，怎么既能做到一碗水端平，又能符合各自的訴求，是挺考驗我們的一件事。”
梁超甚至認為，可能有一天，公司的最高管理者不是他，而是由一個更有經驗的管理者來擔任CEO或COO角色，自己則負責公司的戰略規劃和人才規劃。梁超說：“我不懂潮流，但凡談到潮流，我是不給意見的。但我要尋找內地、香港、亞洲乃至全球最懂潮流的人士加入。”
2013年，YOHO!為提升潮流屬性做了兩件事：一是在香港設立辦公室，組建更資深有經驗潮流媒體團隊;二是邀請了分別在潮流媒體、零售行業有十多年工作經驗的媒體人、零售人，將潮流媒體和市場、零售的經驗和方式傳遞給YOHO!的員工。
這兩個決策，使得2013年，YOHO!雜志發行量、廣告單價、廣告收入都比2012年有所提升。“整個傳統媒體在走下滑的情況下，我們在上升，反映出的是媒體品質和影響力的提升。”梁超說。 “如果有一天我所擁有的這些技能快趕不上公司的發展速度了，我會去給公司找一個合適的管理者。”
跨界的挑戰
2008年，YOHO!推出潮流電商平臺YOHO!有貨，成為國內為數不多的媒體+電商公司。開展電商業務的初衷在于，將媒體傳播給用戶的潮流品牌落地，方便用戶購買。
“真正去做的時候，發現電商與媒體有很大差別。一波做媒體人突然改行去做電商，對于零售最基礎的概念都沒有。”比如，2011年7月，YOHO!有貨第一次搬倉庫，用了一周時間，中間有40%的差錯率。最后包括高管在內的所有南京員工到庫房去清理商品。
此后，隨著電商專業人士的加入，YOHO!有貨逐步走上正軌。目前，YOHO!有貨銷售400多個國內外潮流品牌，其中包括NIKE、i.t在內的超過80%以上的品牌是獨家授權。
梁超認為，現階段最大的挑戰是各個業務線資源整合。“銷售額并不是特別難的事，但這不是核心價值。核心價值在于怎么把業務線串聯在一起，發揮整合價值、互動價值，這是2014年最大的挑戰。”
為了整合各條業務線，2013年第三季度，YOHO!組織結構從事業部制改為職能部門，包括電商部門、媒體部門、內容部門、品牌合作部門、設計師投資部門、市場部門等。
過去在品牌引進方面，電商事業部的意見占主導。現在，品牌引進由品牌合作部負責，代表整個公司的決策，電商部門只負責銷售現有的品牌。
運氣留給有準備的人
如果給自己的創業經歷做一個總結，梁超認為是“運氣”，但運氣不是坐等天收，而是留給有準備的人。
2005年梁超創辦《YOHO!潮流志》，學習的對象是香港時尚潮流雜志《Milk》和日本的眾多雜志。一年以后，香港《Milk》進入內地。“可以想象，如果我推遲一年或半年創辦一本潮流雜志，但海外已經很成熟的潮流雜志立刻憑資源進入這一市場，我相信沒有YOHO!的今天。”
除了踩對時間點，還要堅持自己的核心價值。梁超回憶，當時董事會討論時，有人有不同意見，但最后達成了統一：YOHO!有貨要做的不是瘋狂沖銷售額，而是在保持現有潮流調性、貨品獨特性的前提下，保留一定的利潤。在垂直電商普遍虧損的大背景下，2012年5月，YOHO!有貨實現單月盈利。
梁超認為，下一個要踩的點是移動互聯網，“革自己的命”。
在這項調整中，YOHO!原有的媒體事業部，劃分成媒體部門和內容部門，媒體負責傳統雜志、網站等自有媒體產品，內容部門除了為自己的媒體貢獻內容，也負責為移動客戶端的電子雜志、微信公眾帳號、微博、門戶網站時尚頻道、視頻網站等貢獻內容。
YOHO!移動端電子雜志上線已經有一年半的時間，在沒有投入資源運營的情況下，兩本雜志《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》都能排進前十。
今年4月份開始，YOHO!決定將電子雜志地位提升至與線下雜志同等級別。除了將線下雜志內容平移到移動端，還將專門推出兩本全新的電子雜志，只做線上，時效性更快，每期的內容也將增加到100多頁，對用戶免費。
那么，線上電子雜志是否會沖擊線下?
“沖擊一定有，這是發展趨勢，外界環境決定電子媒體一定會對傳統媒體造成沖擊。但傳統媒體仍有核心價值，很多用戶喜歡觸摸感、翻閱感、保存感。”梁超說，“所以我們把整個團隊結構進行了變革，就是革自己的命。”
