今年是百度移動業務的爆發年。除了大手筆的并購外，手機百度、百度地圖、百度云、百度手機輸入法、百度魔圖、百度視頻、91桌面等13個應用用戶數過億，成為國內擁有超級應用最多的公司之一。百度是怎么做到的?
口述/百度副總裁李明遠
想不明白也要先試
2009年的時候，創新和創業依然活躍，但行業的本質還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥(機會)一起來，整個互聯網世界的固有秩序，包括技術產品和商業邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風要來了，要站到風口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往后看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發了，不做點什么事對不起自己的智商和臉面—你做了多年的互聯網，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎?
百度的價值觀，對創新、產品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風，它是很理性的，但可能會導致員工有一點點保守，因為你必須先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什么，我們只做用戶需要的。我認為這背后的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。
PC時代，百度的基礎比較好，微創新沒有問題。看到機會了，可以先等等，看看別人怎么做，想得很充分了然后再切進來。但問題在于，一旦別人把壁壘建起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業看清楚了，知道結構是怎么樣的，根據各種經驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更愿意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。
現在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談(去哪兒CEO)的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創立去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人愿意投，最后談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的VC們也投資過很成功的公司，為什么當初不看好去哪兒呢。投資人說，當時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以后，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當時知道一年以后電子機票就起來嗎?他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早注意移動互聯網的。可是當時歐洲的3G運營商連續四年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎么樣。2009年發牌的時候，我們覺得沒這么快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。
我們在工作的過程中，會把發揚百度傳統和打破常規結合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態其實是移動生態。(我當時提出)，如果百度要做一個云的戰略平臺，為什么不一開始就加到搜索上去(注：百度現在力推百度移動云平臺，并以此來構建移動生態)。搜索是百度最穩定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創新，就要敢于冒險。
2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結果可否改得更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產品沒人敢做得太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結果鏈接全區域可點。當時內部的爭議非常大，按照百度的規范，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產品，隨便改變，萬一用戶不接受呢?鏈接全區域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了;但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數據去分析：怎樣的行為是更接近于滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區間，然后把這個區間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以后，全世界的搜索開始跟進。
局部上百度會做創新，但是大的產品部分和平臺上，百度會比較穩一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發者，哪種武器是我們能建立壁壘的?我們去試。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環境的了解變得更深了。
自從去年提出“狼性”之后，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什么是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮斗，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態度上，是不是能打破常規，不循規蹈矩。
打破常規的時候可能會帶來利益的重構，機制的重構，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這么起來的。自上而下這么一講，大家慢慢形成這種機制，我們去實踐就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。
Up—Out的機制
當然，這一年百度確實有機制的創新。我加入百度的時候產品部17個人，管百度所有39個產品(現在百度可能100多個產品)。17個人管那么多，你愿意成長就一定(能)成長。因為我們在一起工作，你講講怎么做貼吧、知道，他講講怎么做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論后變成一個靠譜的事情。當時的17個人，要么成長，要么走了。
但中間幾年(應該指2009-2012年)，公司雖然保持高速發展，(員工)自己變得沒那么快，百度也沒把(末位)淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人愿意來(就來)，有人愿意走(就走)。但從去年開始，(百度管理層)明確地提出要Up-Out(末位淘汰)。
百度的技術有序列，比如T3~T10，原來的規矩是，你進來工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續做。現在我們要求在核心業務上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要么換崗，要么走人。因為大勢在快速發展，你的業務一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。(每個業務)肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為(某個業務)后面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。
有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認?你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什么說我?我說，第一看結果，第二看信念。你這么聰明，為什么不追求在這個業務上發揮更大的價值?比如說，你現在是研發經理，你覺得我把研發弄得特別精通，只要你產品有需求都給實現了，你就很牛了?你為什么不敢站出來說，我可以變成一個更大的業務負責人呢?別說在我手下你是不可或缺的技術，對這個業務來說你只是一個技術，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾?
人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什么制定這樣的制度來管我?后來有些人被我逼迫，變了一下，他現在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這么爽，因為那時是按部就班，讓他干什么就干什么。他真正變了以后，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。
當然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專注在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼(做)一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現在到移動搜索對我幫助肯定很大。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。
我們定期會復盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結，你會發現有些人在創新業務上成功率會比較高：第一，知道自己要什么。我特別怕別人不知道自己要什么。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒干兩年，必須給開這么多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現自己的承諾。第二，有韌性。互聯網雖然是個變化很快的行業，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創始人肯定還是經過風雨的。但創業公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什么不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然后找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去;看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，(但這樣的人)缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎么回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎?你會發現完全沒法炒。那些經濟學家炒股都不怎么成功，就是因為他們看透了，什么都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產品的團隊負責人基本都是又聰明又有韌性的人。
你像(加入百度沒多久的)91無線，剛開始他們在福州，沒人關注他們，沒有渠道，連一個像樣的商務都沒有，也沒有廠商愿意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會說自己的技術比大公司差，因此大公司的產品迭代快自己的產品就可以迭代慢一點，他們還是盡可能快地迭代。他們產品迭代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。
