在講究競爭格局的商業世界中，充當攪局者的角色通常不是成名已久的前輩巨擎，相反，那些不顧一切想挑戰權威，重新定義產品外延的人，常常是那些突然冒出來、不按規則出牌的后來者。
無論如何，賈躍亭都不像一位來勢洶洶的攪局者。他給人感覺總是有些靦腆的，說話聲音很輕，也很低調，財富圈里的各種盛宴永遠都不會找到這個人的身影。
了解賈躍亭的人則說，工作狀態下他很強勢，是個骨子里非常堅持的人。無論遇到多大阻力，都會向前推進。比如，對于賈躍亭來說，有些事情雷打不動：每天晚上在辦公室工作到十點以后，每周六打籃球，每周日開跨部門會議……當然，還有，四年前那個一閃念要做電視的決定。
賈躍亭說四年前他想到做電視時，公司上下、投資人和身邊的親朋好友，沒有一個支持的，誰都認為這是個愚蠢的想法。“2012年9月19日‘顛覆日’主題新聞發布會上正式對行業和媒體公布做電視，投資人和外界依然一致表示不看好。今天，電視做出來了，很多人還是不看好。”賈躍亭說這段話的時候很平靜，似乎這些質疑并不在他的視野范圍內。
事實上，有時候反對者看起來比支持者要有理得多。
賈躍亭要做的并不是簡單的一臺電視，而是背后打造的一個“云+多屏終端”的影視縱向產業鏈。這種基于互聯網端視頻內容和電視硬件展開的新商業規則的制定，刺激的并不單單是傳統電視廠商，而是與電視制造相關產業鏈上的所有環節。傳統電視制造商、互聯網視頻網站，或許還會有廣播電視網絡運營商、電視臺和院線。
除了仍然存在的發出質疑聲的行業和資本看客們，更加關心賈躍亭的是這些未來潛在的敵人們，有些敵人剛剛驚醒，有些敵人已經手忙腳亂，還有一些仍然沉睡在那個靜謐多年的港灣里。
本期，《商學院》雜志獨家走進樂視，面訪賈躍亭和他的高管團隊，用八個他們不可回避的問題，為讀者還原賈躍亭和他的跨界決策邏輯。
樂視為什么一定要做硬件?
賈躍亭聽到這問題后，非常堅定地說了第一句話：“軟硬件一體化是未來產業發展的必然趨勢!”
軟硬件一體化從蘋果推出iPhone時就已經開始，談不上是新趨勢，但卻是未來的大趨勢。2009年春節，想到做超清播放器時，賈躍亭找到樂視副總裁金杰，探討內容實現端到端覆蓋的問題。2009年10月樂視推出樂視超清播放機818，2009年12月正式對外銷售，之后就一直在尋找成就電視硬件的合作伙伴。
樂視的幾位高管都提到，賈躍亭的想法在很長時間以來都遭遇到內外部的巨大阻力。他想做的事情，尤其是這個做電視的想法，他還是堅持下來了。
不單單是他對大趨勢的判斷，事實上，這個人骨子里是有硬件情懷的。賈躍亭的同事們私下對他的定義是：睿智極客，戰略大師。
賈躍亭小時候就愛亂拆電子玩具和小家電，最大的本事就是還能原封不動地裝回去。一直到現在，市場上流行什么數碼硬件產品，他都會買回來鉆研鉆研。
他也愛蘋果，除了在辦公桌上擺的各種蘋果設備外，甚至發現身邊的同事換了一款三星手機后，都忍不住跳出來大叫你怎么不用蘋果手機?
他崇尚蘋果，不僅是因為蘋果的硬件水準，更是因為蘋果的閉環生態系統，將平臺、內容、硬件和軟件都完美地結合起來，才能提供最極致的體驗。這是賈躍亭最終要在樂視打造的生態系統要達到的效果。因此，賈躍亭才堅持要打造自己的硬件系統，并且與富士康合作，以期達到蘋果的硬件水準。
賈躍亭的口中總會是不是地冒出“體驗”兩個字。在某種意義上，超級電視就是一款電影發燒友的體驗性產品，它也許并不是完全創新的硬件配置組合，但卻真正提升了現有在家看電影電視的體驗。
美國馬薩諸塞洲阿姆赫斯特學院副教授隆·萊博撰寫的《思考電視》中認為，電視在家庭娛樂體系中有儀式性意義。那么，賈躍亭的超級電視就是將人們在家看電影儀式化起來。人們在選擇去影院看電影的時候，又增加了另一種看電影的方式。
對于硬件體驗的狂熱追求使他沒法忍受不做超級電視這個想法在初始之時曾經遇到過公司內很多人的質疑和阻力，可是他覺得，不這樣看電視的體驗太不爽了。雖然很多人連一根視頻線就可以拿電視當電腦屏幕來用，在他看來這不是一回事。對于一個追求完美體驗感的人來說，二者間的差距太大了。所謂發燒友，就是在別人眼中的細微區別，到他們那里就被放大成無可忍受的缺陷。賈躍亭就是一例。
在他辦公室右手墻邊長長的柜子上，擺著三臺電視，其中一臺連接最近富士康生產的樂視盒子C1S，第二臺是樂視超級電視S40，還有超級電視主打產品X60。賈躍亭休息的時候，就會躺在沙發上對這些產品挨個進行測試。一旦發現體驗中的問題，立即電話、微信溝通解決。
人們常把中國的傳統電視業稱為以幾大彩電品牌為主的“黑幫文化”，他們時而拉幫結派，時而互相拆臺，低價打殺。而互聯網公司大多卻是在西方商業文明競爭體系下成長起來的。如何面對已經在傳統業態下盤踞多年的潛在敵人?
賈躍亭和他的高管們并不喜歡“敵人”這個詞。他們不希望與任何商業體是敵對的關系。在開放的商業體系下，任何一家企業的闖入，都可能給盤踞多年的傳統廠商注入一些創新的商業靈感，他們更希望成為那個基于互聯網思維的創新商業靈感的輸送者。
或許這也是為什么在2013年5月7日發布會上，樂視高調大膽地和超級電視與傳統電視廠商品牌產品的價格、配置做公開對比的底氣，這在國內商業形態中還是第一次看到。場下很多人都在問一個問題：“他們不怕圍剿嗎?”
但的確，樂視的目標并不是要針對傳統電視廠商，而是要改變電視機產品的生態。超級電視可以幫助樂視賺取硬件+內容+廣告+應用市場分成的錢。這種全產業生態是傳統電視廠商一時達不到的。也很難用拉幫結派、低價打殺的方式防御。
電視已死。傳統的電視已經幾十年沒有改變，互聯網生態已經改變了人們的娛樂習慣，無法隨用戶需求而改變的電視實質上正在被各種新生的渠道邊緣化。所謂傳統電視的成功要素只是過去式，那個時代已經沒有了。
或許現在，對于那些傳統電視廠商最好的解決方案就是盡快找到差異化，改變思維，埋頭改進產品。用賈躍亭的話說：“歡迎大家用互聯網的方式生產電視。”
2
樂視憑什么打動鴻海集團?
樂視與鴻海的結合，代表著同一個趨勢的一體兩面。
2011年下半年，樂視開始與富士康接觸。剛好賈躍亭和郭臺銘是山西老鄉。晉商文化中特有的群體合作精神恰恰在兩人的合作中淋漓盡致的體現。賈躍亭本人曾經兩次到臺灣拜訪郭臺銘，甚至去郭臺銘家做客。3月5日，樂視與富士康達成戰略合作，富士康承諾不再為其他互聯網企業進行相關終端制造。
賈躍亭說服郭臺銘或許只用了一句話：打造一個有互聯網思維的全生態鏈的中國品牌。這讓郭臺銘異常興奮，他找到了知音。賈躍亭認為，只有鴻海及其后的零配件供應商集群才能完成樂視以及他本人對于硬件加工的需求。而郭臺銘希望鴻海能夠走入微笑曲線的右上端(如圖1)，從下游的代工廠向上游的互聯網與內容提供商轉型，富士康要實現八屏合一的未來戰略，必須在國內尋找到一家強大的內容商，雙方的需求一拍即合。
樂視需要一個提升互聯網體驗的硬件載體，而郭臺銘需要向著產業上游轉型，起點不同而方向一致，即未來將是一個以互聯網體驗為基礎的硬件時代，而內容提供作為體驗的核心，視頻網站作為終端去整合內容和應用，具備天然優勢。
與鴻海的合作，一開始談判時的條件是鴻海出資1億美元，當然占股比例比現在的20%要大，后來變成出資1.3億人民幣，占股20%，樂視作了非常大的讓步，看似樂視吃了大虧。但是，鴻海集團出資之外，還帶來供應鏈上的低成本和多產業鏈嫁接。在后端服務體系上，富士康有富連網，是鴻海電商銷售平臺，負責自有品牌和代工品牌銷售;針對內部制造社區，富士康還有飛虎樂購網。在配送體系環節，富士康的準時到也非常先進。同時鴻海還給樂視三到六個月的超長賬期的特殊優待。
這些條件是國內任何一個傳統電視制造商都無法實現的，樂視一位高管說，國內廠商不會附和，因為傳統工業思維下，很難理解互聯網思維模式。何況現有的國內制造商不管在工藝水平上，還是技術實力上，還有能力上均不到位。
可以說，鴻海的支持使得樂視一下子擁有了眾多頂尖級硬件資源。賈躍亭本人的溝通能力在其中起到非常重要的作用。他生性低調，行業內大佬的交際場所永遠見不到他的人影，但偏偏他與大家的關系都非常好。賈躍亭是那種需要請教時會上門拜訪，但不會浪費時間在無謂的社交上的人。
超級電視究竟能否盈利?
對于樂視來說，低價格主要來自于樂視、富士康等的內部優勢資源的聚合，從而降低成本和售價，相對于傳統電視產品，以超級電視現在報出的價格，實屬微利，但是由于供應鏈之間的整合效應，以及鴻海自身在硬件領域經營多年，有把控成本的經驗，實施上超級電視仍然是有利可圖的。了解樂視定價過程的行業人士說，剛開始樂視按照定價6000元計算，能夠獲得凈利近400元。
賈躍亭的想法是，單一計算超級電視賺不賺錢意義并不大，并非像傳統電視那樣一錘子買賣，單純依靠硬件盈利。他要完成的是實現樂視完整生態系統。賺每一個生態鏈條互相加速的錢才是最終目的。
超級電視將有四重盈利模式，即硬件收入、付費內容、廣告和應用分成。這使得樂視TV不再依賴硬件盈利，未來的盈利點在于傳統電視廣告收入、Letv Store的應用程序下載、分流電影院線的貼片廣告等收入。所以超級電視在定價上更加靈活。
其次，傳統產品的價格=產品毛利+運營成本+營銷成本+渠道成本+品牌溢價。很多國際電視品牌從成本價到出廠價再到最終零售價的加價率一般為200%。而超級電視是樂視TV自有品牌產品，通過自有品牌電商銷售，并且有著樂視網海量用戶，營銷上采用“CP2C”(“眾籌營銷”) 模式。這些使得樂視可以做到了砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價。
樂視TV副總裁張志偉表示，超級電視在營銷上，比小米手機更向前走了一步，小米在用預約搶購方式營銷，批量生產后，批量預約搶購。樂視將要采用的是在生產前開始預約，然后再推動整個供應鏈供應，轉入長期預售，消費者隨時隨地下單，按照下單總量，彈性調整后端供應計劃。供應鏈上更加柔性，可逐步擴張生產線。從而變為由訂單驅動整體供應，而不是以往由生產成品拉動銷售的模式。節約庫存成本，防止資金占用，避免存貨跌價損失，節約了庫存流轉效率，將價格讓渡給消費者。
喬布斯說，要讓顧客占“便宜”，而不要賣“便宜”!超級電視的超級低價讓所有人震驚，樂視是要做價格屠夫嗎?
賈躍亭顯然既要讓顧客感覺到占了便宜，又要賣便宜。
在樂視內部流傳的說法是，賈躍亭就是要做價格殺手。他是那種要顛覆就顛覆到底的人，要么不干，要么就死磕。甚至，在5月7日樂視發布超級電視賈躍亭宣布價格的那一刻前，他的所有高管并不知道老板最終將價格定為多少，他們自己也被1999元和6999元嚇到了。這種商業邏輯，和早年京東商城超低折扣賣書類似。對新華書店和當當而言，考慮的是賣一本書可以賺多少錢?而對京東商城而言，考慮的是圖書作為電子商務主動搜索消費頻率最高的標準品，如果賣一本書虧損5元錢，但可以帶來一個有效注冊用戶，遠低于通過營銷獲得一個有效用戶的成本，這個生意就值了，這是商業邏輯上的顛覆。
樂視的商業邏輯正是將原有產業鏈的硬件利潤變成開拓家庭娛樂用戶的成本。所以，當原有業態的利潤點變成了新來者的費用時，而新來者可以從每一個新獲得的用戶中那里得到源源不斷的利潤，產業鏈就被顛覆了。
事實上，早前在樂視盒子與小米盒子競爭的時候，賈躍亭就玩了一把狠。從一開始賣1980、2980，到最后賈躍亭決定直接免費，只捆綁一年或半年服務費。超級電視也同理。就是要讓敵人無路可退，直面打擊。
超級電視是否有留有遺憾的地方?下一代產品是否已有新想法?
在推出超級電視的同時，賈躍亭已經規劃好了幾代產品。在高端領域，未來的屏幕將更大，配置更優，而在中低端產品，則注重普及型的產品。
大屏幕電視機是耐用消費品，使用周期較長，為此樂視準備了兩種解決方案，第一，樂視盒子是為超級電視的研發以及相關的市場和銷售做準備，解決存量的市場，當現有的普通互聯網電視和智能電視兩三年之后， 芯片如果不能支持很多應用的話，就可以選擇外掛盒子作為解決方案。第二，樂視會在未來的產品中考慮插拔式主板，最終的效果跟外掛盒子類似，讓用戶去選擇。
如果說有遺憾，賈躍亭的完美細節控還將促使樂視在遙控器上花費更多心思，他認為，未來用戶的體驗感很大程度上決定于遙控器是否足夠簡潔好用。
為什么創新的電視產品會來自樂視這樣的互聯網公司而不是傳統的硬件公司?
互聯網的優勢在于體驗，研發模式與傳統的硬件公司不同。互聯網公司能夠隨時與用戶密切溝通與反聵，而硬件公司的體驗是用口號喊出來的，實際上他們離用戶還很遠。
在這一點上，賈躍亭提倡千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發、千萬人使用、千萬人傳播，一切讓體驗說話。他自身也是關注細節的人，甚至是產品的每一個細節，他每天都會用微博、微信與消費者直接溝通，深度參與體驗。常常夜里十二點收到消費者的反饋微信，他也要及時處理。
賈躍亭說，創新往往來自那不可能的1%，有時他提出一個想法，內部高層心里打鼓，有質疑，他會說，“你們說不可能，探討一下不可能。”
樂視要做一家什么樣的公司?
賈躍亭希望樂視成為另一個蘋果，擁有極致的體驗，完美的商業生態系統，并且相互加速。最終極目標達到，成為一個對產業有影響的平臺，通過持續創新，不斷改變人們的生活方式。
結語：
在2013年5月7日發布超級電視之后，賈躍亭拒絕一切拜訪和媒體追擊，回到辦公室，和平時沒什么兩樣。本刊記者見到他時，依然是一身黑牛仔褲和黑T恤，和去年919和507的裝束一模一樣。晚上8點鐘，賈躍亭辦公室外，行政部近20人的工位上空無一人，他卻還在。
賈躍亭說，我知道，樂視跟那些大公司沒法比，一直以來都是公司自有資金在做，沒有富爸爸，我們必須做別人做不到的事情才能跳脫。
5月21日，樂視網發出一則公告向外界傳達：樂視TV超級電視市場競爭有風險，投資要謹慎。公告稱，超級電視可能面臨三大風險：市場競爭風險、市場銷售風險、供應鏈管理風險。
年輕的樂視和賈躍亭也在為其重新定義的電視的夢想出征。不管前路如何，用互聯網思維破局有關他們的理想和信念。
