《連線》雜志網絡版周四刊文稱，許多企業對產品提升10%就感到滿意，但對谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)而言并非如此。佩奇認為，如果產品僅僅提升10%，那么你只是在人云亦云。你可能不會失敗，但也不會取得較大成功。因此，佩奇希望谷歌員工能開發出比競爭對手好10倍的產品及服務。
谷歌CEO拉里·佩奇
10倍的改進需要重新思考整個產品，考慮技術前沿的可能性，而這一過程也將帶來更多樂趣。谷歌憑借這樣的理念獲得了巨大的成功，改變了人們的生活并賺取了豐厚的利潤。《連線》雜志近期對佩奇進行了專訪，佩奇談到了他在谷歌早年的工作以及Google X項目。
以下為專訪全文：
問：谷歌鼓勵員工接受挑戰并冒險，并以這種做法而知名。這樣做的重要性何在?
佩奇：我擔心，我們運營公司的理念可能出現了嚴重錯誤。如果你閱讀媒體對我們公司或整個科技行業的報道，那么總是關于競爭。這些新聞的報道方式與體育比賽類似。然而，我們很難找到僅僅由于競爭而誕生的優秀產品。如果你傾盡全力只是為了擊敗在做同樣工作的其他公司，那么這樣的工作怎么會令人興奮?這就是許多公司逐漸衰落的原因。他們傾向于此前所做的事情，并進行微小的改進。從事所熟悉的事情，避免失敗是人類的天性，但增量式改進會逐漸變得意義不大。尤其是在科技行業，你已經知道會發生非增量式的改變。
因此，我的很大一部分工作在于鼓勵員工專注于非增量式的事情。以Gmail為例。當我們發布Gmail時，我們是一家搜索公司。推出電子郵箱產品對我們來說是一次跳躍，尤其考慮到Gmail當時提供了比其他服務多100倍的空間。如果我們只是關注增量式的改變，那么這不可能做到。
問：但你們也需要逐漸改進現有產品，不是嗎?
佩奇：當然。但周期性地，每隔幾年，你必須從事一些你覺得有意義的新工作。對于這些產品，你會逐漸有一些想法。我可以給你列出電子郵件服務存在的10大主要問題。我試圖在腦海中保存類似這樣的列表。
問：目前你們有一個名為Google X的部門，專注于高新技術項目，例如無人駕駛汽車。你為何決定設置一個完整部門，從事這方面工作?
佩奇：在整個業務中，我們都需要突破性的、非增量式的工作。但目前，Google X所做的工作相對獨立。
你知道，我們總是面臨爭議：我們擁有資金和人才，那么為何不去做更多的事?你可能會說，蘋果只做了很少很少的事情，但這對他們來說已經很好。但我對此并不滿意。我感覺到，世界上有很多機會，我們可以利用技術幫助人們生活得更好。在谷歌，我們可能只專注于其中的0.1%，而所有科技公司加在一起也只瞄準了其中的1%。這意味著有99%的空白地帶。投資者總是擔心，“你們這些家伙在瘋狂的事情上花了太多錢”。但目前這些卻是令他們感到興奮的產品，包括YouTube、Chrome和Android。如果你不去做一些瘋狂的事，那么你可能就做錯了。
問：俗話說“槍打出頭鳥”。看看施樂PARC的遭遇，偉大的創新似乎并未給該公司本身帶來幫助。
佩奇：施樂PARC是一個龐大的研究組織，他們發明了許多現代計算工具。但他們并不關注商業化。實際上，你需要兩者并重。以我很尊重的一家公司Tesla為例。他們不僅開發了創新的汽車，同時也將99%的精力投入到如何向用戶推廣這樣的汽車上。我在成長過程中曾希望成為一名發明家。但隨后我了解到，一些偉大的發明家，例如尼可拉·特斯拉(Nicola Tesla)曾有過悲慘的遭遇。優秀的人才可能沒有發揮出影響力，因為他們沒有將發明轉化為商業產品。
問：為何我們沒有看見更多人有這樣的志向?
佩奇：提出突破性的想法不容易，學校也沒有教會人們如何發現這些困難的項目。我應該去什么學校，才能知道我應當從事哪些技術項目?你可能需要接受寬泛的科技教育，并對組織和企業略有所知。沒有一個學位是為此而設。我們的教育系統以專業化的方式來訓練人才，而不是指導他們如何選擇能帶來廣泛影響的項目。
問：我知道，你和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)在很長時間內一直思考這些挑戰。在2002年我對你們的一次采訪中，你實際上已寫出了谷歌眼鏡的參數。
佩奇：當時我們為何不去做?我們必須有足夠的時間。這就像是無人駕駛汽車。當我還在斯坦福大學上學時，我就想要去做，那是14年前。唯一的變化在于，我們目前有資源著手去做。
問：除了Google X的創新項目，在谷歌你的時間還花在哪些事情上?
佩奇：我的很大一部分精力用于確保核心產品能提供優秀的用戶體驗。無論是Chrome、搜索引擎，還是Gmail，這都是谷歌的產品，需要一致的外觀和體驗。提供50種信息分享方式并不是良好的用戶體驗，這需要整合。
問：谷歌正成為一家強大的公司，可能也是一家膽小的公司，這是否意味著執行重大的改變更困難?
佩奇：難度在增加，但也帶來了優勢。有10億人使用我們的產品。
問：那么在闡述你們的意圖時，你是否做得足夠好?以圖書搜索為例。對你們來說，提供一種搜索全球所有圖書的方式不會有什么問題，但卻引起了業內反感以及曠日持久的訴訟。
佩奇：毫無疑問，這并不令人愉快。但請告訴我，哪家公司僅僅由于訴訟而走向了失敗。我沒有見過這樣的例子。公司的失敗是由于所作所為出現錯誤，或者眼光狹隘，而不是由于訴訟或競爭。
問：史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)曾非常重視競爭，并聲稱要對Android發起“熱核戰爭”。
佩奇：那么他們做得如何?
問：你是否認為，Android在市場份額方面的巨大領先是決定性的?
佩奇：Android非常成功，我們對此感到高興。
問：當你們2005年收購安迪·魯賓(Andy Rubin)的公司時，你是否想過如此巨大的成功?
佩奇：我們有能力設想未來的可能性，而不被現狀束縛。當我們收購Android時，很明顯當時的移動操作系統非常差勁。你無法為這些系統編寫軟件。可以將現在與那時進行對比。因此我并不認為，我們在Android上下的賭注非常大。你需要有信心去做一些長期投資，并相信未來會越來越好。
問：有一個領域，人們認為谷歌是受到了市場競爭的推動，這就是社交網絡。過去2年中，你們積極開拓這一被Facebook主導的市場。是否如此?
佩奇：我并不這樣看。用戶如何分享信息，如何表達身份，這些方面存在真正的問題。Facebook是這一領域一家強大的公司，但他們的產品做得并不好。如果我們希望獲得成功，那么其他公司是否就必須失敗?不是這樣。我們可以有所不同。如果你認為，在這些領域，市場只能容納一家公司，那么將是武斷的。當我們剛剛推出搜索服務時，所有人都說“你們會失敗，因為市場已有5家搜索公司”。而我們則認為，“我們是一家搜索公司，但我們的做法有所不同”。這就是我看待這些領域的方式。
問：你對Google+有何評價?
佩奇：我對Google+的進展感到高興。我們開發了一些真正出色的東西，其中有很多被競爭對手模仿。因此我認為我們干得不錯。
問：在與蘋果相比時，Android總是自稱為更開放的平臺。當蘋果在iOS 6中移除谷歌地圖，改用自主地圖應用時，這表現得尤為明顯。蘋果這一決定引起了用戶強烈不滿，這是否證明你對開放性的堅持是正確的?
佩奇：我不想對合作關系置評。我們已從事谷歌地圖的開發很長時間。我們很高興看見人們認可我們的工作和投資。現在我們獲得了更多的稱贊。
你可能擁有全球最好的地圖，但如果沒有人去用，那么將無法發揮作用。我們的理念是讓產品盡可能地覆蓋更多用戶。不幸的是，在當前環境下，這并不容易。互聯網曾經很有用，我們能面向所有人，快速發布高質量產品。然而，現在出現了倒退，因為有許多平臺的存在。許多公司嘗試跑馬圈地，我認為這將影響創新的速度。
問：谷歌在專利方面遭遇了挑戰，而你們通過收購摩托羅拉的專利庫來解決這一問題。
佩奇：我們也收購了摩托羅拉移動。(維金)
