他是中國最彪悍的創業者，他是電商傳奇，他是打不死的小強;他血液里淌著冒險家的賭性、策略家的精明;他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當你把視線刺入他背后的歷史，才會發現，在他身上正上演著他的古代老鄉——劉邦項羽挑戰秦皇的故事。
他就是劉強東，中國電商最具性格和爭議性的人物。
在《彭勃商業周刊》今日的《劉Bond：富貴險中求》一文中將劉強東形容為電商行業的007，并試圖用劉強東的老鄉——楚霸王項羽在兩千多年前楚漢爭霸的故事來與之進行對比。有讀者評論稱，此文基本上就是京東發展的簡史，劉強東不為人知的10件事摘選如下：
1. 媒體對8.15電商大戰的報道，讓劉強東辦公桌上“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示廣為人知。但很多人可能不知道，劉正在學英 語，2012年春節期間在哈佛商學院上了40多天課。劉強東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。零售業供應商最看重排場，它意味著實力。
2. 從1999年到2001年，劉強東做光磁產品批發大概賺了1000萬元。他從中吸取的經驗是：第一要專注;第二要形成規模，有一定行業控制力 才行。如果你的銷售只占全國市場2%，那你永遠沒有話語權。但是到 2003年“非典”，劉強東關閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出 路，員工建議在網上賣光盤，第一筆網上訂單金額為98元。劉強東一直設想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店， 像今天的宏圖三 胞。劉強東稱是偶然才有了京東商城，如果沒有“非典”，到今天要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和當當打。
3. 劉強東的不安全感很強烈，他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權。2008年，賽富亞洲創始合伙人閻焱和劉強東見面，閻焱希望不和別 的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。2007年至2011年京 東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。為了融資，兩天睡不著覺。
4. 2010年，京東商城銷售額達到102億元，劉強東衣錦還鄉，投資45億元修建京東商城宿遷科技園。2009年下半年，因訂單上漲過快，京東 呼叫中心接通率只有25%，行業標準是75%以上。劉強東干脆把上海北京廣州的呼叫中心一并搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位于宿豫區 經濟開發區大樓的呼叫中心本部工作。其余1500多名員工，租用了開發區雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。
5. 劉強東每年都要做一天配送員。“我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質量的好壞，二是希望能了解配送員工作，不要忘記一線員工的辛 苦。”2008年起劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。 2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現在全由公司發放。除此之外，劉強東每周在京東上下訂 單。京東推出“211限時送達”之后，他經常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他周末在家收貨，站在陽臺上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓， 另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖后，這一數字降低為3起。
6. 在京東，劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節和流程密切關注，熟悉公司架構和系統。劉強東認為，在戰略和用戶體驗上，要絕對獨裁，中間 歸管理層以及員工。要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經營層面，遇到分歧時，就由高管內部 投票表決，少數服從多數。劉強東的一票也只是一票而已，如2011年，劉強東想種大米放到京東賣，大多數高管認為這種做法成功率很低，提議最終被否決。
7. 劉強東創業14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。
8. 京東IT部門從2008年的20多人快速增長到現在的1800多人，到年底將擴張至2800人。2012年京東在IT研發、服務器等上的費用 是10億元。2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達到一秒 10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT 后端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回到北京后，他到劉強東處領罪。2012年4月底，新系統上線，設計容量是1000萬 單。
9.2011年初，京東向挑起圖書價格戰。時任當當COO的黃若不同意正面沖突，他讓當當員工挑選京東銷售最好的50款3C產品，無條件比對方便宜 100元。黃若認為價格戰的原則就是，“不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰，而是你派小分隊到我主力后方燒一把火。我就讓火這么燒著，派小分隊到你主 力后方燒一把火。看誰燒得過誰。圖書不是京東主業，打價格戰對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。”結果京東三天就撤了。在京東和蘇寧、國美的大 戰中，京東學到了這一招，目標直指蘇寧、國美的線下大家電業務。
10. 從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。“公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務權就能全權處理業務。”授權的結果是，2012年8月14日晨會，定下8·15價格戰的方向后，劉強東發現沒有人來找他，各個部門各自為戰爭做準備。無聊之余，他一天發了二三十條微博。
