中國互聯網歷史上規模最大的一樁換股合并案宣布完成。急速發展的互聯網視頻行業競爭格局已被46歲的古永鏘永遠改變。
他的武器是：3億互聯網用戶，以及尚未為人熟知的業務整合能力。
對于外界一廂情愿地為他塑造的形象，古永鏘有點不以為然。在文字記者的描述中，這位中國最大視頻網站優酷網的創始人勤奮有禮笑容可掬，卻又隱藏極深難以親近;他擁有高超的財務技巧，在個性分明的互聯網視頻行業，就像一身西裝革履、卻誤闖了狂歡派對的金融家……
他尤其不喜歡“西裝革履”、“金融家”這些比喻。“我只做過創投，從來沒做過投行，硅谷做創投是沒有人穿西裝的”，8月初，在北京接受《周末畫報》專訪時他這樣說。哦，他剛剛參加美國太陽谷峰會回來，在那里聽沃倫·巴菲特和杰夫·貝索斯嘮嗑了一陣，又跟蒂姆·庫克聊了天，采訪當天他仍然難掩興奮：“庫克說以后下一版的iOS和Mac OS X能直接將視頻上傳優酷和土豆。”
中國互聯網還沒有哪位企業家獲得過這樣的待遇呢。眼前的古永鏘真是讓人羨慕又嫉妒。但比起在太陽谷峰會上如魚得水，多數中國互聯網創業者可能更嫉妒他深諳資本運作秘密的能力。
有同行在微博上說他做得最正確的是融到最多錢，并因為敢燒錢而超過了土豆成為第一。對此他鮮有地在微博上反駁：“公司的成功不可能只靠創業者，也不可能只靠資本……其實，我做運營的經驗遠超于財務”。對他來說，如此公開表達自己的觀點實屬難得，在優酷網CEO古永鏘的認證微博上，絕大部分內容都與網站視頻和服務相關，一不小心，你還以為自己點開了優酷網的官方微博呢。
人們是不會注意到古永鏘豐富的運營經驗的，至少在今年8月20日之前不會。誰叫優酷總能在危機爆發前的關鍵時機完成融資、又在最好的時刻赴美IPO、然后還能在中國概念破滅前完成增發呢?就連將中國用戶規模第一、第二的視頻網站合二為一，居然也沒花費一分現金，完全以100%換股的形式完成。
8月20日，優酷土豆在香港召開股東大會，宣布雙方合并案已獲得股東們高票通過，這意味著，中國互聯網史上規模最大的換股合并案宣告完成。數天后土豆在美國摘牌退市，一家名為優酷土豆的新公司隨即誕生，并取代優酷在紐交所交易。古永鏘出任新公司董事長和CEO，而土豆創始人王微將任非執行董事，淡出日常業務。這家市值達20億美元規模的公司將通過旗下優酷和土豆兩個網站控制近80%的中國互聯網視頻市場，這相當于有3億中國人在網上看視頻時會選用它的服務。
在合并的塵埃落定后，優酷和土豆兩家風格迥異的網站業務應該如何整合?現在，屬于業務運營高手古永鏘的故事才剛剛開始。
三談收購
新故事的起點可以追溯到2010年12月8日優酷成功登錄美國紐約證交那天。意氣風發的古永鏘在紐約收到了王微的祝賀短信，他隨即回復希望回到北京后能與王微見上一面。
過去幾年，這對中國互聯網最著名的競爭對手幾乎每三個月就會在北京三里屯和上海長樂路的酒吧里碰面，話題從行業趨勢到個人愛好無所不及。但這種和諧氣氛幾乎從不為外界所知，大家只對優酷和土豆熱鬧的口水戰印象深刻。“我們都愛好電影音樂旅游，都有海外求學和創業的經歷，有很多共同話題”，古永鏘有點困惑，不明白為什么人們總愛夸大他與王微之間的差異。
對于2010年冬天的這次聚會，他是有期待的，一出機場就直奔王微在北京的酒店。見面時他提出了優酷土豆合并的建議，他希望借此快速擴大規模，加強優酷行業第一的領先優勢。這一刻是絕佳機會──彼時市場排名第二的土豆正因為創始人兼CEO王微的離婚訴訟而暫停了上市進程。而在優酷遞交IPO申請前一周，它已向美國納斯達克遞交了上市申請。有傳言稱，此時的土豆正面臨資金鏈斷裂的危險，如果上市失敗，只能謀求出售。
但王微的回復是：既然已經啟動了上市，就要堅持走下去。從紐約凱旋而回的古永鏘說他特別能理解王微此時的感覺，對創業者而言，將自己創立的公司推上交易所，其意義已經超乎一般商業行為，它仿佛是創業生涯中的青春期總結，無論是好是壞，總要經歷一次。
事實上，在更早的2009年，兩人就已經探討過類似的可能性，但最終因為雙方沒有上市難以估價而作罷，“這次再談，就已經是第三回了”。與前兩次不同的是，這回中國視頻網站的估值有了基準(因為行業最大的優酷和土豆都先后上市)，熱播內容的版權價格推向泡沫定點(因為搜狐和騰訊先后斥巨資加入版權競購)，行業整合一觸即發(因為大家都被內容成本壓得無法透氣)……更重要的是，2012年初，土豆想賣，正在考慮好幾個買主;優酷想買，也在商洽賣家。有消息稱當時優酷最愛的是愛奇藝，后因為條件無法談攏而擱置。古永鏘笑著說：“真是天時地利人和都湊在一起了”。他喜歡在“天時地利人和”都齊備時采取行動，就像優酷網一直到2006年年6月才上線公測一樣(這比土豆晚了將近一年)，盡管這樣令他永遠無法成為先驅。但這又何妨?他要的不是先驅的光環，而是最后的勝利。
大者恒大
來到中國大陸18年，古永鏘呆過咨詢公司，做過創投，然后又在搜狐從CFO干到總裁，中間跑過市場談過判，上過市管過人，也被冷藏過，然后離開旅行閉關。當他在39歲決定選擇互聯網視頻重新出發，建立自己的王國時，他早已不是什么互聯網新人了。
他比任何人都清楚，互聯網視頻行業與互聯網的其他領域一樣，要成為贏家，就必須擁有比任何對手都多得多的用戶數量──一筆筆讓人咂舌的融資和投資，都只為了提供更豐富的正版內容、改善體驗，從而吸引更多用戶和流量，再以此獲得廣告費。在這種邏輯下，任何不利于規模擴張的行動都是不智之舉。看看優酷是怎么超越土豆的吧：2008年，土豆和優酷開始轉向正版內容，但不同的是，王微認為行業正處于“帶寬成本壓力”時代，減少了對帶寬的投入;而古永鏘則始終在增加這項支出。
經此一役，優酷奠定了市場第一的地位，并在收入上一直領先。根據易觀國際的數據，2011年第四季度，優酷的廣告收入占互聯網視頻整體收入的21.8%，土豆以13.7%排名第二，第三是搜狐視頻，為13.3%。
另一方面，行業整體收入也在增長。還是易觀國際的數據：從2010年第四季度算起，6個季度以來中國網絡視頻廣告收入的平均增長率超過了20%，在2012年第二季度已經接近20億元人民幣。
“這個行業收入模式已經非常清晰，同時也正處于快速成長期，大家都必須持續投入。”古永鏘說，“如果不成規模，到這個階段基本很難生存。”無論從降低成本還是增加收入上考慮，實現更大的規模效應都是不二之選，在此邏輯下，還有比市場第一名與第二名合并更好的選擇么?更何況，如果優酷不出手，土豆將落入某個競爭對手手中?
合并確實產生了立竿見影的效應。集團總裁劉德樂在接受媒體采訪時透露，優酷土豆合并后，整個行業平均版權售價從去年七八十萬元人民幣一集回落到目前的三四十萬。
在優酷土豆身上，合并帶來的正面效應直接反映在廣告收入的增加上。今年第二季度，優酷凈收入較去年同期增長96%，達到3.874億元人民幣，而土豆凈收入也錄得47.3%的增長。不過兩家網站的成本也出現了不同程度的上漲，這為它們在第二季度帶來將近兩億人民幣的虧損總額。對此，古永鏘的解釋是，目前財務報表上的成本飆升主要是由去年購買高額版權而產生的，“合并后成本的控制效果最快要在一年以后才能反映在財務報告上”。
去重存異
現在，更迫切的任務是如何將兩家看起來風格迥異的網站進行整合。
在合并完成后，優酷土豆公司旗下將分成優酷網、土豆網和搜庫(互聯網視頻搜索服務)三大業務。
在新的架構下不同業務整合的大原則是：“需要規模化的要合(并)，如媒體合作、技術后臺等;需要差異化的要分開，如品牌定位、自制內容、頁面風格等。”8月20日，在宣布合并案獲得股東通過的發布會上，古永鏘這樣說道。
簡而言之，所有直接與用戶接觸的環節，都將實施差異化運作，由不同團隊負責，而那些隱身其后的后臺內容，則會全面打通，在這個層面上，優酷和土豆的差異將完全消失，剩下的只有更高效的算法、更全面的數據庫、更低的后臺運營成本、更強大的議價能力……他認為這將是達到一箭雙雕的效果：既能實現合并帶來的規模經濟，又能保留甚至繼續強化優酷和土豆的不同定位。
從一開始，優酷就希望吸引主流觀眾的眼球，而土豆則是創意和文藝青年的最愛。現在，它們各自的特色必須繼續保留，這關系到新的公司能否繼續留住3億互聯網視頻用戶的心。
在過去5個月，一連串旨在保持兩大網站差異化的行動已經全面展開。一個隸屬于合并委員會的內容團隊，幾乎每天都聚在一起，他們拿著最近幾年記錄著優酷和土豆頁面每個細小變化的存檔進行比較，仔細分析，希望搞清楚為什么兩家定位如此不同網站，最后會變得越來越像。
“激烈競爭只會讓競爭者慢慢變得一模一樣，但在合并后，我們可以從公司層面上保障它們各自的特色，例如通過在土豆上主推更多動漫內容，在優酷上制作更多勵志選秀節目，從而讓它們的品牌更加突出，吸引更多不同的用戶。”古永鏘強調，這種好處是合并上下游企業時無法體會的。
而在兩家網站后臺的技術團隊中，“去重”成為了合并以后的關鍵詞。
“來自優酷和土豆兩邊的產品技術部門經常聚在一起，討論諸如算法，數據庫等等問題，有些時候大家會豁然開朗，因為有的地方確實是土豆做得更好，而另一些可能是優酷更擅長的。”集團高級副總裁、土豆網首席戰略官于洲說，同一項業務，如果雙方都有開展，那就保留做得更好的那一邊，多出的人員則會被安排負責其他領域。這被古永鏘視為合并產生的規模效應之一：“目前我們的研發人員總數達到五六百人，原來很多沒有精力做的研發項目，現在都可以推開了。”
安撫人心
不過，上述所有措施設計再精妙，也必須由人來完成。在并購中跌宕起伏的人心才是最難把握的，在搜狐時代，古永鏘就先后經歷三次并購，他非常清楚無論設計多精密的整合方案，最后都可能毀在“人”身上。對優酷土豆而言，這點尤其突出。過去數年在市場上的你爭我奪實在激烈，現在雙方員工連心平氣和地坐在一起都覺得尷尬──更何況，就在合并宣布前，兩家網站還在激動地罵著口水戰呢。
在這點上，古永鏘行動迅速。就在3月12日公布合并消息后5分鐘，他就與王微各自召集北上廣三地員工齊聚會議室進行視頻會議，并做出不裁員的承諾;同時，他還在優酷內部強調，此次交易是“合并”，禁用類似“收購”和“并購”的字眼。13日早上10點，穿著土豆黃的古永鏘和一身優酷藍的王微去到土豆網北京辦公室與員工交流;90分鐘以后，兩人又來到優酷北京辦公室交流;緊接著下午5點，兩人又到了土豆上海辦公室……整整一天，古永鏘和王微行程密鑼緊鼓，從北到南，目標只為迅速平復合并后網站內部的心理震蕩。“那些天，他們的行程計劃要精確到分鐘”，于洲說。
但員工的心絕對不是一次交流就能被成功安撫的。3月16日，優酷土豆在北京郊外進行旨在相互溝通了解的團隊活動，隨后成立了合并委員會，負責合并之后的內部協調。之后，委員會每周在優酷北京、土豆北京和土豆上海三地輪流例會，銷售和市場團隊的會議室則在北京、上海和廣州三地輪番轉換。“幾乎每周都有員工活動，比如優酷土豆杯籃球賽，大家一起燒烤，銷售則在一起唱歌。”于洲說。
哦，差點忘記，5月份土豆員工的體檢標準就已提升到優酷公司的水平，從原來每人250變為450元。還有還有，就連每周五也仿照優酷那樣辦起了周末關懷，土豆員工周五下午的公司福利從此多了一份時令水果。
所有安撫手段看起來都是如此瑣碎，卻效果明顯。看看宣布合并3個月后優酷土豆委托麥肯錫做的一次企業文化調查吧。這份不記名、需要40分鐘才能填完的調查問卷吸引了優酷土豆79%的員工參加。這是一個讓人驚喜的數字。“麥肯錫說，這樣的調查一般能收回70%的問卷就很不錯了，結果我們是接近80%。”于洲說，這是某種能表明員工對合并態度積極的訊號。
調查中員工對合并的態度讓于洲印象深刻，“80%的人表示支持，剩下認為可以接受和表示質疑的人各占10%”，他認為這是上面提及那些溝通措施雖然看起來微不足道，卻作用巨大，“如果調查在三四月份的時候做，效果肯定不會這樣。”
還有什么更宏偉的證據?于洲想了一下說：“合并后，土豆90名關鍵人才和后備人才沒有一人離職。”防止這些業務精英流失對新公司的業務整合非常重要。在整個三四月份，古永鏘和于洲對這90名重點員工一一對話，經常用一個下午去聆聽一名員工的想法。“現在對這些同事，有時候他比我了解的還多。”于洲說。在合并后，他負責土豆方面的業務整合，直接向古永鏘匯報。
“視頻行業有它的專業性和門檻，現在在用戶規模、品牌和收入轉換、團隊凝聚力上我們都已經建立起優勢，”古永鏘說，“很多大公司在自己的立足之地很強，但跨出去它的優勢就沒有想象中那么明顯。我們不會輕視對手，但這次合并正讓我們跟對手之間的差距拉大。”
“這只是優酷土豆這部連續劇的第一集”，他說。在這一集，古永鏘高超的業務運營能力還尚待財務數字進一步證實，不過至少他已經證明自己的遠見以及對不同文化和人的整合之道。
