作為綜合性網上商城的當當網，在擴張品類和開放平臺的擴張之路上已經低調前行很久，在經歷了這段培育期后，日前，當當網明確將其設定為下一步戰略布局。
盡管從財報中可以看出，其2011年后兩個季度出現了凈虧損，但對于當當網董事長俞渝來說，如今所面臨的并非困境，而只是一個必要的投資。
其中的投資既包括日用百貨等品類的擴張，也包括倉儲物流等用戶體驗的改良投入。且在今年年底，當當網投入4億元在天津市武清區建設的華北總部基地一期也將完工。
在從圖書為重的網絡商城到多品類共同發力的綜合平臺擴張過程中，當當網正在經歷著不可避免的喜悅與尷尬。
擴張品類火力全開
對于現階段中國的綜合性購物網站來說，“沃爾瑪”和“亞馬遜”似乎成為最讓人津津樂道的共同的標桿。
而對于當當網董事長俞渝來說，這兩個概念卻不盡相同。
“沃爾瑪是強調規模”，俞渝對新金融記者說，“我希望我們的網站比沃爾瑪高端一些，希望我們的品類更豐富。”
從網絡圖書到綜合平臺，放眼亞馬遜的發展脈絡，其與當當網的節奏顯然更為吻合。
特別是當當在財報中披露出其2011年百貨業務增長179%至10.94億元后，一個信號明確透露出來——當當網已經開始火力全開地從圖書業務向品類擴張和開放平臺進軍，與亞馬遜發展軌跡基本吻合。
“在當當的品牌形象方面，大家一直覺得當當是一個書店，但是我們可以看到2011年Q4的財報，當當百貨銷售已經占到整個銷售的40%了，而且在2012年，百貨肯定會超過圖書。”當當網市場部總監郭鶴對新金融記者表示。
據郭鶴介紹，服裝、3C、母嬰、日用百貨、美妝都是當當網在下一步的重點發展方向，其中母嬰類甚至由俞渝親自掛帥。“如果是新事情，高層親自上，大家的膽子更大一點。”俞渝說。
在開放平臺方面，當當網的開放對象除了多數綜合性網上商城都涉及的自由品牌，還包括了垂直B2C電商，如夢芭莎和樂淘等。
“我們看到一些B2C公司及零售商比當當擁有更豐富的采購知識，它們能為客戶供應產品。因此無論是日用電器、紅酒，只要它們是好的B2C公司、價格實惠，當當將邀請它們加入我們的商店街。”俞渝說，“當當商店街或商家活動是推動2012年發展的重大舉措。”
在品類擴張方面，“借力”成為當當網的重要手法之一，這個方式尤為突出地體現在3C產品上。日前，盛傳許久的當當網與國美的合作終于塵埃落定，進入簽約階段，據俞渝介紹，合作模式就是國美的3C產品進駐當當，在當當開店。
成長的尷尬
盡管財報顯示出百貨業務大幅增長，但另一組數據也同樣透視了其背后問題。
2011年度，當當網毛利率由2010年的22.2%下降至13.8%，其中百貨產品比例的提高成為毛利下降的主要原因之一。
這一點在2011年Q4財報中體現得尤為突出，盡管營收達到了73%的增長，但凈虧損高達人民幣1.298億元，2010年同期的數字是凈利潤1480萬元。
當當網CFO楊嘉宏在電話會議中指出，毛利率的變化主要是受到產品組合的變化影響。
“第四季度這個錢用在哪很重要，整個投入的大頭是在未來能夠帶來收益的內容上面。”郭鶴說。
然而針對造成虧損的主要原因之一——日用百貨，業內人士分析，當當網10年網上賣書的B2C基因能否成功移植到日用品領域，還需觀察。
“在中國現有條件下，電商拼百貨靠的是什么?自建倉儲、物流、配送，這個還不夠，你必須有強大的后臺IT系統及供應鏈體系。”該人士稱。
有業者猜測，在開放平臺方面，由于當當網采取了直接引入垂直B2C電商的策略，因此就存在一種可能性——用戶在瀏覽過該品牌電商(如夢芭莎)頁面后，下一次跳過當當網直接去品牌網站上購買。
不過郭鶴認為，這并不足慮：“綜合類電商和垂直類相比有自己的優勢，可以提供一站式的消費，用戶有更多的選擇。”
以亞馬遜為例，其同樣納入了許多第三方垂直電商。作為美國最大的一家網絡電子商務公司，亞馬遜擁有忠誠的用戶群，因此它無疑是第三方垂直電商重要的銷售渠道。此外，亞馬遜所培養出的用戶習慣和體驗讓這些電商在借用其支付系統和物流系統時安全感十足。
所以，在這些前提的達成前，當當網依然“在路上”。
“平臺型B2C電商引入垂直第三方電商，包括引入更多的傳統商家，可以助其快速規模化擴張，不過前提是要防止用戶流失到第三方平臺上去。”一位電子商務人士對新金融記者表示。
堅持價格戰
盡管在2011年的虧損當中，價格戰被認為是“百貨”之外毫無疑問的重要原因之一。但當提及未來是否會堅持低價策略，俞渝的回答斬釘截鐵：“對，這是我們給顧客的核心價值，這件事情是不能動的。”
在對供貨商的價格控制方面，當當網最為關注的一點是反映到消費者層面的銷售價格是否網上渠道最低，而非銷售利潤層面。這一點對虧損產生了直接影響。
當當網會對供應商進行價格監測，一旦發現某一家價格高于其他網站，就會對其進行溝通和調價。
而當問及是否會和供應商簽訂硬性處罰的價格協議，俞渝否認了這一點：“我們并不過分推擠供應商，做一個長期的生意，是大家都長期發展的。”
在俞渝眼里，“低價”不是手段，而是結果，在其后面是運營和管理兩個方面。
“全面成本領先，才能夠做到全面價格領先，我們會不停地衡量，投100塊錢會給我們帶來什么，花1000塊錢采購帶來了什么。”俞渝說，“如果公司的低價是靠很多風投的錢去補，這樣風投一旦停止投入，那它就沒子彈了。像我們是要向運營去要效益的，會去考慮細節。”
對當當來說，“價格戰”一詞并非噱頭，更非貶義，而是一個核心價值。從當當公布財報后的分析師電話會議中可以看出，價格戰所帶來的壓力已經在逐漸降低。
俞渝看來，市場已經出現了兩種跡象。
首先，如果電子商務網站在商品售價方面采取激進策略，允許批發商低價購買，該電子商務網站的銷售可能會上升，但該地區的線下產品銷售下降，因此電子商務網站價格的調整并不會對供應商的整體業績產生推動作用。因此供應商正在采取措施，規范在線零售商和線下零售商的價格行為。
另外，俞渝表示，一些競爭對手出現資金緊張局面，他們在支出方面更加謹慎，因此他們的支出勢頭將會減弱。
做零售不做配送
2011財年，當當網履約支出(含倉儲和貨運支出)為人民幣4.745億元，占總營收的13.1%，這一數字在2010年為12.6%。
“一個公司急于擴張規模降低收費標準，可物流的規模帶來成本降低是很有限的。當當網已經從3月1日起給全國各個快遞公司平均提價10%以上，而快遞員去年工資比前年上漲35%。”當當網CEO李國慶(微博)近日表示。
當當網至今依然采用倉庫自建、配送外包的模式來做物流。盡管這部分開支較2010年有所增長，但與完全自建倉儲物流、動輒就投入三十幾億的京東商城來比，依然顯得非常渺小。
但當當網有自己的“有所為有所不為”之道。
“在我的認知里，倉儲要自己管，因為涉及貨品的安全、配送、準確率等，‘送’這件事情本身是運輸業。零售業和運輸業的核心競爭力是不同的，如果有別的公司在‘送’這件事情上做得比當當更專業，我們就應該用外面的公司。”俞渝說。
伴隨這種模式，業內也提出了其規模化后可能產生的問題——隨著配送量增長，可控制力會變得比較困難，包括未來開放物流平臺給入駐商家都將成為挑戰。
2011年，當當發送包裹約4100萬個，今年這一數字無疑將會繼續擴大。
對此，郭鶴表示：“我們會在全國布局倉儲中心，而對于物流配送這一塊，盡量用當地庫房實現當地的全單滿足。當當現在在全國有10個倉儲中心，未來當當會實現一種模式，就是本地化購買、本地化發貨。不管是我們自建配送團隊，還是我們合作的團隊，在速度上不會有太大區別。”
而在2011年倉儲物流投入已經加大的基礎上，當當網今年會繼續加大投入。
以倉儲為例，今年年底，當當網在天津投資4億元建設的華北總部基地一期工程將建成。其總面積26萬平方米，建成后的天津基地將成為當當最大的倉儲中心。
此外，除了油價等客觀因素，在用戶體驗方面，其包裝的改良等也將成為投入增加的重要因素。
俞渝：電商整體盈利還需幾年
Q：新金融觀察 A：俞渝
Q：2011年財報顯示了去年虧損很多，你怎么看待這個問題?
A：我以北京西單圖書大廈為例來說明。當當10年花了4000萬美金做了一個每年銷售額幾十億的公司，而且還在成長，這要擱在傳統商業會是什么結果?西單圖書大廈大概1萬平方米，4000萬美金買地皮都不夠。所以從投資和回報的比例上來看，我們是極其高效和非常值得的，而且我們又上市了，財務又非常穩健，我覺得一定會帶領團隊加大投入。
Q：目前電商普遍都在虧損，原因在何處?
A：這個行業很年輕。我們做的事情的本質，是零售業做了許多年的一個東西。作為一個新的業態，在技術、市場、全國的運營網絡等方面，我們都要去投錢。我的看法是，去看看投下去的錢會不會帶來產品線的、群體的增長。行業整體具備盈利能力還需要幾年時間。
Q：風投對電商的狂熱期已經漸漸退去了，也有公開報道說去年有一個基金停止對當當的投入了。
A：那篇報道挺誤導的。像機構投資人，有的是2000年投當當的，其基金已經到期了;有的是2004年投的，那是一個7年的基金;DCM是2006年投當當的。他們賣的時間點都不一樣，所以有人把這孤立的幾件事放在了一起。他們投當當的時候，當當只是一個估價大約2000萬的公司，那這個公司現在如果是幾十個億，不賣就不正常了。
Q：當當網此次和國美合作，未來會堅持自己不做家電和3C嗎?
A：合作和自己做都有。電子類的東西比如蘋果系列，當當已經有了。在大家電方面，明擺著像國美這樣的公司在全國范圍內是最有價格競爭力的，國美還有那么強的安裝售后。我們跟他們的合作一定是對銷售價格有約束的，我們一定會要求國美進入當當之后，給我們一個非常低的價格。
Q：去年許多綜合性網上商城加入了奢侈品，但是效果不是很好，你如何看待奢侈品這方面?
A：我們也在做一些嘗試。但主要問題是貨源不行。
Q：這次為什么將華北總部選在天津?
A：其一是行政效率，我們圍繞北京周邊談了很多的地方，談了一年還沒有結果，天津的談判速度和專業度都很好，一個跟你做事情的對家，它的專業度和行動迅速是很重要的，因為交易成本是公司必須要考慮的事情。其二，天津本來就是當當的銷售重鎮，前六名，所以我們要選一個距離上能夠快速服務北京顧客、天津顧客和整個華北地區的地方。
Q：當當未來三到五年的發展目標是怎樣的?
A：品類豐富是一個很大的目標，隨時隨地購物是一個很大的目標，因為現代人的生活節奏太快，大家的時間都出現碎片化的情況，怎么樣讓大家在這個時間解決他的生活購物的基本需求，我們需要新的東西，像我們有些手機，拍一張照片就可以搜索，這個事情是可以隨時進行的，提高顧客碎片化時間的利用。
