編者按
2011年的中國電子商務行業面臨著“入冬”的困境。鞋類B2C網站樂淘網CEO畢勝說：“我最近聽到‘電子商務’這4個字就比較惡心。惡心的原因就是男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了。”畢勝的這一句雷語多少反映了電商企業目前的無奈。
依靠資本推動的中國網絡商業模式己經進入生死困境，靠撰寫神話來拉攏投資者的大門業己緊緊關閉，逃出巨虧的魔咒成為電商們最頭痛的謎題。電商企業如果自身不能造血，巨額的投入與巨額的虧損在度過圈地期后是不能維系電商的成長的。電商企業的生存狀態到底如何?本報將陸續推出電商系列報道，敬請關注。
這是一家瘋狂增長的電商，也是一家仍在虧損的電商。
靠不斷壓低毛利率、拼命擴張的方式，劉強東帶著京東商城(下稱“京東”)開始了讓人心跳加速的飆車游戲，也成就了京東超300%的年復合增長率。
一個B2C網站，僅用六年時間便做到100億元的規模，京東可以說是電商的又一個奇跡。2011年，京東預定銷售額為260億元。但外界對于這輛超速行駛的快車的質疑聲從未間斷。
三輪的巨額融資，讓京東成為資本大鱷押注最大的電商，以至于有人笑侃“京東綁架了資本”。因為如果京東持續虧損、找不到盈利點，其“融資—擴張—再融資—再擴張”的模式，終會讓雙方走上一條不歸路。對資本來說，上市幾乎成為一場賭局。
而在資本過沉、增速過快的同時，京東面臨著物流、賠本賺市場、對規模運營與管理經驗欠缺、每個垂直細分領域都有強勁對手等問題，如果不解決這些問題。稍不注意，京東快車很容易便會翻車。
□贏周刊記者 陳純麗
增長之瘋
劉強東原在北京中關村做IT生意，2003年的非典，迫使其關閉了十幾家店面，但運營成本卻依然高企，為渡過這一難關，劉強東嘗試轉戰電子商務。2004年，嘗到甜頭的他組建開發團隊，正式上線京東商城。當時，外界對京東的認知是一家以3C起家的垂直B2C電商。
僅僅6年時間，京東商城便成為一家年銷售額超百億的電商。京東能夠實現快速增長，與電商環境的日漸成熟，資本的拉動、鋪天蓋地的廣告，以及劉強東的低價策略、從垂直平臺變成綜合平臺策略等因素不無關系。
對于京東來說，它最明晰的游戲規則就是——價格戰。
用低價擴大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。這是劉強東采取的策略之一。快速增加的出貨量能使京東對供貨商有更大話語權。當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東商城會繞過經銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進貨權限，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。
此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表，或是曾經聯合起來對廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商，如今都成為京東的合作伙伴。即使有廠商因京東低價策略而擔憂渠道竄貨問題，也只能無可奈何，因為隨著京東銷售期產品數量的不斷增大，廠商往往不得不屈服，成為京東的直供廠商。
盡管有業內人士評價京東的價格戰是一種既野蠻又不守規矩、既破壞行業規則底線，又是一種“自殘”的方式，但京東確實以低價策略搶占市場、靠市場規模吸引融資、然后繼續燒錢擴大市場份額的方式坐上了B2C行業的第二把交椅。
不過，通過價格戰占領市場，也很容易讓京東走向不歸路，因為伴隨著價格戰的，是高成本及低利潤。
京東現行的市場戰略，是通過價格戰來擴大市場份額、建大物流和供應鏈管理系統打造線上沃爾瑪綜合百貨商城的路線。京東發家于3C，但劉強東卻并不滿足于此，京東也早已不是單一的垂直平臺。
2009年末，劉強東將京東從一個垂直平臺擴充成一個綜合開放平臺。目前，商業版圖越做越大的京東，已經涉足包括3C、圖書、服飾、食品、藥品在內的多個主流領域。
而對于每一個新領域，京東幾乎都是以價格戰為開路先鋒高調殺進。最典型的莫過于京東與當當網在圖書領域的火拼。無論是315的返券大戰，還是從5折到4折的折扣對峙，抑或是壟斷、版權之爭，均吸引了不少眼球，更甚的是，劉強東甚至針對業績指標威脅圖書音像部門的管理層：“如果你們3年內給公司賺了一分錢的毛利，或者5年內賺了一分錢的凈利。我都會把你們整個部門人員全部開除!”言下之意，京東即便三年不賺錢也要與當當斗到底。
京東與當當的圖書大戰直接導致的結果是，當當的毛利率從25.5%降至19.5%，京東也犧牲了不少毛利率，以至于當當CEO李國慶今年一月在某公開場合隔空抨擊劉強東“既沒有戰略也不懂事”。
“無論打價格戰最終哪方贏了，都不敢隨意再提價。亞馬遜在美國基本已形成壟斷，也不敢隨意提價，因為那就等于給同業對手以及其他業態以競爭空間。商品在低價促銷時，的確會吸引不少用戶購買，搶占部分市場份額，而一旦恢復價格，其優勢就很難體現，又將面臨這個領域里其他電商的競爭。”業內人士指出，如果以高成本和不斷犧牲利潤的代價來搶占市場份額，只會讓企業自身和整個行業步入惡性循環，深陷泥潭，也無法形成自己的核心競爭優勢。
但在劉強東看來，B2C不打價格戰是不行的，但光打價格戰也不行。實際上，京東也有深陷價格戰而無法脫身的無奈。一輪輪價格戰后，在競爭對手的圍攻下，京東的價格優勢也變得越來越不明顯。
一淘網近日發布的“2011年四季度全網B2C商家商品價格指數”顯示，京東商城領漲B2C商品價格，漲幅為5%~15%。這一報告又一次引起一淘、京東的口水戰。京東發文反擊，強調“漲價15%純屬自殺”。盡管有業內人士認為這份報告不足采信，因為一淘網正在扮演“既是運動員又是裁判員”的角色。但有網友將此前購買的產品價格與現價對比，發現有部分產品確實已經漲價。這多少折射京東目前的困境：是繼續打價格戰增加銷量，還是提高單筆訂單的利潤?不提高單筆訂單利潤則很難用盈利來說服華爾街投資人，但不繼續低價策略則會給競爭對手可乘之機。
物流之殤
對京東來說，速度所帶來的并非全都是快感。隨著京東的業務不斷膨脹，關于它的負面新聞也越來越多。低價帶來的高流量，對京東的服務是一個嚴峻的考驗。
2008年在京東銷售額剛過億元的時候，其投資方今日資本總裁徐新對京東的瘋狂增長就表示出擔憂：“我們想幫他們控制速度。現在感覺怎么做都來不及，太快了。”練好內功是徐新當時給劉強東的建議。
然而，這輛超速行駛的快車還是不可避免地出現了并發癥。在京東的發展過程中，最遭詬病的便是物流，這也是制約京東發展的大瓶頸。
2009年春節前夕，元旦和春節的促銷使得訂單猛增，遠遠超出京東的配送能力以致出現爆倉。為解決這一問題，京東的高管不得不輪流去倉庫加班到深夜，協助揀貨打包。即便如此，用戶依然抱怨京東貨物運送的遲滯。此后，物流跟不上訂單增長的例子比比皆是。
劉強東萌生一個龐大的倉儲和物流建設計劃，并很快付出實踐：從2009年下半年開始，京東將所融資金的70%全擲在倉儲和物流上。目前京東已在華北、華東、華南、西南建立了四大覆蓋全國各大城市的物流中心;在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、武漢、廈門等40余座重點城市建立了配送站;此外，京東還正在籌建一個叫“亞洲一號”的現代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那么大”。按照劉強東的整體規劃，京東將要在五年時間內投資百億資金來建設自有倉儲物流體系。
京東期望在送貨速度方面建立優勢，拉開競爭對手的距離。為實現這一目標，劉強東還提出“211限時達”：即上午11時前提交現貨訂單當日送達;夜里11時前提交的現貨訂單第二天上午送達。京東將“211限時達”稱為自己優質客服的一個標桿。不過即便如此，還是依然存在諸多投訴，因為在節假日或促銷日，京東的承諾根本無法兌現。
目前京東自有物流主要用于3C類小型產品等的配送，對于大家電，京東選擇了與專業經營大家電配送的第三方物流公司合作，但第三方物流在標準化服務上不及其所要求的水準，配送過程中中轉的次數太多，不僅時間長，產品的物流損毀頗為嚴重。
“第三方物流的投訴率是京東自有物流的12倍”，這讓劉強東久久不能舒展開緊蹙的雙眉。劉強東坦言，也有過收購物流企業的想法，但是現在存在的物流企業要么是B2B，要么是C2C，很難找到符合京東商城這類B2C需求的物流企業。
京東自建物流可以說是目前我國第三方物流發展水平不夠時的無奈之舉，但無益于京東未來核心競爭力的形成。
業內人士指出，京東自建物流倉儲、把貨物集中買賣，不受渠道和廠商的折騰，雖然目前能贏得一定的產品定價權和競爭力，但隨著產業形態不斷升級和第三方物流的完善，自建物流的競爭優勢將不再重要，產品業態向服務業態升級的過程中，將出現產品不值錢、價值在增值服務的局面。到時，控制產品的京東同樣將喪失定價權和競爭力。
而京東巨額的物流投入，也是導致至今京東仍是虧本狀態的原因之一。劉強東預計，到2015年第二個五年計劃結束的時候，研發和物流建設大部分結束，京東商城的成本將從投資成本轉向運營成本，物流僅占銷售額的4%左右。而目前京東最大的投入是在物流和研發上，“公司每年花費中約有70%~80%在這個方面”。
此外，隨著業務量激增，其服務水平難以維系、滿足客戶需求。退貨產品翻新重賣、送貨慢、送錯貨、物流損傷以及客戶維權困難等成為被投拆最多的問題，而這涉及供應商、內部管理、物流、售后服務諸多領域，這些問題不解決，勢必造成大量忠誠客戶逐漸流失。
面對供應鏈管理和物流這兩大短板，劉強東稱“需要時間”來改善。劉強東稱自己最后悔的是沒有在起初的時候就建立物流體系。但即使將物流體系建立起來，如何管理確保其有效運行也非易事。對此，劉強東也承認，“如果我們不做物流，我們會失敗，如果我們管理不好這個物流體系，我們也會失敗”。
管理之難
在京東快車超速行駛的過程中，與業務同樣快速膨脹的還有京東的組織架構。京東前營銷副總裁徐雷稱，像細胞裂變一樣，京東的部門在不斷拆分、擴大，不斷有全新的部門冒出。僅在2010年，京東就一口氣引進了6名副總裁，導致分管業務的副總裁達12人之多。平行部門之間競爭異常激烈，進而更加劇了各部門招兵買馬壯大實力的沖動，陷入新一輪的循環競爭。
從2007年的200多人，到目前的逾一萬名員工，京東的人員規模至少增長了50倍。劉強東表示，員工的產能要有25%的冗余。也就是說，現在需要100人，京東就招125人，另外25人做后期的發展。他試圖通過這種方式增強京東的彈性，以備吞食更大的獵物。
劉強東對外宣稱，今年還要招2萬人，包括倉儲、研發和客服人員等，其中配送員為1.5萬人。人員規模劇增、舊部新軍共處一個平臺，這些都在逼迫京東盡快統一價值觀與文化、重建管理體系。這么多的員工，如果管理不當，京東無疑將面臨成本失控的風險，以及組織結構官僚化的風險。
對京東目前的最大問題劉強東直言不諱：不是資金鏈的問題，而是管理能力的問題。京東的膨脹帶給劉強東更多的是從一個開疆擴土的開拓者轉變成為一個企業管理者的角色的挑戰。
劉強東早就意識到比以往更需要學會如何管理，因為“由此帶來的失控，會讓公司陷入巨額的虧損”。
因此，他上中歐商學院EMBA的管理課程，看沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳。他每天都會花兩個小時看用戶評論，好對公司流程改善和公司企業文化的建設提出更多意見。
但京東此前那種追求速度的魯莽勁依然濃厚，并試圖把不斷涌入的新員工也變成這樣。“不怕你做錯，就怕你不做。”劉強東對員工說。即使是入職IT崗位的員工也要去庫房和配送站實習，好了解京東商城的流程，同時體會在巨大訂單壓力下奔跑著工作的感覺。
京東后臺的系統控制著這種速度。京東商城的后臺系統把從網站訂單、客服到行政等每個部門都囊括其中，好讓每個人都高速運轉。但有些東西無法用系統來控制，劉強東的文化建設也暫時很難產生效果。
劉強東強調，京東在人員劇增的情況下，靠什么來做服務?唯一可行的是企業價值觀教育。不過有業內人士指出，這恰是京東需要進一步建立的東西。目前京東的管理，仍擺脫不了劉強東的專制色彩。
盡管劉強東對媒體放出豪言以顯示他的“充分授權”：“一次支出3000萬、4000萬這樣的額度，我根本不知道，不需要我簽字。4個億也不需要我簽，全到副總裁那里。”但事實上劉強東又給了審計、監察、協調等部門更大的權限，以加強對各管理層級的權限控制。
在業內人士看來，劉強東是個有控制欲又專制的人，在京東的第二個“五年計劃”——《風起2015》900多頁紙當中，并未涉及的一項內容是：公司沒有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之內不考慮交出去。”劉強東說。
如果有投資人向他要控制權，劉強東則會“非常禮貌地告訴他一句：請你出去!”這一點沃爾瑪早已經領教。此前傳沃爾瑪要控股京東，被劉強東直接拒絕了。這在一定程度上反映了他的管理風格：沒有人敢挑戰他的權威，整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。
這樣的風格從京東商城多次的轉型也可以看出來。從做IT產品的代理商到做零售商，在做電子商務，將3C品類擴充到百貨，都是劉強東力排眾議的結果。京東商城能有今天的規模，某種意義上可以說是“專制”的勝利。而只有他才能駕馭這輛列車，從而不至于令其脫軌。換個角度，要成就每年200%-300%的增長，沒有一個這樣掌控一切的主心骨，也幾無可能。但是，隨著京東銷售規模的不斷擴大，京東自身的管理體系能否跟上，將決定京東的成敗。
外患之多
2010年10月，劉強東將全國的高管召集到北京，在兩天的封閉會議中進行自我打分并展開討論，分析組織管理能力的優劣。劉強東希望“踩剎車”，通過減少促銷的方式讓訂單增長量放緩，這樣倉儲、物流和客服可以留有余地，進而提高服務質量，讓整個公司從流程到文化都能更加從容地發展。
但踩剎車注定變成空談。業績壓力以及強勁的對手使京東無法放慢速度。為了做大，為了粘住客戶，京東實現了全品類跨越，并在進入每個領域遇阻的時候高調對抗，絕不繞路。對劉強東而言，京東現在要的是規模!規模!從產業的角度來說，京東扮演的是一個攪局者的角色。既是攪局，就一定惹來非議。長江商學院副院長滕斌圣分析，京東在百貨商品戰術上打的是游擊戰。出來一個，打一槍，先不管賺錢與否，斥資也要先占領市場，這個戰略長遠看來是對的。但是，短期內一定會導致行業生態的紛擾。
事實也是如此，每個垂直領域——京東涉足的家電、服裝、圖書、百貨領域，均面臨著和淘寶、當當、國美蘇寧等電商同質化競爭的局面。
最強大的競爭來自淘寶商城，這家擁有巨大品牌優勢的對手近年也呈瘋長之勢，并超過京東成為B2C市場的老大。
在圖書領域，京東與當當的圖書大戰可謂經典，這種戰爭隨著京東品類擴張的邊界無限放大，京東面臨的甚至是多線同時作戰。
在3C領域，來自美國的新蛋網是京東的老對手。它有著優秀的后臺系統，和京東相比，新蛋能更準確地統計消費者的行為，預測庫存和指揮各個部門之間的配合。而且，新蛋在中國也像京東一樣打價格戰。
國美和蘇寧也跟京東打起價格戰。業內人士指出，國美和蘇寧均有龐大的銷量基礎及與供應商多年建立的關系，具備對廠商挾天子以令諸侯的能力;和國美、蘇寧超過千億的年銷售額相比，在采購價格上，京東并無優勢。此外，京東的物流短板也限制了其發展，而國美、蘇寧遍布全國的物流配送體系，早已布局完成，傳統大家電領域，鄉一級以上的市場，只要下單，就可以送達。
此外，京東的供貨商正擔心京東在變成另外一個強勢的國美和蘇寧。2月8日，一份坊間流傳的供貨協議揭示了京東商城有意提升毛利的戰略意圖。該協議顯示，京東商城要求其供貨商給予京東商城20%毛利率、總額不低于100萬元的毛利保底，并向京東商城繳納每年20萬元的品牌服務費。
業內人士稱，京東商城這種渠道類的電商平臺，其發展模式與國美、蘇寧近似，借助規模優勢向供應商壓價，低買高賣。京東商城對供貨商3C品類的毛利保底水平已經接近蘇寧、國美。他表示，隨著京東商城的規模擴張，供貨商在京東上會越來越難賺到錢。
據某位京東商城供貨商透露，京東方面要求其平臺供貨方的售賣價格不得高于其他平臺，否則，京東有權收取對該供貨方采購價格的5%作為補償。
在服裝領域，京東肯定難以追趕淘寶和其他垂直電商。
而日用百貨讓劉強東更為頭疼。“日用百貨不是一個標準化產品，有時無法用簡單的文本和圖片形容。”對于這些這兩年才進入的品類，京東面對供應商一直沒有太多的優勢和話語權，不但價格優勢缺乏，更有缺貨問題，日用百貨品類尤甚。
有業內人士指出，當京東的商品變得越來越廣泛，但卻越來越不專業的時候，想讓顧客什么都在京東消費將變得很難。如果銷量無法快速提高，這些新增品類將成為進價成本高、周轉速度慢的雞肋產品。
盈利之惑
京東的廣告宣傳攻勢是相當高調的。大手筆的燒錢、投入大于產出、惡性循環等讓京東備受爭議，不少人提出質疑：這種“前期燒錢后期引資的狂奔式運作模式”到底能走多久?錢也有燒完的一天。
近日，路透財經一位專欄作家撰文指出，京東商城的資金鏈也日漸吃緊，或將最早于3月上市融資。但劉強東在接受媒體采訪時強調，京東在電商市場看衰之前拿到的15億美元投資，目前大部分都沒有花。
即便資金充足，能不能提供清晰的盈利模式，實現規模化盈利，是京東未來面臨的最大挑戰。當前京東的盈利突破點主要有三個：產品、增值服務、營銷。
但業內人士分析，從產品層次來說，價格戰沒有前途，只能是琢磨去提高產品附加值。產品附加值的來源可以是差異化、消費者體驗、定制。一般而言，好的體驗和服務有助于平臺成長，但形成附加值較困難，比如物流配送水平。
京東熱衷于模仿學習沃爾瑪的線下模式，但卻無法去低成本地提供多品種、小批量的產品。規模化定制更是需要產業鏈的高度整合、充分調動大中小企業的能量，以目前京東的發展思路，很難。
從增值服務來看，京東還沒有能帶來可觀收入的商業模式。京東的電商模式已暴露出自身的局限性：即在利潤空間有限的產品和渠道規模之爭上。互聯網一個重要的發展趨勢就是平臺(設備)不值錢或者不賺錢，而通過之上的增值服務來賺錢，謀求從渠道和產品向服務升級的轉變。京東急需思考如何提供差異化的服務，重點思考怎么從服務這塊兒開發出增值收入。比如未來電視機可能不賺錢，而靠賣服務賺錢，把價格戰扔給了第三方渠道，自己去經營差異化的服務，在收費和收入構成中，服務的比例將不斷上升。
京東如果只是忙于擴張市場份額，把渠道做得再強未來也可能只是為他人做嫁衣，無法保證是否形成自己的核心競爭力。沒有服務，忽視“人”，沒有增值，就沒看懂互聯網。賺小錢還是賺大錢、在產業鏈上的話語權可能不再取決于產品和渠道，而在于服務的控制權、在于新商業模式上的主導地位。
該人士指出， 京東雖然不斷在擴大市場份額，但是危及生存。不計虧損大打價格戰，想形成規模后再迎接盈利拐點，恐怕沒這么簡單。
