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1
1989 年的那個夏天，少年劉強東很苦悶。
不只是因為那年的夏天格外炎熱，還因為對成人世界的失望和不滿。
他父親曾經答應他，只要他中考考上宿遷中學，就帶他到上海玩。
劉強東考上了，但他父親卻失約了。
說不清是出于什么原因，可能是賭氣，可能是對外面世界的好奇已經達到了峰值，劉強東決定偷跑出去，到江西九江和湖北黃梅投奔親戚。
劉強東至今記得他從南京往江西的那條江輪上用油漆涂裝的編號“江蕪 129 號”，這條大輪船溯著長江而上，在輪船頂可以看到江心漩渦和岸邊白潮。
其實劉強東對江河和輪船并不陌生，他父母就是跑船的，從小劉強東就會在船上玩耍。
但這是第一次，他見到這么多陌生人，到這么遠的地方去。
那年劉強東 15 歲，剛剛初中畢業，在船上他認識了一個跑江湖的老頭，老頭會耍猴，會變魔術，給劉強東講了很多江湖故事，還教他魔術，光紙牌魔術就教了 30 多個花樣。
下船的時候老頭問劉強東要不要跟他走，瀟瀟灑灑闖江湖，浪跡天涯無歸途。
劉強東很心動，當然也可能是喜歡老頭那只猴。
但是在拜師前他想到一個問題，自己還要考大學。如果不考大學，自己這么多年書不是白讀了么。
于是他忍痛揮別老頭，幾年后考上了人民大學社會學系。
當然后面他發現學社會學的極難找工作，堪比另一個難兄難弟人口學，未來的就業前景可能還不如學賣藝。
這就是后話了。
現在我們知道，如果劉強東走江湖去了，也就沒有后面的京東了。
也許在另一條時間線上，另一個世界的劉強東選擇的是拜師學藝，游戲人間。這個故事可能就會變成電視劇《毛騙》一樣的劇情，沒有商戰，但是有千術，風門，還有江湖兒女。
京東這家公司后來還經歷過非常多的風風雨雨，京東前身的京東多媒體，就被非典逼得差點倒閉。
但真正意義上決定京東生死存續的，其實是 1989 年的那一天，劉強東想不想考大學。
感謝高考，感謝教育。
這段經歷在本世界的劉強東身上，留下的唯一印跡，明面上只有很多年后他和員工一起喝酒的時候，興之所至，在席間表演的紙牌魔術。
然而在他的人生軌跡里，這次獨立出行還有更長遠的意義所在。
那是他第一次從家鄉走出去，雖然走得并不遠，但也足以讓劉強東思考很多東西。
關于人生，關于生活，關于自己想要做什么。
從中關村海開市場的 4 平米攤位，到隔壁寫字樓的 3 個辦公室，再到京東零售，在零售基礎上發展起來的京東物流，乃至今天的京東數科和京東健康。
劉強東做的事情越來越多。
他看到了世界，世界也看到了他。
2
京東這家公司的起點是從中關村擺攤開始的。
但是在去中關村擺攤前，劉強東其實還曾經有過一次失敗的創業經歷。
當年還在讀大學時的劉強東意識到一個問題，自己可能會畢業即失業。
事情是這樣的，劉強東宿舍的老大和一個女孩子表白，女孩子說你們學社會學的連工作都找不到，憑什么找老婆。
那還是一個談戀愛奔著結婚去的純真年代，但是劉強東從老大的哭訴中提前感受到了社會的殘酷。
在危機感的督促下他買了一堆計算機專業的書，每天抱著啃，自學了編程。
劉強東做的第一個超前預判，可能就是提前很多年轉了CS。
后來無數學弟學妹都紛紛轉了CS，直到今天。
千軍萬馬CS，萬物起源CS。
學會編程以后劉強東支棱了起來，給老家的政府部門編寫電力管理系統，給沈陽的快餐店編餐飲管理系統，只要是能賺錢的兼職他都干。
到了大四，他覺得自己該創業了，就拿著攢下的十幾萬，加上和父母親戚借的錢，用二十萬現金盤下了學校邊上一個川菜館子。
和女朋友拎著書包裝著錢走向餐館老板的劉強東，那一刻夢想成為未來全國連鎖的餐飲巨頭。
然后社會經驗太淺的他，毫不意外的被生活按著打。
他以為自己買下了那個店面，結果他連產權證是什么都不知道，直到四個月后房東來催房租，這個時候他才發現自己被原來的老板玩了。
他給餐廳員工最好的待遇，每人發一塊手表，工資是市場價兩倍，員工宿舍不是地下室而是樓房，每餐必有新鮮的兩葷兩素。
當時還很傻很天真的劉強東覺得只要對他們好這些員工就會努力工作，小時候聽的俠義故事里都是這么說的。
結果餐館開了兩個月，大廚和收錢的小姑娘談戀愛了。
兩人一個虛報耗材，一個假填賬目，把店里的資金都掏走了，倒閉的時候劉強東還倒欠了二十萬。
從此世界上少了一個餐飲大鱷，多了一個對人性產生懷疑的大學生。
這份懷疑一直到多年以后才冰釋。
在一家外企待了一段時間后，劉強東才知道原來當初面臨的那些問題都可以用成熟的管理體系來規避。
先有規則，才有人性。
用毫不設防的態度去考驗普通人，他們禁不住誘惑，不完全是他們的問題，也可能是自己的問題。
但是這樣的錯誤其實無可厚非，因為就在幾年前，劉強東還只是一個把鄉親們湊的 500 塊生活費縫在內褲里，一個人赴京讀書的鄉村少年。
要求他對商業，對人性的認知一蹴而就，是過于嚴苛的。
如果沒有經歷八十一難，誰又會拿起屠刀?
3
很多年后，劉強東在京東的管理中特別注重規章和體系的建設。
舉個小例子，京東的倉儲，一開始是用人工記憶貨架編碼的，劉強東改成了數字系統錄入。
很多老員工覺得多此一舉，但是劉強東堅持要改，不是因為不信任人性。
而是因為，隨便考驗人性，本身是對人性最大的不尊重。
如果說重視體系是劉強東收獲的第一個教訓，那么不要松開對業務的掌控，就是這件事情的第二個教訓。
在最早的那次創業經歷中，劉強東把采購和消耗的管理權全都交了出去，在出事前屬于一個兩眼一抹黑的狀態。
不握在手里的業務，是必然會出問題的。
所以后來京東一直在規避把業務外包出去。
到了今天，京東的所有工作人員，從平臺客服到物流小哥，都是和京東簽合同的。
不用外包，是京東和行業內其他公司最大的區別。
這里不是說用外包有錯，外包又不違法，只是一種商業模式罷了。
甚至從成本和性價比等各個角度來說，外包才是最省事的做法。
在一家公司剛起步的時候，用外包是正常的，因為誰也不知道最后能不能跑出來，那么正常人的思維肯定是先將就著跑起來。
放著成熟的、懂業務的外包公司不用，非要自己從頭搭建，這是很沒有性價比的選擇。
但是在這件事上，性價比恰恰是最不重要的。
劉強東在最開始搭建初始架構的時候，就堅持要用自營。
從京東商城的自營售后到京東物流的倉配一體，整個鏈條上的所有環節，都掌握在京東自己手里。
這個決策在當時甚至顯得有些狂妄，因為這是連亞馬遜都沒有做到的事情。
亞馬遜把“最后一公里”的配送外包給了聯邦快遞和UPS，這也是絕大部分電商平臺通行的做法。
當然現在亞馬遜的腸子都悔青了，搞自有物流的最后機會硬是被拖沒了。
當然這是后話，在當時，大家就是覺得亞馬遜都沒有的東西，你京東憑什么做。
不光是外人這么覺得，包括京東的投資人也這么看。
2007 年，劉強東在董事會上提出自建物流的戰略規劃的時候，投資人問你做過預算沒有，劉強東說我算了一下要花 10 億美元。
連 2000 萬美元都沒有融到，怎么就敢想花 10 億美元的事情，我是不是投了個憨憨。
劉強東很樂觀，錢不夠就慢慢做，一點點試水，總能跑起來的。
為什么一定要做自營，連物流也要做自營，很簡單，外包什么都好，但是他不是自己人啊。
人少、公司體量小的時候還好，可以讓自己人盯著，但是當公司大了以后外包就會變成尾大不掉。
京東有過一段時間是把物流外包給物流公司的，而物流公司也不是自營，同樣是外包給了個體的小加盟商。
這種外包的外包，就導致中間溝通非常麻煩，效率極低，而且平臺對具體快遞員的影響力同樣極低。
客戶遇到暴力卸貨，丟貨，甚至是快遞員監守自盜的情況，向平臺反饋，平臺根本無力解決。
很多公司的一線服務不好，被用戶吐槽，但是公司自身也沒辦法，因為他們的一線服務是外包出去的。
一線服務直接決定用戶對你的印象，其他地方做得再好，用戶討厭你，一切就等于零。
當你使用外包的時候，你不可能要求外包人員有多強的敬業精神，多好的服務態度。
因為外包人員是毫無保障的，如果公司不想用你了甚至不需要開除你，和派遣你的勞務公司說一聲就可以。
外包人員本身也是在不同公司之間兜兜轉轉的，好好干活為他帶來的積淀很少，而敷衍塞責帶來的后果也很小。
而偷懶是人的天性。
這里待不下去了，我轉頭就去另一家了，流竄式的工作方式必然帶來流竄式的工作態度。
但是在京東，無論是一個默默無聞的小客服，還是給你送貨上門的一個快遞員，他們都是“在為自己的公司干活”，他們身上是有合同的。
公司不能隨便開掉我，我做這些事情是有保障的，我的醫療、健康、工作時長公司全都要對我負責。
從商業的角度來看，自營和外包之間，沒有誰對誰錯，只有取舍。
但是從用戶體驗的角度來說，外包跟自營永遠是兩個維度的體驗。
目前電商行業的客服和售后全面自營的公司只有京東，物流行業多年來堅持自營的公司只有順豐和京東，其他對手是近幾年才開始有所動作。
不是其他大公司不知道自營的好處，而是當你平臺做大以后，任何底層架構上的變動，都是會傷筋動骨的，因為觸及到的外在利益太多了。
物流行業另一個使用自營的公司，一開始也是用外包的。
后面意識到問題，要轉自營的時候，公司老板甚至做好了被人物理消滅的心理準備。
恰如控制論創始人維納所述的馬掌釘故事，起步階段的決策，會決定幾十年后公司的天花板。這種初始狀態對演變過程的高度影響，在科學上被稱為“混沌系統”。
商業，就是一個最鮮明的混沌系統。
4
不計成本的決策背后，是不得不計的代價。
多年以后，京東的戰略被無數人說成“重模式”，乃至被外界質疑盈利能力。
劉強東在一次演講中談過這個問題。
他說，
“京東光是要繳納的社保基金就超過 25 億，如果京東也學某些公司，使用勞務派遣，使用合作加盟，不給員工繳納五險一金，盈利其實很簡單。”
“從 2013 年起，京東每年都會投資一個新的門類和領域，而且不考慮短期收益，如果不把現金流拿去投資，而是拿來注入現有的已經成熟的老業務，也很容易盈利。”
但是這樣的盈利，除了財報好看，故事好聽，其實沒什么意義。
至于故事，京東從來不相信故事。
比起那些光鮮的華爾街金融神話，京東做的事情確實很土。
但很有意義。
一方面，作為一家頭部互聯網公司，京東有數萬名藍領員工。
其他互聯網公司也有藍領業務，但是業務線上的一線員工和公司主體基本上沒有強綁定。
但京東的這些藍領員工，真的就是法律意義上的京東員工。
京東的一個小客服，一個普通快遞員，在“互聯網一線大廠員工”這一重身份上，和其他大廠的技術，運營，管理人員沒有本質上的不同。
而在京東之前，這些人在很長一段時間里，都是另一個名字：
“農民工”，或者“臨時工”。
京東為這數萬人支付業內較高的工資，提供相對完善的福利和保障，并且希望他們為京東的客戶提供質量較高的服務。
這是一件對等的交易，很公平。
但一個大公司肯和普通員工做到公平，哪怕只是相對的公平，這本身就很珍貴。
另一方面，京東不是不能盈利，也不是不想盈利，而是盈利的方式和常規的商業模式不太一樣。
這種盈利，是在長期范圍內的，最終的盈利。
漂亮話誰都會說，但京東做到了。
近期京東健康，還有京東數科都在上市，包括整個京東的股價都在漲。
這是京東 “重模式”展現后勁的一年。
2013 年剛成立京東數科的前身，也就是京東金融的時候，很多人心里其實都沒什么底，愿意干下去，多半還是因為信任劉強東的判斷。
年底，時任京東金融CEO的陳生強在紐約和劉強東聊天，陳生強問劉強東對京東金融的發展有什么規劃，劉強東說了兩句大白話。
“想做最長久的生意，一定是做最苦的，大家都不愿意做的事情。”
“如果可以掙 100 元，掙 80 元就夠了，另外 20 元別掙。”
后來的事情大家都知道了，京東金融不但成為了整個京東內部金融業務的驅動核心，同時也在互聯網金融領域，為京東跑馬圈地，占據了一大片市場。
后來京東又把京東金融變成了京東數科，那是 2018 年，京東的金融服務能力已經日趨成熟。
當年不理解的人，這次依然表示不理解，覺得你顧好一畝三分地就可以了，為什么總要去做新的事情。
但是到了現在，這一塊也早就盈利了，還上市了。
舒適區外面確實有新風險，但同樣有無限可能。
2014 年初，京東開始在京東商城里上架醫療用品和藥物，當時外界不以為意，覺得只是全品類戰略的一次小小擴張。
那時還沒有人能想到，到了 2017 年末，京東的步子會從電商一步跨入在線醫療。
2019 年，京東健康拿到了超過 10 億美元的A輪投資，從京東拆分出來，開始獨立運營。
2020 年，京東健康正式提交招股書，成為繼京東物流、京東數科之后，京東孵化出的第三只獨角獸。
這是屬于“重模式”的長期優勢。
不光是做前端服務，還要做供應鏈，做技術，不光是吃甘蔗最甜的那一截，我還要把甘蔗的十截全都吃透。
2013 年就有人說京東的模式和很多商業常識相悖， 2018 年也有人說京東的很多戰略像是圍棋里的“無理手”，摸不透落子用意。
但是到了 2020 年，我們再來回顧劉強東的布局，會發現他在思路上其實是一以貫之的。
在起步階段做好最完善的架構，即使當下用不上。
在實踐階段不強求當前的利益，即使外界不理解。
投資不同的領域持續滾雪球，即使并不是風口。
在這樣的策略下，京東一開始的速度可能不快，聲量可能不大，一直是默默發育。
但是發展到了后期，就無法反制，直接起飛。
這是中國傳統觀念里非常推崇的一種路線，這個路子非常“正”。
劉強東自己的成長路線也是一個非常“正”的故事，父老鄉親供他讀大學，從中關村小商販起步，上過當挨過揍，享過福也吃過肉。
最后功成名就，回報家鄉，把宿遷一個前貧困地區硬生生推入互聯網行業，變成了互聯網公司客服聚集地。
這就是古代話本小說里最標準的富貴還鄉劇情。
當然，這種很“正”的策略也有問題，就是回報周期太長了，很多人不一定能堅持到開花結果。
但是劉強東這個人吃過大苦，所以可以堅持。
他就是一直走了出來，雖然萬人都說他那樣的戰略遲早把自己拖死。
京東也一直走了出來，雖然深一腳淺一腳。
走到今年，就是出成果的時候。
今日果，昨日因。
5
京東為什么能把一個個短期內看不到具體回報的戰略堅持下來，這是一個很有趣的問題。
劉強東性格上的“軸”并不能解釋一切，這個因素肯定有，但是如果盡歸于此，就未免過于宿命論。
從方法論的角度來解讀，劉強東必然是看到了什么，所以才會堅信自己的戰略最后能成功。
答案并不復雜，劉強東看到的，是“人”，或者說是用戶。
京東曾經經歷過轉型電商、全品類商品、自建物流等發展節點。
轉型電商，是因為當時非典疫情讓顧客不敢出門，當時已經占據全國光磁產品市場六成份額的京東多媒體由此開始嘗試線上銷售。
做全品類，是劉強東判斷品類范圍決定市場上限，也是因為有大量用戶反饋希望在京東上買到更多不同的東西。
至于自建物流就更是如此，用戶對外包物流的差評反饋是劉強東下定決心的直接原因。
至于后面去做京東數科和京東健康，也都是因為用戶確實有這樣的需求，絕非無的放矢。
比起所謂的方向，重視“人”，是京東核心競爭力的來源。
和其他平臺相比，京東一直是一個非常特別的存在，它和同行沒有特別明顯的對沖關系，不搶某一部分客戶，搶的是所有客戶的某一部分需求。
也就是對“舒服的購物體驗”和“品質商品”的需求。
尤其是當你需要大件的商品，你需要核心服務的時候，你需要對產品風險兜底的時候，不管你平時用的是什么，這個時候你一定會選京東。
體驗過京東自營服務的用戶，對京東的服務是難以挑剔的。
尤其是在和其他平臺做過對比以后。
京東的東西是最便宜的嗎?當然不是。
但是在接受這個價格的前提下，京東的購買體驗確實是讓人覺得最舒服的。
用戶需要的“舒服”其實非常簡單，不是要你態度多好，說多少好聽的話，這些都不重要。
就兩點。
一，準時，守信，說到做到。
二，售后服務做好，前后一致，跟蹤到底，不要我一確認收貨，后面出問題就找不到人了。
京東物流快是一方面，更重要的其實是確定性。
說送到就是到。
而且當你快到了一定程度，準時到了一定程度的時候，你其實不太需要營銷，用戶自然會知道你的優勢。
只要是京東自營這四個字，在用戶心里就代表品質，代表快速，代表準時。
尤其是今年的疫情，讓幾乎全社會的用戶感知到了這一點。
在其他快遞都停運了，找不到人的時候，只有順豐和京東還在。甚至可以說，就是這兩家物流，維系著疫情期間電子商務的TO C業務。
什么叫穩，就是遇到事情的時候扛得住，站得出來。
京東證明了自己的穩，那么用戶在遇到緊急需求，在出不得岔子，等不了，拖不得的時候，當然會選擇京東。
還有就是客服和售后。
京東的客服隨時能找到人，售后隨時會跟到底。
我在其他地方買的東西，如果出問題了，平臺有可能會叫我自己去找廠家。
從邏輯上來說這很合理，因為正常故障和平臺無關，本來就應該是廠家來解決的事情。
但是問題來了，廠家應該解決問題，那么消費者也應該自己解決廠家嗎?
這個問題其實是說不清的，正常平臺都會想推掉這些責任，能推給廠家的就給廠家，能推給消費者的就給消費者。
但是京東在這件事情上不一樣。
不管是因為什么原因出的問題，反饋過去，京東的售后會負責聯系廠家，負責解決到底。
你不需要和售后撕X，更不需要去打電話給廠家撕X，這些都不需要，反饋過去，等結果就可以了。
這個時候就會出現一個對比。
用京東自營，不一定是最便宜的，能買到的東西不一定是最全的，但絕對是最省事也最省心的。
這些東西，你做了和沒做，在用戶眼里其實看得很清楚。
就像新手嘗試裝機，不管是買整機，買筆記本還是裝機，如果你要買，別人給你建議的時候，只能是京東，包括你買配件都是建議你京東自營。
對一個老手來說，他建議京東的時候，不代表他自己會選擇京東，因為京東不一定是性價比最高的。
但在他給人建議的時候，他會推薦京東，因為京東肯定是最穩的，新手想不被坑，那就是去京東。
即使東西有問題，京東的售后也可以解決問題。
京東物流的規模和運力是一直在增長的，那么等京東物流的運力溢出的時候，是不是可以去承接其他需求?是不是有可能成為下一個主流快遞?
只要其他平臺愿意接入京東物流，只要京東物流的運力足夠，用戶肯定是買賬的。
而且用戶會自己給不同的平臺打標簽，有的平臺是買一些稀奇古怪雜七雜八的東西，有的平臺是買便宜的日用品，有的平臺是買大件的、貴重的、品質的東西。
這和不同的用戶群體無關，只和用戶的不同需求有關。
小縣城的用戶一樣會買家裝用品和大型家電，北京三環內的用戶一樣會買衛生紙。
京東抓住的，是用戶對品質的需求，對服務的需求。
那么只要京東堅持住這個特點，只要用戶還需要這些品質和服務，京東的市場就不可能動搖。
商業環境會變，用戶需求會變，但人不會變。
正是因為看到了這一點，所以京東做很多業務，都是寧可先少盈利甚至不盈利，冒著一個極高的成本，也要提供優質的服務，抬高品牌調性，并且追求最后的規模化。
關鍵是，之后隨著業務的規模化和標準化，成本是會不斷下降的，這個時候又可以用同樣的服務去提供給價格敏感型的用戶。
用戶可以接受高價轉低價，但是很難接受低價轉高價。
看似都是一分價錢一分貨，但是這里面有一個隱形的“貨”，那就是品牌價值。
用車企類比一下，當我一開始就賣兩百萬的跑車的時候，我再去降低成本，做幾十萬的車，用戶會覺得這是一個賣跑車的品牌做的車，幾十萬買到的還包括品牌價值。
而當我一直賣十幾萬的低端車，忽然有一天我要賣跑車了，即使我的跑車真的值這個價錢，用戶也會覺得你的名字就不配和跑車放在一起。
有的公司的思考方式是這樣的：為了降低成本，我要說服用戶接受更粗糙的服務。
而京東選擇的方式是：用戶只需要接受優質服務就可以了，降低成本是我要考慮的問題。
這其實并不是什么高深的商業戰略，而是劉強東從一開始就在用的方法，從他在中關村擺攤開始，京東就做過類似的事情。
當時京東多媒體賣硬件設備，員工還附送裝機和維護服務，很多客戶就是沖著附送的技術服務，也要通過京東來購買。
后來京東多媒體賣刻錄機，直接用進價甚至略低于成本的價格賣出去，因為有了刻錄機就一定要買光盤，而光盤是按市場價出售的，合計一算還是盈利了。
這樣的利潤率可能不高，但是回頭客多，勝在長久。
如果只看到利潤率，那么應該去試探用戶的底線，在底線范圍內通過壓縮服務質量來壓縮成本。
但是京東，或者說劉強東，在數字計算和商業思考之外，看到了里面的“人”的因素。
作為一個普通人，大家的想法其實都是相似的。
想省事，想偷懶，想得到尊重，煩透了那些花錢還被百般敷衍的腌臜事情。
這并不是什么高要求，就是一個凡人基本的需求罷了。
你不要給我廢話一堆，我付錢，你把事情辦好，大家兩不相欠就很好。
這就是京東的核心競爭力，尊重人性的不能。
6
邏輯其實并不復雜，唯一的問題是，有些東西是只有凡人才能理解凡人的。
劉強東本人的起點也很低，甚至可以說，他是同級別的商業大佬里面出身最低的一個，應該沒有之一。
為什么劉強東能看到凡人的需求，因為他自己就是凡人。
很多用戶體驗上的問題，只有真正吃過苦頭的人才能注意得到。
有的人不會想到平臺竟然還需要客服，客服竟然還需要培訓，培訓內容竟然還是客服要有禮貌。
因為一個沒被生活毒打過的人，他會覺得人天然是能自己解決問題的，其他人天然是對你彬彬有禮笑臉相迎的。
京東的客服培訓里有一條是這樣的，讓客服蒙著眼睛去聽講師的話，什么時候能通過聲音判斷出對方是在微笑還是面無表情，才算出師了。
如果沒有被冷冰冰拒絕過，是想象不出來用戶能從聲音里聽到微笑這么細節的東西的。
只有一個見過世界至暗，人生至暗的人，才最知道如何讓同樣是凡人的用戶，感受到光。
劉強東沒什么傳奇的，不過就是一個農村的苦孩子，通過讀書，創業，改變命運的故事。
當他 5 歲那年，因為父母跑船，在家里獨自照顧 3 歲的妹妹，一個人想辦法把米煮熟，最后卻只得到一鍋焦黑的糊糊的時候。
當他 15 歲那年在長江上第一次望見宿遷之外的天風，在金陵城沒錢住賓館也沒錢打車，步行五十里看人間繁華與他無關的時候。
這個普普通通的凡人，心底或許就有了一顆種子，模模糊糊，但又堅定。
2018 年，劉強東在年會做了一次演講。
有一句話，他說的聲音特別大，特別清晰。
他說，
“咱們十年前吹過的牛，今天都實現了，十年前跟我的人，今天都過上了好日子。”
說這個話的時候，他真的像個少年。
某種意義上，那艘從 1989 年出發的江蕪 129 號其實從未靠岸。
船一直在開。
沒有再回頭。
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這是一個神奇的男人，你完全猜不出他會寫出什么，他自己也不知道。
