聲明:本文來自于微信公眾號 互聯網江湖（ID:VIPIT1），作者:劉志剛，授權轉載發布。
近幾年，“內循環”逐漸被提升至新的高度，而這也是基于外部環境復雜化等因素變化，對未來發展趨勢做出的重要判斷。談到內循環，都知道需要釋放新的動能。但在固態化的供需基礎設施下似乎很難做到這一點，我們需要向創新向科技去尋求新的增長。
10月18日，國家郵政局郵政業安全監管信息系統實時監測數據顯示，2020年我國第600億件快件正式誕生，距離第500億件僅過去38天，這也彰顯出了我國快遞業的巨大活力和潛力，也展示出促進內循環的成功。與此同時，中國電商格局再度劇變，非淘系電商單量已超過50%，其中拼多多的訂單量峰值更是成功過億。
沒有新動能很難實現這樣的巨變，當新的大浪潮涌現，究竟什么才是推動變化產生的幕后推手呢?
供給“核聚變”
另類“前店后廠”打通內循環
在當前“內循環為主體”的新發展格局下，消費成為擴大內需過程中不可或缺的環節。
關于消費市場，在供給端經常被提到的詞就是產能過剩以及供給側改革。而在消費端，最經常被提到的則是互聯網流量紅利殆盡、個性化需求。用更通俗的解釋就是生產端需要更加準確高效的生產活動，需求端需要滿足自己的個性化甚至潛意識里的消費需求。
傳統電商為什么無法解決拉動內需的難題?兩個問題，一個是關系問題，一個是思維問題。在傳統電商模式下，電商平臺只是信息的中介，而在流量思維的趨勢下，平臺只是想獲取盡可能多的關注。
事實上，傳統電商的出現旨在打破線下零售弊端，解決貨的信息供給問題，因此商業模式的核心是以貨為中心，需要大量的貨物信息。但這只是做一個簡單的信息傳遞工作，品類信息多很重要嗎?確實重要，沒有橫向量的覆蓋無法滿足用戶的多樣化需求。但有道是水滿則溢，任何模式都有生命周期，短時間還好，長時間大水漫灌式的被動喂飯勢必會引發產能過剩。
立場不同，行動上自然會有所差異。
以“人”為核心的拼多多，它所采用的商業模式我們可以用原始商業形態下的“前店后廠”進行類比，在很早之前的家庭作坊形態下，前端的生產和終端的銷售形成一體化。圈子小，很容易獲得用戶需求進而反饋給生產端。如今的拼多多，通過社交和算法讓“前店后廠”的范圍變的更大，讓電商平臺完成從信息連接者到生產和消費組織者的角色轉變。
在洞察用戶需求上，拼多多與傳統電商平臺有很大的不同。在許多傳統電商，用戶無意中的一次點擊，往往會引發平臺批量化的推送。亦或者只是單純的搜索，然后開始慢無邊界的大海撈針。
產能過剩，需要供給側改革把供需變的更透明。拼多多收集用戶行為數據進行智能分析，然后把預測出的消費趨勢拿給廠家，這就形成了C2M消費模式，在無形當中讓用戶參與產品的設計和制造環節。
就像兩個推銷員，一個只顧向顧客展示自己店里東西很多，另一個人卻在注意顧客的視線，以此為中心去擴散和聯想，為什么對這個東西感興趣?但他為什么又不購買?是價格高還是其它原因?他真正需要的什么?拼多多的用戶洞察其實就是在解決這些問題。
由此可見，拼單火熱只是表象，內核在于社交消費線上場景融合下，把C端需求與生產力相匹配，本質上是人貨流通效率的升級。拼多多所做的，其實是在做一種確定性需求的合集，進而形成一種相對規模化的供需匹配機制，去幫助制造業釋放產能，幫助農產品順利上行。
需求“核裂變”背后
“收獲”大于“收貨”的產品上癮哲學
從長線的零散需求，到短線的批量需求。市場改變倒逼供給側改革，那么需求從哪里得出?歸本溯源，下游用戶網絡的“核裂變”才會引發供給側的“核聚變”。讓收獲大于收貨，這也是拼多多以“人”為核心的集中表現。
好產品往往容易讓人“上癮”，拼多多所采用的是“線上Costco+迪士尼”模式。從人性出發，它想要做的不只是讓用戶買到心儀的商品，還要讓用戶有更多的正向感受。
*設計感與獲得感
一面體現在模式設計上，基于算法對于C端需求的理解和洞察。算法（推薦）越精準，對C端的需求理解越深刻，反饋價值含金量就越高，降低選擇成本，人們才會越用越爽，激活雙邊網絡效應。而B端的生產決策、運營成本更低，也能對消費者進行讓利，提供低價格高質量的產品。
另一面，優質和更多元的供給，反過來倒逼消費側增長。就像最近大火的上海名媛拼團事件，爭議和吐槽很多。但從另一個角度去思考，高級的生活方式誰來定義?以拼團的形式，低價滿足人們對名包、品牌服裝鞋帽的消費需求，這滿足的其實也是大眾一種對理想生活的一種獲得感。
*娛樂感與成就感:
美國前總統里根說過，一切行業都是娛樂業。在互聯網江湖團隊看來，產品游戲化思維的本質其實是在打造一種引導性的“習慣閉環”，通常具備以下三個層次:
第一要義肯定是有趣，這是重復參與的基礎。現在放在拼多多首頁上的游戲，趣味性已經經過用戶的參與和檢驗;第二層次就是持久但不打擾，不用耗費太多時間，閑暇一玩即可。但它能粘著用戶愿意不斷回來，就像在玩一個養成類游戲;第三個層次就是報酬打造，這牽扯的其實是參與游戲的成就感。周圍不少人都有收到參與拼多多游戲送來的蘋果、火龍果，這對于用戶而言就是游戲過關的成就感。長此以往，驅動用戶逐漸形成一種習慣。而第四個層次就是游戲要與電商的主要職能相配合，注意適度原則。
而以貨為中心的傳統電商似乎只做到了第四個層次。
在流量思維驅使下，它們的產品頁面重心只會放在如何讓更多交了廣告費的商家得到曝光。很多時候所謂的游戲化更像是任務化，它們只想讓用戶停留瀏覽更多的商品，仍舊是為商家服務而不是為用戶服務。
*社交感與發現感
社交對電商意味著什么?流量是一方面，但深層次的影響，更在于對潛在消費需求的挖掘。
在這一方面，用過拼多多的人其實都會有所體會。例如朋友買個新款的無線耳機邀請自己拼單，那么在一個合適的價格下，可能會意識到自己用的耳機已經用了很久，需要換新。這其實就是社交對潛在消費需求的挖掘，縮短用戶的認知和決策路徑，用戶不再需要形成長期動機。
從另一個角度來看，邀約拼單過程中去發現需求的“小確幸”。這種用戶自己沒有意識到的消費需求，往往屬于悅己型消費，能夠讓人產生快樂的情緒，提高生活品質。
比較發現，傳統電商模式以“貨”為中心，電商平臺其實就相當于一個工具類產品，用時搜索，用完即走。當然，什么時候“用完”取決于什么時候找到心儀的產品，是不得已而為之的被動停留。
而拼多多是以“人”為核心進行產品設計，是一種復雜功能的集成。就像是對工具產品進行內容化升級，在保證甚至提升電商工具效率的基礎上，能夠讓人產生上癮感、沉浸感。而這其實是種主動參與，這種用戶自發行為往往是深刻的，是深遠持久的。
消費納什空間
“擠出效應”下的均衡博弈論
回到我們開頭提到的數據，我國第600億件快件的誕生，距離第500億件僅過去38天。這很容易讓人聯想到這樣一個反常識規律:有時候獲得10倍速增長，比起10%增長更容易。
在原有基礎上修繕，確實很難獲得10%的增長。就像過去手工制作，想提高社會勞動生產率太難了。但如果采用機器生產，獲得的往往會是不止十倍的增長。這其中的差別在于是否打破舊的商業機器，建立新的增長動能。
如今，透過電商市場份額的變化走向，我們可以推測出接下來促進內循環的新消費動能。
消費需求一直都有，單從理論上講，用戶無論在哪似乎都能買到自己心儀的產品。市場需求是永遠存在的，用戶量本身大體是均衡的，消費行為改變大都是一個此消彼長的過程，即存量的用戶群體從一個平臺流向另一個。如今淘系比例下降背后，其實是以拼團為代表的新消費動能對其產生了“擠出效應”。
在這一方面，從app下載數的對比我們就可以推測端倪。
根據七麥數據顯示，截止今年10月21日，在安卓渠道拼多多總累計下載量353億次，近30日下載量為5691萬次。而手機淘寶總累計下載量為226.9億次，近30日下載量3112萬次。
而iOS方面，拼多多近30天日均下載量（每天）為24萬，而手機淘寶近30天日均下載量(每天)為8.6萬。
由此可見，以社交和算法為核心的電商模式在吸引越來越多人的關注和使用，已然成為接下來電子商務發展的新動能。
那么搭建電商新動能，為什么是拼多多率先去做這件事?傳統電商不行嗎?
事實上，傳統搜索電商很容易遭遇【大象困局】。過去經濟學人對于大企業發展新戰略時用“大象跳舞”來形容，骨骼結構決定了大象不能跳，所謂的跳舞也無從談起。而成熟的大企業要想破而后立難處也有許多，更多時候會選擇保守戰略，一旦有新模式的成功者就會模仿跟進。
現在有了拼多多這條越來越大的電商“鯰魚”，淘寶們也逐漸意識到拼團和社交的價值，陸續展開相關布局，這其實也證明拼多多走的路是對的。即以算法和社交為核心的電商模式，要取代以搜索為核心的電商模式;以“貨”為中心的賣貨思維，轉為以“人”為核心的用戶思維。
拼多多最近一季度財報顯示，MAU單季度增長超過八千萬。而另一邊，淘寶特價版截至8月底的月活為5500萬。需要注意的是，拼多多的8000萬是凈增用戶，而淘寶特價版的5500萬則是用戶總量，拼多多的凈增月活用戶數相當于兩個淘寶特價版。而淘寶特價版上線八個月后日活才達到800萬，尤其是考慮到它是站在淘寶這個“巨人”的肩膀上，這個成績恐怕真的很難讓人滿意。
增速表現差異明顯，這或許也是傳統電商價格思維和流量模式所引起的。也進一步說明了，在移動互聯網時代，電商之間的競爭決定因素不再是價格，而是模式。此外，任何模式都會有一個窗口期，先發者優勢會更明顯。傳統電商即便采取跟隨戰略展開布局，很容易被自身固有基因所限制，很難通過簡單的模式模仿來產生新的增長動能。
不斷奔涌著的科技浪潮，給電子商務帶來的是新的發展機遇。而機會只會留給有準備的人，過去幾年電商模式的迭代升級和量的積累，打通了供求兩端的要素循環管道。如今，當促進內循環成為發展新風向時，才可以把握機會，促成新的質變。
