聲明：本文來自于微信公眾號元氣資本（ID：yuanqicapital），作者：寧泊為，授權轉載發布。
做“養生壺”起家的北鼎股份（300824.SZ，下稱“北鼎”）一直以“高端定位”的差異化形象在小家電行業中備受矚目，不過在這些關注的背后，“不看好”的人占據了絕大多數。
其中的最大疑問就是:北鼎作為一個新興的自主品牌，并沒有多久的品牌沉淀，但“為什么可以賣這么貴?受眾是誰?護城河在哪里?”此外，定位高端市場是否意味著增長空間非常有限?天花板到底有多高?
帶著這些問題，元氣資本對北鼎進行了調研、分析，北鼎比其他新崛起的小家電品牌或更具戰略前瞻性，同時，我們圍繞這一“前瞻性”，梳理出了公司實現品牌“高端化”的底層邏輯。
管理層的戰略確定性
北鼎有多貴?
在均價100-300元的養生壺市場里，北鼎一枝獨秀，將養生壺賣到了上千元。
即便飛利浦、WMF等外資品牌也無法與之相比，北鼎均價大致相當的前提下，以占據6.4%的市場份額，遠遠甩開前兩者的表現[飛利浦（0.2%）和WMF(0.1%)]。
不僅僅是養生壺，近年來北鼎陸續涉獵的電烤箱、微波爐等品類，均價表現同樣遠超行業平均水平，在一眾“新小家電”品牌里更是“一騎絕塵”。
2019年，北鼎烤箱營收3741.8萬元，同比增長21.4%;毛利2291.7萬元，同比增長12.5%。在國產品牌均價100-500元的情況下，北鼎以4300元的均價水平占據了市場2.8%的銷售額份額，穩固占據高端市場。與淘寶銷量不足50件的高端外資品牌的博世相比，北鼎以15000+件的銷量占據更大的市場份額。
僅憑此，似乎只能說明北鼎的“高價化”策略表現得不錯，尚不足以體現品牌“高端化”。
的確，并不是貼上高價標簽就意味著高端。品牌高端化在根本上還是需要精準匹配用戶需求，而一家試圖走高端化路線的公司，“基因”上一定有跡可循。
據了解，北鼎的實際控制人為GEORGE MOHAN ZHANG（張默晗）和其父張北，父子合計控制公司52.4%的股份。張默晗為加拿大國籍，加州大學伯克利分校工業工程碩士，擔任公司董事長、總經理。張北為中國國籍，西安交通大學碩士，1992年至今任晶輝電器董事長、總經理。
短短幾十字的管理層簡介，便可解釋為何北鼎作為一家國內品牌一開始會選擇進入高端市場。
張默晗自2003年畢業后，一直在國外品牌的代工廠從事研發工作，他不滿足于代工那微薄的利潤，又深感國內正值消費升級的風口，在其父張北多年深耕產品力與供應鏈建設的背景幫助下，創立了北鼎。
管理層一致敲定高端化戰略方向，這只是北鼎高端化的第一環。
稱得上“高端”的國外家電品牌，戴森算一個;如果把范圍再擴大一點，蘋果也能算一個。兩者之間，底層共通之處都在于以用戶需求為核心——特別是挖掘未被滿足的用戶需求，并以極致的工業設計，最大化滿足用戶體驗，價格反而不是公司主要考慮的因素。
言及工業設計，繞不開兩項較硬的指標:研發投入和專利數量。
以這兩項指標衡量，北鼎與小家電市場份額第一的小熊電器（002959.SZ）比較，北鼎的優勢便得以體現。2019年的研發費用占比方面，北鼎為3.98%，小熊不足3%。
截至2019年，北鼎擁有專利195項，其中境內發明專利81項，境外專利30項，實用新型46項，外觀設計專利38項。同時根據上海市消保委于2019年12月對市面上主要養生壺的加工工藝及操作性能、容量及溫控精確度、倒水、加熱速度、制作銀耳羹情況等項目進行比對和星級評價，發布《養生壺比較試驗結果通報》，北鼎的養生壺在各方面表現不僅超過了傳統龍頭“美蘇九”（美的、蘇泊爾、九陽），在一眾新小家電品牌里更是遙遙領先。
在當下按照“消費品邏輯”發展的小家電市場里，北鼎其實是默默走著追求工業設計的“另類”。
靠供應鏈建立護城河
如果說設計是北鼎高端化核心的一環，那么供應鏈能力就是北鼎高端化的護城河。
北鼎的電子元件、塑料及玻璃制品均采購自中國香港、德國、韓國等地。而供應商資源便是當下中低端品牌向高端市場擴張的壁壘。
2018年，北鼎的五金原材料價格從5-140元/千克不等，作為對比，定位中低端的小熊電器2018年五金原材料均價0.5元/件;2018年北鼎塑料原材料價格從8-43元/千克不等，小熊電器塑料原材料均價為11.8元/千克。
再以養生壺為例，北鼎最主要的產品養生壺材質比其他品牌品質更佳。我們選取各品牌在京東平臺綜合排名前2位的商品進行比較，發現其他品牌的玻璃材質多采用高硼硅玻璃、發熱盤不銹鋼材質多為304不銹鋼，而北鼎的產品則所有壺身玻璃均采用德國肖特玻璃、316L醫用級不銹鋼發熱盤。
市場的評價是，相比其他產品，北鼎的養生壺擁有不易炸裂、不串味、更耐用的特性。
構建品牌力:心智的戰爭
當供應鏈確保了產品后端的壁壘，北鼎的高端化就只差最后一步，品牌力。
在中國消費品行業發展的歷程中，高端市場至今依然主要被國外品牌所占據，不僅在于其優異的質量與品控，更在于其長期積淀的品牌力為消費者帶來的心理優越感。作為一個國產品牌，即使產品力非常優秀，要作為一個高端品牌走進消費者的內心，也是非常困難的事情，但北鼎某種程度似乎已經取得了階段性的成功。
在均價100-300元的養生壺市場，北鼎創造了營銷奇跡，通過營造“高級感”的意境，將原本普通的養生壺賣到了千元以上的高價，如今公司已在消費者心目中形成“高端”的品牌認知，這與公司在銷售上的投入密切相關。
從銷售費用率上看，2019年，公司銷售費用率22.3%，遠高于10.4%的行業平均水平，并且其收入43%來自外銷，以代工模式為主，意味著其自主品牌的銷售費用率或高達30%以上。
而其中又以網上商城費用最高，2019年占營收比重9.3%。這一點倒是不難理解，因為這一波小家電品牌的崛起，本就是趁著互聯網弱化渠道壁壘，主攻線上，曲線超越實現的。
北鼎以線上為主的銷售結構和以社交電商為主的營銷結構實際上也是“時勢造英雄”。
北鼎開拓內銷業務之時，優質的線下小家電經銷商資源已經基本被瓜分完畢，彼時電商快速發展且進入門檻較低，公司開設直營門店享受了電商渠道快速發展的紅利。
當時主流媒體的投放門檻較高，KOL是性價比之選，一方面通過KOL和粉絲的交互全方面地展示產品，另一方面能夠精準營銷獲得較好的購買轉化。
我們認為，口碑是家電購買決策的重要基礎，社交電商模式相當于把口碑進行“信息化”、“數字化”，把北鼎產品的高品質通過口碑的形式變現。因為家電具有一定的使用周期，也即存在轉換成本;又具有一定的同質性，消費者其實很難精準判別。大量的測評、口碑分享意味著更低的試錯成本，幫助北鼎快速拓展潛在客戶群體。
當然，明顯高出競品的定價先天決定了其銷量不及主流價格帶產品——這意味著公司在電商站內的流量不占優，也很難通過產品關鍵字搜索獲得靠前的排名來擴大品牌知名度。
而站外內容化、粉絲化以及場景化的打法能夠通過消費體驗分享，放大品牌推廣。
元氣資本在此前小熊電器的研究中提到，MCN模式的費用率不低，頭部KOL成為強勢渠道之后還會反向擠壓品牌方利潤。對于北鼎而言，品牌推廣費用占營收的比例15%以上，而高定價帶來的高毛利——公司46%毛利率遠高于行業平均30%以下的毛利——保障了費用投放的可持續性。
我們認為，應對未來頭部KOL“越來越貴”的趨勢，一方面北鼎規模的增長本身就會帶來知名度提升，可以減少一些頻率;另一方面，可以發展和公司調性一致的細分平臺中腰部KOL。
渠道如何做?
在以上分析之外，元氣資本還就“渠道力”這一點，對北鼎做了更深度的調研。
首先，北鼎的直營店為消費者提供了一個低成本了解、體驗公司產品的場所，對于公司而言相當于以比較低的邊際成本進行品牌宣傳和推廣。我們認為，對于直營店的發展需要關注兩個問題:一、單店盈利情況決定了能否持續開店，甚至決定了未來能否借助分銷商的力量拓展;二、直營門店能否成為流量的另一個入口。
直營店的本質是“傳統零售”，網絡效應并不顯著，未來能夠持續開店的基礎至少是單店不能虧損太多。根據我們對北鼎直營店的調研，2019年線下直營營收測算平均單店營收為73.96萬元，能夠覆蓋72.89萬元的年運營成本。
參照晨光文具旗下的九木雜物社，兩者對于選址在人流密集的大型商場有一定類似，雖然北鼎產品門檻更高，理論上單個城市的門店密度容量更小，但能夠預期，未來門店會有進一步的落地，同時不排除類似于九木出售非自產產品的可能。
目前店內通過低客單價的周邊用品及食材包產品，吸引多類型的消費者。我們判斷，直營店除了品牌展示和銷售外，更重要的是將線下流量向線上導流，實現線下線上融合發展，這是表現在線下銷售數據之外的“隱形”效用。
如果店內只陳列高單價、低頻次的電器，購買成本較高，人群溢出效應自然就不明顯。
我們認為，對于高端產品而言價格體系的穩定非常重要。極高的直營占比體現了北鼎精細化管理的能力較強。
直營相當于打通了生產、產品展示、在線交易、倉儲物流等各個環節，通過直接和消費者交互保障了較好的購物體驗，又能通過一手的銷售數據指導公司經營決策。北鼎內置了50-60人的電商運營團隊，績效導向上聚焦為利潤分成模式，從而避免了“賠本買賣賺吆喝”。
元氣資本認為，直營更重要的意義在于強有力的控價和控貨。我們對比了11月和6月這兩個大促月北鼎的單品價格變化，并沒有發現大幅下行就是一個佐證，6月均價下行也更多來自于銷售結構中低客單價的mini K系列占比上升。價格未顯著走低但銷量份額提升顯著，顯示了較好的品牌力。
價格體系穩定的另一個核心原因是公司逐步把養生壺逐步培育成了生命周期較長的大單品。
我們認為，生命周期較長的產品定價更容易保持穩定。如果一個產品潛在需求基數較小，需求“剛性”程度也不高，那大概率是一個生命周期較短的長尾產品。
當長尾產品的滲透率提升至一定水平后，新增需求為主向迭代需求轉變，而家電的消費頻次又比較低，會面臨需求斷檔，定價容易出現波動。
北鼎從剛需程度和用戶基數兩個角度培育產品。公司養生壺跟蹤消費者需求，從最初僅有煮的功能，逐步集成燉、蒸等多功能，提高產品使用價值;官方公眾號不定期更新養生食譜，帶領消費者探索產品的多種用法，提高產品使用頻次，通過使用價值和使用頻次的提升提高了剛需程度。同時又持續通過KOL向消費者展示通過養生壺做出的各類美白養顏湯，安利“養生”需求擴大了潛在用戶基數。
高端定位之下如何拓品
倘若判定北鼎的品牌高端化策略成立，如何拓品的問題又擺在了我們眼前。
小家電公司僅靠單品難以實現持續的成長，品類擴張是關鍵。由于北鼎的定價并不大眾，我們認為公司拓品的方向應該是具有較高價值貢獻從而能夠索取溢價的大單品。場景搭建是重要舉措。
北鼎與其他小家電公司最大的不同在于不能以單品的眼光看拓品，而應以場景縱向運營的眼光去看。電器—食材—食譜—周邊產品的“場景圈”能夠實現向老客戶銷售新產品、向新客戶銷售老產品，以及向新客戶銷售新產品三個維度的增量。
因此，用戶受眾精準捕捉的重要性被大大提前。
元氣資本對北鼎的目標用戶畫像概括如下:
以女性為主。一方面女性是小家電購買的主要決策者，另一方面女性在養生、烹飪料理方面有更強的興趣與消費意愿，但隨著越來越多的男性（尤其是90后、00后）更加注重精致生活，他們也逐步成為關鍵目標用戶;
“精致生活客”。即便是在其他領域，這群消費者通常具有愛生活、懂生活、愿意為此消費的特性，比如使用高端化妝品、食用養生食品（例如燕窩、補品、養生茶等），具備該項特征的群體基本也具備購買北鼎所在價位段產品的消費力;
收入水平較高。在中國當前經濟環境下，收入水平依然是決定消費觀念的重要因素，但隨著從小衣食無憂、對生活品質要求較高的90后、00后成為消費主力，目標人群或將擴至更廣大的消費者;
年齡范圍可寬至20-50歲。
滿足上述條件的各年齡段人群都是北鼎的目標用戶。
目前來看，公司已經拓展的飲水機、烤箱、蒸鍋、琺瑯鍋均是用戶基數較大、有一定溢價空間的單品，且和過去的海外OEM業務能夠形成產業鏈協同，銷售規模增長較快。但同時我們也看到，大單品提價空間相對受限，蒸鍋、烤箱等產品都遠遜色于養生壺的表現。
我們認為，這樣的現象是由于這些品類已經被龍頭提前卡好賽道，北鼎在培育這些品類的消費者“貴有貴的道理”的認知上，需要付出更大的努力。
因此，推出同一品類小容量或者減配版的SKU下探價格帶來拓展更多的消費人群會是“曲線救國”的選擇。雖然不同的人群會有不同的滲透率，但是新人群需求的被滿足總是能帶來新的增量，北鼎養生壺mini系列推出后銷量中樞明顯上移。產品深化并不影響主流產品的定價和品牌定位，我們預計未來北鼎有更多的品類將會推出mini系列。
品牌高端化策略能否持續?
除了少數享有品牌溢價及具有稀缺性的消費品，大部分消費品的定價模式仍然遵從成本加成定價模式，降本Mini系列推出和渠道提效成為非常重要的競爭力。因此我們看到了大家電行業一輪又一輪的價格戰帶來低效產能出清，也看到了“雙寡頭”格局之下，美的、格力依然踐行“渠道提效”的理念以搶占份額。
但是，產品制造方面并沒有太高壁壘的北鼎正享受高定價帶來的超額收益，其內銷毛利率顯著領先同業。同時，我們看到公司產品通過各銷售渠道銷售的毛利率都比較高，絕不僅僅是因為直營占比高帶來的留在公司體內的加價環節多。
問題是，這樣顯著較高的定位是否可以持續呢?
首先，高品質、功能細分正成為小家電的行業趨勢。隨著人均可支配收入的提升，我國小家電產品結構不斷升級，正由功能性消費到品質消費轉變。越來越多的消費者更注重產品品質和美感帶來的附加值，高端化態勢漸現。參照日本消費行業的趨勢，我國2019年人均GDP為10262美元，老齡化率11.47%，正處于新消費時代的起步階段。
因之，北鼎要想維持高端定位的落腳點，還是在于讓消費者建立“物有所值”的認知。
我們在此前關于電商競爭格局的研究中提到，“種草”這種形式并沒有壁壘，真正的壁壘在于消費者自發形成的口碑擴散。
社交電商的本質在于依托社交鏈條的裂變式效應擴大用戶規模和轉化機會，口碑擴散的根基在于良好的產品力。
對于北鼎而言，場景搭建是把產品力做出差異化的關鍵手段。消費者和品牌之間的紐帶，是越用越有感情，這其中既包含了產品的使用價值，也包含了轉換成本。公司能否加大信息化投入（比如建立會員數據系統），直營店推進和導流情況，周邊產品配套和銷售情況等等，都是接下來判斷公司能否持續創造價值的要點。
