聲明：本文來自于微信公眾號深燃（ID：shenrancaijing），口述 | 陳昊，編輯 | 賀樹龍 唐亞華，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
優(yōu)勝教育倒閉了?創(chuàng)始人陳昊跑路了?
11月5日，陳昊發(fā)布了一封公開信，信中頻頻致歉，并聲稱自己會“負責到底”。有意思的是，陳昊還“隔空喊話”馬云、馬化騰、劉強東等知名企業(yè)家，希望他們“救救優(yōu)勝”。
幾天前，深燃與陳昊進行了一次深聊，地點是在他即將被銀行收走的房子里。自從10月下旬以來，陳昊和他創(chuàng)辦17年的優(yōu)勝教育一直處于輿論風暴中心，學生和員工都在喊他“還錢”。外界都想知道:優(yōu)勝教育怎么就倒了?錢都跑到哪里去了?陳昊準備如何解決問題?
陳昊說他“沒有跑路”，他向深燃詳細講述了優(yōu)勝教育在疫情前后的沉淪和自救，并對一些爭議做出了解釋。當然，這只是他的自述。深燃無意為陳昊站臺或洗地，也無意在他倒下的時候踩上一腳。深燃努力去求證關(guān)鍵細節(jié)，也隨時歡迎外界的指正和補充。
陳昊曾直播道歉
站在商業(yè)的角度，陳昊和他的優(yōu)勝教育是一個很好的樣本。靠著聰明和勇氣，陳昊在沒有對外融資的背景下，用時17年，把優(yōu)勝教育打造成了一個每年30多億營收、擁有1200多個校區(qū)的教培巨頭。但在疫情來臨后，優(yōu)勝教育不堪一擊、迅速倒下，背后的原因，有資本儲備不足、危機應(yīng)對失策;而更深層次的原因，或許是優(yōu)勝教育在團隊、管理、文化方面的先天不足;最根本的，則是陳昊作為一個草根企業(yè)家的個人局限。
故事還在繼續(xù)，陳昊仍在求解。希望他的經(jīng)歷，能對大家有所啟發(fā)。
以下為陳昊口述，經(jīng)深燃編輯整理:
高光和隱患
我們一度以為，優(yōu)勝教育離上市不遠了。
2016年，公司開始籌備在國內(nèi)上市，后來覺得在政策方面可能有障礙。于是，從2018年起，開始籌備去美股上市。
有信心去IPO的背景是，公司經(jīng)營狀況一直向好，營收每年都增長30%-50%。到2019年，整體收入達到30多億人民幣，利潤5000多萬，賬上的現(xiàn)金比較充裕。
但是，在籌備上市的過程中埋下了一些隱患。為了規(guī)范公司，也為了符合2018年教育行業(yè)的政策要求（比如校區(qū)教室必須在三層以下，要符合消防安檢標準等），我們開始對校區(qū)進行大規(guī)模的換址、重新裝修，前后花掉3億多資金。這給公司帶來了很大的財務(wù)壓力，當時想的是，只要能成功IPO，問題都會解決。
在整改的過程中，一些加盟校區(qū)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，簡單說就是沒錢改造和裝修，所以干脆不經(jīng)營了。我們有1200多個校區(qū)，其中大部分都是加盟的，按照我們的合同約定，加盟商是校區(qū)的法人主體，應(yīng)該對校區(qū)的經(jīng)營負責。不過，我也特別理解一些加盟商的處境，他們原來的校區(qū)可能剛剛投入使用不久，又要重新改造，資金壓力確實很大。
所以，有加盟商選擇撒手不管的時候，我們選擇了理解和接盤，學生繼續(xù)上課、老師工資全發(fā)，加盟商實際上沒得到什么懲罰。這可能也給加盟商造成了一些誤導(dǎo)，導(dǎo)致“甩鍋”的越來越多，慢慢演變成了加盟商擠兌。
加盟商的經(jīng)營狀況，是不是普遍很差、難以生存呢?也不是，教育是個很長線的過程，本來就有很長的投入期，沒個五年八年很難賺錢。當然，對于經(jīng)營不善的加盟商，我們也有責任，一般而言我們傾向的解決辦法是，調(diào)換管理人員或者給他們設(shè)計單獨的產(chǎn)品和政策。現(xiàn)在看來，越是這種情況，越是要放慢步子，狠抓質(zhì)量，而不是調(diào)產(chǎn)品。
對我們來說，接一個校區(qū)的成本在幾十萬到幾百萬不等，最夸張的時候，我們一星期就花掉了1200萬。雖然如此，我們還是能夠勉強應(yīng)對的。優(yōu)勝教育成立17年了，大大小小的危機我們都經(jīng)歷過，我們沒融（資）過一分錢，完全靠自有資金就做到了行業(yè)前十。
但是沒想到，在隨后而至的疫情面前，我們是沒有生存能力的。
自信和潰敗
我們太自信了，對疫情的判斷也太樂觀了。
最初的應(yīng)對策略是有效的。我們大年初一開高管會，決定全面轉(zhuǎn)線上，在2月份就實現(xiàn)了全部線上交付。起初有人擔心我們不具備轉(zhuǎn)線上的能力，但實際跑下來還是不錯的。這是因為，我們從2015年就開始布局線上業(yè)務(wù)，2018年開始推行線上交付，疫情之前部分城市線上交付的比例達到了20%，所以是有一定基礎(chǔ)的。
為了保證線上教學質(zhì)量，我們成立了100多人的專職監(jiān)課小組，每天盯到晚上12點多。線上復(fù)課比例不斷提高，北京地區(qū)達到了70%多。
但在收入和成本上出現(xiàn)了大問題。
線上定價便宜。一是因為只能參考線上機構(gòu)定價，而他們本身就在燒錢搶市場;二是我們認為學生沒用線下場地;三是擔心家長不接受線上上課的形式。定價便宜、家長觀望，加上競爭環(huán)境很惡劣（線上機構(gòu)都在免費送課），導(dǎo)致我們的收入急劇下降，起初約為正常時期的四分之一，到了4月份，降到了六分之一，全國營收不到5000萬，創(chuàng)了新低。
成本卻幾乎沒有變化。
應(yīng)該降薪和裁員、控制成本的，但我們沒能走出這一步。疫情之初我們就開會討論，要不要裁員、要不要降薪?結(jié)論是只在總部降薪20%。當時，聽說別的公司降薪35%我們都不能理解。
為什么呢?一位長者對我說，最大的善就是要保住大家的工作，盡量不要動別人的薪酬。我覺得有道理，我們在2008年金融危機的時候請了外部的咨詢團隊，在他們的建議下進行了裁員，結(jié)果員工大批流失，公司陷入危機，后來用了很長時間才恢復(fù)。裁員的傷害太大了。
裁員會傷害老師，老師會帶走學生，我們還是想激勵大家、共渡難關(guān)。當時，我們一直在想，疫情可能下個月就過去了，或者兩個月就過去了，欠一兩個月的工資，以我們的造血能力很快就能補上。
甚至，為了讓員工有安全感，我們改成了日薪制和周薪制，這讓財務(wù)變得更加緊張。如今回頭看，不裁員不降薪，讓一些原本財務(wù)就不太健康的校區(qū)挺不住了，這些校區(qū)開始崩盤，然后把壓力都甩給了總部。而在加盟商擠兌越來越集中之后，再討論裁員降薪已經(jīng)沒有意義了。
從2月份開始，不斷有加盟商“失聯(lián)”、老師討薪，很多城市開始崩盤，比如沈陽、天津。沈陽我們接了6個加盟校區(qū)，天津接了20多個（代價高達幾千萬元），全國累計一共接了80多個。在這件事上，我們犯了大錯誤。我們的很多管理者是女性，心軟，校區(qū)請求接盤的時候一般都會同意。從做人的角度，這事兒沒錯;但從做企業(yè)的角度，可能就錯了。因為，到最后，該保的沒保住，反而拖垮了整個體系。
我們是加盟模式，這種模式的優(yōu)點是加盟商更有動力去做好經(jīng)營。但當疫情來臨的時候，人性沒經(jīng)得起考驗，一人“甩鍋”、人人“甩鍋”，就成了多米諾骨牌。
從加盟商擠兌開始，又面臨了員工討薪擠兌、家長退費擠兌，三種擠兌疊加，想活下去很難。
崩盤和自救
一度，以為看到了曙光。
隨著疫情局勢好轉(zhuǎn)，公司業(yè)績從5月份開始反彈，6月份全國打平，7、8月份開始有盈余，大家都以為差不多就要挺過去了。這時候管理層開始要求漲薪，甚至還制定了針對教師崗位的漲薪計劃。也就是說，還沒脫離深淵，就開始飄了。
沒想到的是，線下復(fù)課也變成了巨大的挑戰(zhàn)。很多校區(qū)恢復(fù)以后，家長一窩蜂涌來要求退費，還有一些老師趕來討薪，導(dǎo)致校區(qū)根本沒法正常辦公。原本向好的形勢驟然轉(zhuǎn)變。
而9到10月的40多天“真空期”，成為了壓垮我們的最后一根稻草。9月，隨著學生開學，我們的收入驟減;10月，國慶假期期間，收入也很少。
資金鏈徹底斷了，確實發(fā)不出錢。老師開始罷課，家長要求退費。十一之后，我們每天辦公都很尷尬，一進公司就被好幾十人圍住，我只能舉個喇叭，把音量調(diào)到最大，喊話、安撫。那段時間，如果有半天沒有家長和員工來要錢，我們就覺得非常不錯了。
10月19日，來的人突然多了很多倍。那天我也去了，想著要溝通和解決問題，但是出于安全考慮沒讓我上去，我們的員工也害怕、不敢上去。隨后，網(wǎng)上就傳我們?nèi)巳强铡Ｆ鋵嵾@是誤傳，我們總部辦公室一直沒搬，到現(xiàn)在我們還有一半的校區(qū)在上課，我本人也沒有跑路。還有傳言說我把公司的法人換成我母親是為了轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，其實是為了公司能正常貸款。
當你脆弱的時候，誰都能踩你兩腳，你還沒有能力去防守。但是我真的沒有跑路，也不準備跑路，我一直在努力想辦法解決問題。
從3月份開始到處找投資，到今天，我見了100多家投資機構(gòu)，個人投資者無數(shù)。5月，一度和*ST金洲達成了總價5億元的收購協(xié)議。但可惜的是，我們自己最終沒能挺住。（編者注:10月26日，*ST金洲公告稱，因優(yōu)勝教育經(jīng)營惡化，故終止收購）
我自己從2月份開始不停地往公司墊錢，4月份抵押了房子、貸款發(fā)工資，賣車賣房、基金打折贖回，不斷往里填。*ST金洲給公司打過的2000萬我個人承擔無限連帶責任，收購終止，這筆錢我得想辦法還回去。
但是我跟員工從來沒“裝過慘”，我都說這些錢是投資機構(gòu)給的、上市公司給的，真的就是這么一路“騙”過來的。因為不想讓他們覺得公司沒希望了，如果我都砸鍋賣鐵了，他們還指望啥?
在我每次變賣一些家產(chǎn)支撐公司的時候，都覺得又有了點信心，到最后真的啥都賣不動，沒錢了，那一刻就開始崩塌了。
創(chuàng)業(yè)17年，到現(xiàn)在我什么都沒有了，還欠了一屁股債。前幾天，我老婆貸款買的車被人家開走了，她什么都沒說，就躲在屋子里哭。
我內(nèi)心是有憤怒的，這種憤怒充斥在我跟外界的溝通里。
扛了8個月，卻倒在了黎明前。我不甘心。
反思和堅持
當然，優(yōu)勝教育倒下，我應(yīng)該反思自己。
資本方面，我們應(yīng)該早點融資、做長遠打算，哪怕估值很低。在有能力的時候增強資金儲備，而不是在冬天來了之后才發(fā)現(xiàn)自己一直靠的是勇氣。
經(jīng)營方面，對成本的恐懼不夠。出現(xiàn)極端情況的時候，到底什么樣的成本才能讓你活下去?財務(wù)上應(yīng)該有標準答案。我們也測算過，但永遠沒有結(jié)論。大家的風險意識不夠，每個部門都覺得自己是核心部門、不應(yīng)該被砍掉。而我在應(yīng)該做出冷血決策的時候，選擇了考慮大家的感受。
團隊方面，大部分人都是跟著我一路打過來的，能力都偏業(yè)務(wù)，懂戰(zhàn)略的人少。2015年，我們快速擴張的時候，定過人才戰(zhàn)略，只招500強企業(yè)的人補充缺編的高管，但是很多外部的方法論進來，融入做得比較差，后來500強的人一個都沒留住。這么大的公司，組織結(jié)構(gòu)治理是一件很重要的事，但我們沒做好。
文化方面，我們一直以來允許員工在成長路上交學費，甚至對一些原則性問題都會包容，這導(dǎo)致很多失誤沒有人買單。比如，有的高管撈好處，出于10年共事的情感，我們沒有追究他;有的高管做一個項目賠了幾百萬，還沒復(fù)盤好，又做另一個項目、又賠了上千萬。這導(dǎo)致大家都沒有戰(zhàn)略意識和危機意識。
我覺得我自己其實啥也不懂，沒干過壯士斷腕的事情，也不夠理性。走到今天，員工犯的錯就是我犯的錯。
目前最重要的事情，是讓孩子們趕緊上課，我希望公益機構(gòu)和同行能伸出援手幫忙接收一下孩子。當時韋博英語倒閉的時候我們還接過700個學生，希望有人愿意以類似的方式接收我們的學生，彌補現(xiàn)在不能上課造成損失的家長和學生。
另外，希望有大的機構(gòu)投資我們，我和公司整個核心團隊愿意免費給你們打工，不考慮股份，只為贖罪。
這段時間，我聽到最多的建議就是申請破產(chǎn)。一種是局部破產(chǎn)，大量裁員降薪，壓縮成本;另一種是全面破產(chǎn)。我都沒有采納。我為了搏個問心無愧，也會堅持到底，堅持到自己手無寸鐵為止。
我們欠了家長，就慢慢彌補，這一輪處理完了，我們再找資源處理第二輪，還有人不滿意再處理第三輪。即使有人不原諒，堅持到底總比不負責任強。
總之，我們不會跑路。
