隨著創新技術集成的加速，關于電動汽車、自動駕駛汽車和“車聯網”新解決方案的探索也在加速，新的采購模式對于汽車制造商的長期成功變得越來越重要。如今汽車采購面臨著新的挑戰。
新的供應商打破了傳統的采購模式
戰略新職能由創新科技巨頭、來自先進行業的新興企業和眾多初創企業組成，需要有遠見的管理。總的來說，新供應商的工作方式和戰略原則能使傳統的采購模式完全失效。例如，從采購戰略的角度來看，這些新供應商的動機可能包括以初創企業的身份獲得資金，或者以科技巨頭的身份制定行業標準，或者它們可能將汽車行業簡單視作次要行業。因此，汽車制造商需要將目光轉向激勵創新和合作，而不是僅僅關注性能的即時實現。
汽車制造商采購職能的創新改變，可以圍繞以下幾方面展開：
1、調整采購組織
新技術通常處于開發的早期階段，部分技術具有完全不同的或更快的創新周期，使產品總體上不那么明確。采購組織需要制度化形式的跨職能協作、新的管理流程，以及具有專門角色和責任的當事人，從而有效跟上傳統采購模式的中斷。
此外，許多采購流程會過時，如報價申請（RFQ）和信息申請（RFI）流程和文檔，而新的供應商關系和相關流程需要優化。在這種新環境下，汽車制造商將會發現，由于市場力量有限，或者為商業化購買股份的需求，交易業務和談判價格只有部分可能。
2、優化采購組織的人力資源相關活動
現有的采購職能通常無法區分這些新商品的好壞，因為它們在整體技術和市場趨勢前景方面缺乏必要的技能。因此，汽車制造商為應對技術挑戰，需要新型人才和對現有員工進行廣泛的再培訓。采購人員的激勵制度甚至也需要調整，因為一種產品的談判價格和折扣將不再是許多戰略商品的主要驅動因素。
3、升級采購部門使用的采購系統和工具
汽車制造商需要新型的、基于人工智能的預防性風險管理及合作伙伴績效工具，并配合現有的采購解決方案協同使用。使用標準化平臺和接口進行全面的IT升級，以實現超越傳統邊界的快速行動，這是必須的。
4、汽車制造商需要與新的供應商打交道
評估供應商的能力、相關風險和汽車制造商自身的相關價值主張，這將成為下一代汽車采購的重要資產。
① 與初創公司合作
初創公司的優勢在于靈活的工作模式和具體的解決方案，但他們缺乏規模、市場力量、客戶渠道，常常還缺乏資金。汽車制造商可在談判中利用這些劣勢，承諾為有前途的初創企業提供資金和其他資源（如輔導和中期規劃安全）。
同時，汽車制造商也需要小心與初創公司合作的風險，比如延誤、無效管理、優越的競爭產品，甚至是（部分）損失的投資。
② 與新興企業合作
大多數新興企業擁有強大的技術優勢，對汽車業務的依賴程度有限。在與這些公司打交道時，汽車制造商可以利用自身的汽車集成能力和對終端客戶偏好的了解，降低最終產品定價過高、技術不理想甚至出現供應瓶頸的風險。
汽車制造商需要就這兩方面定義一個清晰的路線圖，新興企業解決方案的排他性以產生長期的競爭優勢，以及針對未來發展的高級風險分擔方法。
③ 與顛覆性巨頭合作
顛覆性巨頭渴望在客戶界面獲得市場控制權，希望利用快速的新業務開發能力和強大的財務靈活性，制定行業標準。在與他們打交道時，汽車制造商應該突出他們的制造/機械工程能力和終端客戶洞察力，因為顛覆性巨頭可能缺乏必要的硬件（工業化）能力、在汽車市場中的品牌形象，以及必需的大規模的客戶聯系。
然而，未來的依賴關系、失去對用戶數據的控制、對自身形象的破壞，甚至是成為純硬件供應商的前景——這些風險也同樣存在。
新的供應商合作模式
針對上述三類主要新職能企業，其供應商關系模式也會有所不同。與初創企業的關系應側重于支持增長，同時確保和控制技術的獲取——理想情況下，盡可能保持初創企業的靈活性。與新興企業的關系應為共同增長機會奠定基礎，但汽車制造商需要保持靈活性，迅速了解合作伙伴的業務需求和目標。至于顛覆性巨頭，汽車制造商應追求密集的合作業務發展，專注于全新類型的業務。
在構建這些合作伙伴關系時，汽車制造商需要重新審視現有的商業模式，考慮收入分享和聯合品牌，例如，對信息娛樂解決方案進行更深入的資本結構審查。汽車制造商還應該考慮，以收入增長而不是純粹的成本降低來衡量績效。
總的來說，這樣的合作網絡正在迅速發展，相關例子有很多。比如，一家缺乏訪問物聯網云訪問能力的汽車制造商與一家顛覆性巨頭聯手，創建一個新的汽車云。其目標是通過聯網汽車和移動服務創造新的持續收入來源。其他汽車制造商資助初創企業，獲取關鍵的電池技術，或培養數據驅動的商業模式。
今天的汽車采購組織需要在形成和維持這些合作新模式中發揮關鍵作用，從而最大化公司的整體績效。
與供應商聯合開發
涉及初創企業的聯合開發通常側重于通過“測試和學習”的方法實現聯合工業化，從而實現技術的快速成熟。這種方法允許對規范和工作包分配進行敏捷定義。與傳統方法相比，能夠產生顯著的協同效益。傳統方法因為基于不同開發項目的孤立視角，有大量定期更換的供應商。
通過利用合作伙伴的互補能力，汽車制造商和新興企業可以加快發展的步伐。對于汽車制造商來說，這通常需要對公司不同部門進行全面的供應商介紹。
對于顛覆性巨頭來說，汽車制造商應該尋找創新伙伴，迅速制定行業標準，然后共同削減成本。這一順序至關重要，因為創新伙伴的機會成本很高，因此汽車制造商和顛覆性巨頭需要追求共同目標，創造持久“雙贏的”環境。在這種情況下，采購組織的工作是與公司其他職能部門密切合作，促進聯合開發。
數字化賦能戰略采購
汽車制造商的采購主管面臨著艱巨的任務，即整合和有效采購新的商品類別，從高級連接解決方案到電氣動力火車，再到自動駕駛技術。他們過去久經考驗的方法通常無法提供處理這些商品的最有效方式，這就是為什么越來越多的汽車制造商選擇專業數字化電子采購方案。
8Manange SRM作為新一代電子采購平臺（http://www.8manage.cn/supplier/StraightThrough.html），不只是單純專注于削減成本和實現節約，還因應汽車行業采購需求的發展，更加注重助力企業構建差異化戰略優勢。
對于這一轉變，數字技術的創新成為了如今采購戰略的基礎。因此，8Manange SRM有著更高的可用性，有助提升員工的工作效率和工作熱情；系統還為更多內容提供訪問路徑，企業可以利用這些渠道來推進核心采購活動。
同時，8Manange SRM電子采購平臺支持收集和分析更多、更豐富的實時數據，汽車制造商可獲得更為深刻、更具價值的洞見，大幅提高決策水平，并且識別出潛在問題、確定緩解策略。
這些數字技術除了能幫助汽車企業以漸進方式持續改進采購運作外，還將發揮更多作用。比如，8Manange SRM電子采購系統支持從業人員對各個采購環節提出質疑，甚至包括存在已久的實踐方法（如采購訂單）。對于一個采購組織而言，勇于質疑自身的基本原則和流程也很重要，唯有這樣，企業才能不斷轉型、交付高價值的戰略性成果。
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