就像很多印度便利店一樣，Sri Lakshmi這家小商店也又小又擠。屋頂子上掛著袋裝的洗發(fā)水和薯條，桌上擺著各式各樣的糖果和芝麻脆。麻袋裝的大米和豆子堆到齊腰高，地上也都基本堆滿了。聽著這個描述，感覺這種店好像賣不了什么東西，但在印度馬蒂卡里南部的村莊上，這家店幾乎什么都賣。
去年，這家小便利店的店主——27歲的Gangadhar N，跟成千上萬的印度小零售商一起成了亞馬遜公司的合作伙伴。當奶牛和公雞就在外面泥濘的路上走著，女人們頭頂著幾捆干草一邊走一邊保持平衡的時候。
Gangadhar N——這位有印度常見的姓，卻只用一個字母做名字的小伙子，正在向村民們展示用智能手機在亞馬遜網(wǎng)站上的商品。他告訴村民們要如何在亞馬遜找到自己想要的東西，怎么買才最合適。“我串聯(lián)起了亞馬遜公司和這些網(wǎng)上購物者。”他自豪地說。
這其實是亞馬遜在印度的一種策略，讓當?shù)匦∩痰甑牡曛鞒蔀榫W(wǎng)購代表。
印度有13億人口，其中幾億人在用智能手機，而且他們剛接觸到網(wǎng)購帶來的驚艷體驗。在中國碰壁后，亞馬遜的當務(wù)之急，就是拿下印度這個龐大的市場。
送貨在印度并不是一件容易的事，應(yīng)該沒有國家比印度更混亂。當?shù)亟值赖孛婵涌油萃荩ν熊嚒㈦妱尤嗆嚒⒘骼斯范荚诮稚蟻y竄。要想送貨的話，至少得確保駕駛技術(shù)過關(guān)，最次也得是《瘋狂的麥克斯》的水平。印度有4/5的人工資是現(xiàn)金，信用卡也很少見，所以想把購物挪至網(wǎng)上，先被信任就顯得尤為重要。
這片土地上，1/4的人還是貧困人口，還有幾乎同等比例的人沒受過教育。不過，印度的中產(chǎn)階級也正在增長，這就是亞馬遜冒著風險也要進入印度市場的原因。
亞馬遜印度正在配送快遞，圖/MAHESH SHANTARAM
改變印度的交易方式是亞馬遜的目標。
這是一項浩大的工程，就像亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos的早期項目一樣，賠了不少錢。去年亞馬遜在開拓國際市場上賠了約30億美元，其中大部分就損失在了印度。
也許是孤注一擲，今年5月，沃爾瑪花了160億美元收購了亞馬遜在印度最大的競爭對手，當?shù)氐木W(wǎng)上零售商——Flipkart。阿里巴巴在印度同樣有布局，阿里巴巴投資了兩家電商，一個是有名的Paytm，一個是當?shù)刈畲蟮木W(wǎng)上食品雜貨店BigBasket。這些舉動足似乎能以讓Jeff Bezos這個名字在印度任何地方都家喻戶曉。
當然，肯定不是所有人都知道。“我不知道Jeff Bezos是誰，”Gangadhar站在他商店外的遮陽傘下說，“不過他能讓這個村子的購物變得像現(xiàn)在這么方便，他應(yīng)該挺有錢的。”
每月的第一天，Gangadhar都會在村子里發(fā)一些小冊子，里面都是亞馬遜上的一些國際品牌，類似幫寶適、吉列、OLAY等一類。“不要害怕網(wǎng)上購物，它會成為你的朋友”，小冊子上寫著。
顧客如果能在中午之前下單，亞馬遜會在第二天通過物流公司StoreKing將快遞送到Gangadhar的店里。他一收到貨，就徒步去送給用戶，就像他昨天下午給一個茶店老板送貨那樣。他就在這個村子里長大的，基本上所有人他都認識。
Gangadhar送貨的路上，會有不少村民跟著，有點眾目睽睽之下招搖過市的感覺。昨天到茶店老板那里的時候，有6個老人正蹲在黑漆漆的屋子里，拿小杯子喝水。Gangadhar說完“這是老板女兒的快遞”，放下后又繼續(xù)在一幫人的追隨下接著在附近送貨。
在一個沒有窗戶的臥室里，吊扇嗡嗡響，小電視機里正在放當說地話的新聞和廣告。茶店老板的女兒Akshatha顫抖著雙手打開亞馬遜快遞盒。那是一部摩托羅拉G 5S手機，是她的第一部智能手機，花了差不多130美元。
對他們來說，這已經(jīng)是個大件兒了，畢竟這老板這里，一杯茶賣4盧比，僅僅只是5美分。過了一會兒，這個女孩注冊了WhatsApp，跟朋友們曬了自拍，同時她也成了一位亞馬遜顧客。“我在電視上看到的那些東西，現(xiàn)在都能買了。”她說，“12月我生日，我已經(jīng)想好讓我爸媽在亞馬遜上買什么送我了。”
一位之前在亞馬遜下單的顧客來拿快遞，圖/ MAHESH SHANTARAM
2013年6月，亞馬遜開辟了印度市場。運營這個網(wǎng)站的是一群印度本地的碼農(nóng)，他們之前在曾在亞馬遜的西雅圖總部工作，被說服后才回到印度。他們在孟買一個有點擁擠的郊區(qū)找了一個14萬平方英尺、相對來說并不大的單間作為倉庫存放貨物。
亞馬遜印度運營負責人Amit Agarwal表示，Bezos之前曾跟他們說，要他們“像牛仔一樣想問題，野蠻點，快一點，粗魯點，別跟程序員一樣。”
“換句話說，就是犯點錯而沒事，但是你要知道你在做什么，動作要快。”Agarwal說。他過去是Bezos的前任技術(shù)顧問，一位公認的亞馬遜人。印度分部開立的那天，他把他在亞馬遜工作時最喜歡的桌子跨越半個地球搬到了印度。
部門創(chuàng)立一年后，Bezos來過一次印度，參加亞馬遜的一個投資節(jié)目活動。他特別堅持地想要一邊騎著大象，一邊給Agarwal一張20億美元的支票，因為大象在印度是智慧和力量的象征。但是當天所有的大象因為搞活動，沒剩多余的，同事們不得不對他進行勸說，最終Bezos在一輛卡車上，把支票給了Agarwal。
亞馬遜在印度有50多個配送中心，印度總部在班加羅爾的一座現(xiàn)代化辦公大樓內(nèi)。放眼望去沒有顯目的亞馬遜標志，前臺只有一個小小的藍色標志和3臺Fire平板電腦。樓上寫著Bezos振奮人心的話：“如果第二天還停滯不前，你可能先覺得無關(guān)緊要，然后就是痛苦的截止日期，最后就是死亡。”
亞馬遜在全球范圍內(nèi)開設(shè)了Prime服務(wù)，印度也不例外。Prime在2016年開始出現(xiàn)，它提供可以將快遞在2天內(nèi)送到全國任何地方的配送服務(wù)，會員費是999盧比，大約14美元一年，還可以看一些免費的節(jié)目。同時亞馬遜也將Pantry服務(wù)了引入印度。在印度的少數(shù)城市，Prime已經(jīng)可以在2個小時內(nèi)配送新鮮食物了。
這些業(yè)務(wù)的鋪開在印度都會比其他國家更困難些。亞馬遜最早發(fā)現(xiàn)的是配送服務(wù)上的問題，他們不能完全依靠印度的聯(lián)邦郵寄India Post。于是亞馬遜不得不創(chuàng)建了自己的配送服務(wù)，包括汽車、摩托車、自行車，甚至還有船在內(nèi)，能用的交通工具都使用上，就是為了能把貨送到各種偏遠的地方。
和競爭對手Flipkart一樣，亞馬遜也接受貨到付款，因為很少有商店或是個人擁有信用卡。用戶可以選擇在現(xiàn)金付款時把剩余的零錢存進亞馬遜賬戶，這個舉動也是為了讓印度人去適應(yīng)數(shù)字付款。
數(shù)據(jù)來源/彭博社
亞馬遜遇到最大的挑戰(zhàn)，是讓商品能在印度進行合法的網(wǎng)上銷售。
因為法律規(guī)定，除可直接向顧客售賣食品外，任何銷售多種品牌的國外零售商都是不允許向印度顧客直接銷售商品的。
亞馬遜想到了兩個解決辦法，一是跟當?shù)氐墓竞献鳎黄鹜顿Y成為合資企業(yè)；另一個辦法就是把員工派進當?shù)氐氖袌觯o當?shù)厝私榻B諸如電郵、APP、電商之類的概念，讓他們把商品放到亞馬遜上。
基本上，印度在網(wǎng)上購物的基礎(chǔ)知識都是亞馬遜教的，這也就意味著公司在電視上和廣告牌上做了大量的廣告，同時也意味著，亞馬遜要招募和使用很多中間人，這種策略在其他國家是不會用的。
最開始，亞馬遜把1.4萬個當?shù)氐倪\輸站改成了電商培訓中心，取名為Easy Stores，這里有人手把手教用戶們怎么網(wǎng)上購物。告訴他們網(wǎng)上下單后，過一兩天貨物就會送到中心，買家支付現(xiàn)金后就可以拿貨。
在離孟買不遠的沃俚島上，一個有空調(diào)的Easy Store里，人們脫鞋而入，排起隊來依次等待店員的幫助。“這件衣服給我媽，襯衣給我姐，再給家里買點柜子什么的。”Hachnul Haque說。
28歲的他從印度東北部來到孟買，在一家餐廳打工，一個月有2.5盧比的工資，每年回家他都會給家里帶點兒東西。今天他想給他嬸嬸買副鐲子，店員幫他在亞馬遜上搜索，他一邊瀏覽一邊拍照，用Whats app發(fā)給他嬸嬸，好讓她挑個自己喜歡的。“我認識這些店員一年多了，很信任他們。”他把腿放在一個沒人坐的椅子上，“這個購物方式很舒服。”
合同工人剛到達亞馬遜新的配送中心，開始做伸展運動，圖/MAHESH SHANTARAM
無法跳出亞馬遜思維模式的Flipkart
在班加羅爾槽糕的交通環(huán)境下，從亞馬遜不起眼的辦公室開車到Flipkart總部需要45分鐘，那是一棟三層的塔樓，小米公司也在這里辦公。即便在節(jié)假日，這里還是很熱鬧。
Flipkart員工正在準備“Big Billion Days”（BBD），這是他們創(chuàng)造出來的節(jié)日，類似于阿里的雙11和亞馬遜的Prime Day。印度的排燈節(jié)開始的那天，BBD就開始了。“祝賀Flipkart，我們創(chuàng)造了新的世界紀錄”——這是印在大堂里的巨大標語，用來紀念公司最近新推出的床墊。
要是你找到亞馬遜或者Flipkart的高管，問他們哪一家公司更領(lǐng)先一些，你可能會收到一堆關(guān)于市場份額的數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)相互之間可能是沖突的。他們都不太關(guān)心競爭，都認為自己一定是贏家。
不過話說回來，F(xiàn)lipkart的確是第一個把現(xiàn)代電商帶到印度的，而且規(guī)模比現(xiàn)在的亞馬遜稍微大一點點。Bezos看清了這一點，也曾一度要收購Flipkart。
其實，F(xiàn)lipkart是由兩位前亞馬遜員工建立的。2006年，亞馬遜第一次在班加羅爾建立工程中心時，第一批員工里有一個叫Sachin Bansal的小伙子，畢業(yè)于著名的印度理工大學。一年后他找到高中好友Binny Bansal，讓他也加入了亞馬遜。幾個月后他倆一起辭職，決定復(fù)制亞馬遜的模式，在印度銷售書籍。
甚至在他們還沒有和老東家開始競爭時，他倆就已經(jīng)開始困擾了，他們始終跳不出亞馬遜的思維模式。
“你倆就是抄襲啊，這種業(yè)務(wù)模式跟亞馬遜有什么不一樣的？”Amar Nagaram回憶起來Flipkart面試時說的話，這段經(jīng)歷有些神奇，他的面試過了，現(xiàn)在Amar Nagaram已經(jīng)是Flipkart的副總裁。
早期，F(xiàn)lipkart支持現(xiàn)金付款，同時向印度商人培訓電商知識。為了能在孟買配送貨，他們使用了dabbawallas公司的快遞服務(wù)，這家公司一直提供把工人的午飯從家里送到辦公室的服務(wù)，這種配送持續(xù)了100多年。
同時，F(xiàn)lipkart還拉到了幾十億的投資，包括Tiger Global Management，南非的風投機構(gòu)Naspers，還有硅谷的Accel都投資了他們。2015年底，F(xiàn)lipkrt已經(jīng)是全球最有價值的創(chuàng)業(yè)公司之一，市值155億美元。
不過2016年，他們開始有了點麻煩。Bezos不斷地給亞馬遜印度分部寫支票，使得Flipkart的銷售量下降了，公司不得不裁員。
2017年4月，他們收到了騰訊、EBay和微軟的投資，一共14億美元，當時F禮品卡讓他的估值已經(jīng)降到116億美元，已經(jīng)變成一家主要由外資控股的企業(yè)。根據(jù)不能在直接向顧客銷售貨物的法律，他們不得不換一種形式，讓獨立的商人把產(chǎn)品列在網(wǎng)站上銷售。
同時，和亞馬遜一樣，F(xiàn)lipkart也投資了子公司，把最好賣的產(chǎn)品掛在子公司上賣。不過高管們表示，那次變動讓內(nèi)部有些混亂，用戶的體驗也收到了影響。
2017年底，公司狀況略有好轉(zhuǎn)，F(xiàn)lipkart收購了Myntra，這是一家在當?shù)乇容^不錯的潮流網(wǎng)站，里面銷售的有國際品牌，也有印度民族服飾。Sachin和Binny把該公司的CFO找了回來，CFO名為Kalyan Krishnamurthy，脾氣暴躁，說話很快，10年前曾在EBay的亞洲分部，后來他發(fā)現(xiàn)在印度市場上，EBay沒有提供量身定做的服務(wù)，他覺得這是一個商機。
“印度這個地方，你不能只有一種策略。”Krishnamurthy說，他現(xiàn)在已經(jīng)是CEO了，“你至少得有兩種策略，可能還要更多。”
緊接著，就有收購的消息傳出來了。2018年上半年，印度媒體一直在報道Flipkart和沃爾瑪之前的收購傳言。但他們不知道的是，F(xiàn)lipart的高管同時也在和亞馬遜談。這是兩個了解談話內(nèi)幕的人說的，他們當時到了Bezos的家里去聊這個事情。
在首席并購專家Peter Krawiec的幫助下，Bezos開始起草對Flipkart的收購方案。沃爾瑪?shù)膱F隊也聽到了些風聲，正好他們當時正在印度參加哈佛商學院的一個高管培訓會。
為了拿下印度這塊蛋糕，兩大零售行業(yè)的巨頭開始了暗中較勁。
這個“仗”從去年冬天一直打到今年開春，F(xiàn)lipkart的在收購金額一點點增加，從116億美元一直漲到200億美元。談判代表說，其實最后亞馬遜的報價更高，而且Flipkart的其中一位投資者，軟銀的Masayoshi Son是支持將Flipkart賣給亞馬遜的。
雖然Bezos有信心他能讓這筆交易通過印度監(jiān)管機構(gòu)的批準，但是Flipkrt的一些投資者擔心反壟斷審核會帶來不確定性，而且他們也很希望能從這家已經(jīng)創(chuàng)立十年的公司里套現(xiàn)，所以，F(xiàn)lipkart最終還是賣給了沃爾瑪。
宣布收購后，沃爾瑪?shù)腃EO Doug McMillon飛到印度跟Flipkart的員工說，“我們希望你們繼續(xù)經(jīng)營這家公司，速度很重要，決策力也很重要。”
沃爾瑪CEO Doug McMillon（左）與Flipkart CEO Binny Bansal（右），圖源/Market Watch
亞馬遜的印度用戶跟Flipkart的用戶基本上經(jīng)濟都相對富裕的，說英語，住在相對都市化一些的地方。讓這些人注冊然后購物并不算很難。對這兩家公司來說，真正的困難是那部分沒有受過教育，在家說著印度22種主流語言之一的人，拿下他們才是未來。
今年秋天，亞馬遜在網(wǎng)站和APP上加入了印地語，這是印度官方語言的其中一種。但亞馬遜做的并不只是簡單的翻譯，他們讓圖片凸顯出來，類似“免費”、“手機”這樣的詞還是保留英語。“這并不是耍花招。”Agarwal說，“這種叫意圖翻譯，該用英語的就要用英語，要讓大家習慣，其他的則翻譯成印地語。”
再看Flipkart，他們擴展客戶的壓力也并不小。“我們感覺像是重新又活了一次，現(xiàn)在我們的想法改變最大的就是，我們跟客戶不一樣了。”用戶增漲的負責人Nagaram說。
Flipkart派了一些調(diào)查員去到鎮(zhèn)上或是村里，去研究人們到底喜歡什么，看看他們到底怎么使用手機，同時Flipkart也添加了5中當?shù)卣Z言。最近他們還推出了一個針對低收入人群，專門做二手和翻新電子產(chǎn)品的網(wǎng)站，叫2Gud。
雙方爭搶的另一個市場是食品雜貨市場，它占了印度零售業(yè)的一半，盡管現(xiàn)在兩家都僅僅處于試驗狀態(tài)。
除了在幾個主要城市提供食雜的零售外，亞馬遜還收購了印度第四大雜貨連鎖店More，他們在印度有600家線下實體店。Flipkart則在班加羅爾開始了雜貨配送服務(wù)，支撐他們是沃爾瑪——世界上最大的雜貨店。
班加羅爾外的一家商店，是亞馬遜的一個分發(fā)貨物點，圖/MAHESH SHANTARAM
政治決定一切
其實，真正能決定印度電商市場孰勝孰負的，不是商業(yè)策略，而是政治。印度政府每隔幾年就要檢查一下他們對電商的管理方針，包括不允許國外公司賣東西給客戶的規(guī)定。
今年夏天，有消息說最新的法律草案或許還會更加嚴格，甚至一年比一年嚴格，還可能會禁止亞馬遜、Flipkart，乃至于他們的子公司擁有存貨。對于真正的本土公司來說，新的法案是個大利好，比如印度最大的商店之一Reliance Industries，今年夏天他們剛宣布將要打造線上線下一體的零售平臺。
Agarwal表示會遵守當?shù)氐姆桑J為，公司現(xiàn)在能做的就是讓政府看到公司直接銷售給客戶產(chǎn)品所帶來的好處。“這就像是思考一個我根本控制不了的事情，怎么想都沒有用。”他說。顯然，亞馬遜也在德里積極地游說，從公開文件上看，亞馬遜去年在印度的法律費用就高達1.7億美元。
周六的中午，班加羅爾的電子產(chǎn)品批發(fā)一條街SP Road上還是沒什么人，十分荒涼。這一條街上都是一個個小商店里，基本上都沒什么人，只有店員在收拾商品。隨著亞馬遜和Flipkart上智能手機銷量的飛速增長，這一條街就更慘了。
Jagdish Raj Purohit是一家名為Sunrise Telecom的店主，店很小，他坐在門口的收銀處，墻的一邊是上千個智能手機模型，你能想象到的型號都有。
Purohit本來也沒期待這能賣出多少，當我們用印度語問他生意怎么樣的時候，他說：“所有的手機現(xiàn)在都在網(wǎng)上賣了。Flipkart和亞馬遜還總有折扣，誰還來這兒？”他打算賣一些手機配件，好歹能支撐一下生意。
這條街的最末端，Raj Shree Computech這家店里，Mahendra Kumar和他的兩個兄弟已經(jīng)賣了12年的電腦和配件，最近這幾年，生意有點冷清。原因也顯而易見，“來這兒的每一個人都在網(wǎng)上查過價格了。”他說，“他們來這兒試試各種耳機，然后說過一會兒再回來，我知道他們肯定不會再回來了。”就像其他店主一樣，Kumar極其不愿意成為亞馬遜或者Flipkart上的賣家，因為那樣利潤很少，少得讓人頭疼。
電商的發(fā)展對于SP Road這條電子一條街的影響不言而喻，但是對離SP Soad外，坐10分鐘人力車就到的K.R.市場影響似乎并不大。這是一個喧鬧的露天集市，穿著沙麗服的婦女們在賣茄子和甜菜，工人們從卡車里搬出麻袋裝的橙子和茉莉花，小販們大聲吆喝著價格，買家一邊裝袋一邊討價還價。這里有著印度最原始、最混亂的零售業(yè)，現(xiàn)在，那些電商行業(yè)巨頭們卻想在這里建立帝國。
在這里賣了30年紅石榴的Ramesh Kumar從來沒聽說過亞馬遜。“亞馬遜市場在哪兒？”他皺起眉頭，“是在這附近新開的嗎？”
【來源：鈦媒體 作者：沖科技】
