聲明:本文來自于微信公眾號 見實（ID:jianshishijie），作者:任佳敏，授權轉載發布。
近日，鐘薛高約著見實在內的幾個自媒體一起深聊，最大的感受是:鐘薛高從來都沒有對外喊口號做私域，但他們做過和正在做的事情，卻一直都堅持著私域的底層邏輯。
騰訊官方給私域的定義是:長遠和忠誠的用戶關系。商家與用戶在一對多的溝通關系中，通過各種觸達方式不斷模擬一對一的親密關系。
而鐘薛高作為一個細分領域的品牌商，始終都在用一個平輩的身份與用戶建立對話和溝通。他們通過新產品、新話題、新創意等為切入點觸達未來用戶，最終吸引大量忠實消費者，并與這些消費者形成了信任度超高的親密關系。
比如，鐘薛高會經常主動邀請消費者聊天試吃，會找在微博小紅書等平臺和一些忠實消費者共創新口味產品，甚至會主動承認某些地方做的不夠好，用閃送給消費者送出誠意滿滿的道歉禮盒。
外部的線下門店可以用來承接私域用戶的重度體驗;內部的客戶體驗中心則用來管控渠道可能給用戶帶來的各種體驗細節，并不斷通過對內“找茬”的方式優化現有的產品和服務細節。
不得不說，鐘薛高對于用戶關系構建的認知很有先見之明。一個對快消行業有足夠積累和洞察的團隊，帶著一份對用戶關系的尊重與珍視，來到一個正在走下坡路的冰激凌行業，可以說是一次實實在在的降維打擊。
明白這一點，也就能理解鐘薛高副總裁周兵為什么說，鐘薛高永遠把品牌和產品放在第一維度，而沒有把GMV轉化作為首要目的。
因為不管品牌還是產品，都在圍繞用戶構建親密關系。新產品會針對不同細分人群，從而承擔起拉新的作用;以品牌為導向的活動承擔著維護和鞏固與老顧客關系的作用。
那么，鐘薛高原始團隊為什么選擇從冰激凌行業切入?為何能在短短2年時間爆火?他們與用戶建立親密關系的方式有哪些過人之處?
現在讓我們借助實錄，回到聊天現場，看現實中的鐘薛高如何用一些“笨辦法”做好私域用戶關系管理。如下，Enjoy:
見實:早期鐘薛高團隊在行業中觀察到了什么，為什么選擇了從冰激凌行業開始創業?
周兵:首先，我們團隊在快消行業做了很多年，后來機緣巧合做到了冰激凌行業，從產業上下游，到終端渠道和消費者，都積累了比較深的理解。
當時我們發現一個普遍的現象，其他行業產品消費都在一個上升的階段，而冰激凌行業的消費卻不升反降，這讓我們很好奇，難道中國不愛吃冰激凌嗎?后來發現并不是這樣，而是當下的冰激凌滿足不了他們的需求。
以前消費者不吃A冰激凌，可能會去吃B、C、D冰激凌?，F在消費者不吃冰激凌，還可以喝喜茶或者鮮榨果汁。因為消費者的嘴巴只有一張，不同品類的食品其實也在圍繞消費者的嘴巴展開競爭。
我記得在80年代初，我們當地著名的奶油大雪糕賣兩毛錢一根，到今天為止，在中國的大部分下沉市場依然能買到一塊錢一根的雪糕。這么多年，這個產品沒有創新，還想繼續掙錢，怎么辦?
只能在產品質量方面越來越妥協，產品越來越撐不住，消費者越來越不喜歡，消費者永遠會選擇喜歡新出來的東西，整個行業就陷入一個惡性循環。
第二個，從前冰激凌大多出現在夫妻店，消費者在夏天渴了，會在門店隨機性消費。這是一種基礎需求，這意味著他們產品的需求不會那么足，也不愿意掏出更高的溢價去購買更好的產品。
而且，傳統冰激凌市場受季節的影響也特別大，過了9月份，商家的冰柜中就換成了湯圓和水餃等產品。
第三個，今天屬于終端貨架時代，傳統的大單品有產品占領終端以后，留給新產品的空間本來并不多。但今天的消費者見多了所謂的大單品，他們想要品質更好、更健康的新產品。
這使得產品需要的原創性和專屬性變得特別強，以前一個產品三年迭代一次?，F在不一樣了，每個成長起來的新消費品牌，產品迭代速度都很快。
見實:很多媒體都提到鐘薛高很擅長利用社交生態去觸達用戶，很好奇你們在實際操作中是怎么做的?
周兵:我用的辦法都比較笨，目的只有一個，讓消費者在最快的時間里知道我們，并找到我們。
所謂社交裂變，其實要想明白用什么東西來跟消費者溝通，可以用話題類內容或創新型產品作為切入點，方法也都大同小異，關鍵是能觸達到消費者。早期觸達用戶的渠道，我們分為了線上和線下。
線上端，我們發現微信和小紅書的高知、高收入白領人群跟我們很搭，他們也在尋找新興品牌作為合作伙伴，所以大家一拍即合。
線下端，我們在上海、杭州、成都、南京等核心城市的核心地段開了很多快閃店，每個快閃店的主題都不一樣，溝通和觸點也不太一樣 。
比如，我們在上海新天地做了第一場正式活動，當時的主題是「自然而然的鐘薛高」，我們想表達是產品無添加更健康、更用心。
于是，我們在現場擺了5200朵向日葵，吸引來很多圍觀者去拍照，覺得我們產品不錯的消費者，也愿意在微信群、朋友圈分享傳播，這讓我們快速觸達到了未來的消費者。
最早下單的消費者給過我們很多建議，我們也會主動上門給幾種典型的復購人群送新產品，跟他們做產品溝通。
見實:所以，你們活動經常是線上線下一起聯動的?
周兵:對，剛才提到的店慶活動就是線上通過微信朋友圈廣告，結合線下門店和閃送做支撐。
以今年微信朋友圈的520廣告為例，投放的金額并不大，主要目的就是謝謝大家跟我們一起走過這兩年。“個人朋友圈廣告+公眾號落地頁+企業微信客服+微信群+小程序商城”，可以快速完成對微信社交生態用戶的精準觸達。
當時做這個廣告時，我們內部其實很糾結，作為一個小品牌公司，是否需要給自己過生日。從個人的角度來說，我們不想借助這個點來做營銷，而是只把活動落點放在感謝上。
我投放方面不以成交額、銷售量之類的數據作為參考。鐘薛高永遠把品牌和產品放在第一維度，銷量屬于第二維度的事情。
我們就是表達一下自己的態度、產品更新，讓消費者看到、吃到，在情感上觸動到，才是我們想要的。如果沒有輿論聲量就說明沒效果，只要廣告做的不錯，一定會有人關注和討論。
當時結合線上開屏和線下的第三方閃送，我們還送出去了很多道歉禮盒。這個禮盒主要有兩個屬性:第一個是品牌方有些地方沒做好，想跟消費者真心地說一聲對不起;第二個是給情侶或夫妻提供一個開口說話的消費場景。
見實:如果將產品和品牌放在第一，銷量放在第二，那產品和品牌如何去量化，并進一步指導下一步的決策?
周兵:以銷售為導向和以品牌為導向是兩條截然不同的路。比如，我們不會因為一個產品賣得好不好，再去采取下一個動作。
因為在產品之初，我們已經想好它的銷售渠道、銷售節奏和時間節點，不會因為銷量表現去縮短或延長產品的生命周期。
如果以銷售為導向，很多引以為傲的都是GMV的轉化數據，但其實GMV只是一個數字，數字背后有很多可以解讀的不同維度。比如有的產品是通過促銷、直播帶來的GMV，這些消費人群不一定是企業想要的目標人群等。
如果鐘薛高想要將GMV堆得很大，可以通過促銷、直播帶貨來快速完成，這只是一個錢和體力活的問題，這不是品牌導向的選擇。
另外，公域平臺都希望品牌可以快速迭代出新產品，并給到相應的流量，很多品牌也會按照相應的節奏去走，確實有了流量就能有相應的GMV轉化。
但品牌的成長永遠跟不上這樣的節奏，因為平臺和消費者永遠希望有更新更好的產品，小公司如果一味跟著平臺節奏走，很容易被拖死。
見實:整個聊下來的感覺是，你們似乎很重視產品和品牌，但似乎不重視運營?
周兵:說實話，鐘薛高的運營很棒，但我們的運營會不太一樣，鐘薛高是品牌和產品一直在前面做運營。
舉個例子，以前天貓都會讓品牌商通過搜索詞、排行榜、聚劃算、打折大促等方式去賺流量。
但公域流量的成本越來越高，轉化率卻在逐年下降，品牌商的流量布局只局限于公域，最后的結果可能是不斷地壓縮自己的盈利空間，甚至會影響品牌的體驗。如果可以做一些不一樣的嘗試，我們希望走出一條適合自己的路。
比如在戰略層面，我們只是保持正常的流量獲取和曝光，并花費大量時間把自己的內容和頁面設計做的更加精細化和有創意感。
有時候，平臺也不一定會認可你的方式，因為大家對同一件事情的思維不一樣，也會產生很多沖突，你要選擇妥協或者堅持。
見實:在鐘薛高的戰略體系中，品牌和產品之間是什么關系，以及各自承擔的角色是什么?
周兵:第一，對我們來說，品牌和產品都是最核心的東西，品牌概念的打造離不開產品。比如我們某個品類中可以做到產品的品質更好、消費者更喜歡，使得用戶愿意付出更多溢價買有品牌的產品。
第二，產品承擔的是拉新角色，不斷吸引新的消費者加入;而品牌更多的是維護和鞏固我們與消費者之間的關系。所以，我們是用兩條腿在走路，一條腿是拉新，一條腿用戶關系鞏固。
見實:在消費者維護方面，你們都做過哪些努力，或積累過哪些經驗?
周兵:在公司內部，我們在各個部門之上，獨立成立了「客戶體驗中心」。這個部門有兩個作用，分別是渠道管控和找茬。
第一，渠道管控。不管是線上還是線下，我們都有自己的標準，合作伙伴做任何動作時都需要獲得我們的認可。比如，線下的冰柜貼是否貼得合適，線上的促銷打折會不會影響消費者的體驗感知和整個生態的價格區間帶等。
第二，找茬。這個部門會重新審視產品口味、開箱、儲運、收貨等跟消費者有關的所有環節。比如，產品包裝、泡沫箱、開箱的驚喜度、贈品等是否還有可改進的空間。
另外在消費者生日的時候，我們會主動跟他做個溝通互動。如果我們哪里做得不好，我們會主動道歉，爭取在下次做得更好。
在公司外部的各個網絡平臺中，比如在微博、微信、小紅書中找對我們產品很熟悉的消費者，做一些共創的工作。我們在前段時間做了一個叫「梅你不行」的產品，其實就是和微博上的消費者共創出來的。
還有消費者覺得某個口味很不錯，特別想吃，手動@我們問能不能做，我們會說可以試試，并將這個嘗試放在我們的產品研發時間表中。
我們研發一個新口味時，實驗室中穿著白大褂的小姐姐會通過圖片和視頻不斷展示研發進度，還會邀請消費者來試吃，直到產品正式上線。
最后不管產品銷量如何，最重要的是這個產品是我們和消費者共創出來的，這可以增加消費者和鐘薛高的黏性。
見實:你剛才提到鐘薛高有幾個典型的消費人群，你們內部會用哪些維度去觀察自己的目標用戶?
周兵:說實話，我們是初創公司，用的辦法還比較笨，數字化也沒有比別人強到哪里。我們主要關注新用戶和復購人群的城市、性別、年齡、購買價位、復購周期等維度。
我們的復購跟常規的產品復購的點不一樣，我們復購的點是以季為單位，通過觀察消費者分別在第一年、第二年、第三年和第四年復購的比例，去計算一個消費者的LTV值。
城市則是我們區別大人群的維度，相當于去觀察不同規模城市的占比和增長路徑問題，再下面才是細分人群的具體差異。
見實:基于細分人群，你們會從哪些維度去完成觸達和維護動作?
周兵:細分人群品質更高，也更適合小眾產品。每年初我們都會定一個產品路線的大方向，主打細分人群是哪些，并分很多線區落地。
比如，今年和娃哈哈AD鈣奶聯合做了一個產品，主要針對下沉市場人群和Z世代人群。后來發現，這個產品觸發的是一群生理和年齡已經長大，但內心保持著孩童般天真燦爛的年輕消費者。
見實:鐘薛高已經從一個小眾品類發展成了一個品牌，接下來將如何保持產品的持續創新，讓消費者一直覺得你們看起來很酷?
周兵:具體的事情，我們會按照人群或打法來分，但我們一直都想做的還是適合在家庭場景吃的雪糕。
家庭場景中，一般都是將吃的分享給最親近的人，往后還可以發展成為送禮、親友相聚的家庭必備物資。所以，產品一旦切入到家庭場景，就會成為像牙膏、洗衣粉一樣的生活必需品。
其次，產品的品牌背后是否有文化、有情感，產品的服務細節是否到位，也會決定消費者分享時是否會覺得有面子。
此外，鐘薛高很清楚自己就是一家小公司，只要大部分人還沒有形成網上買冰激凌的習慣，就意味著我們的市場空間還是巨大的。
如果以后鐘薛高沒有了所謂的神秘感，我們可能又會回到自身，去扎扎實實地做好所謂內在的東西。
