很多創業者存在著一個共同的“弊病”，一旦有了想法，在沒有經過任何調查驗證情況下，就開始動手開發產品。
結果只能遭受現實的"暴打"，但始終沒有弄明白:明明感覺自己的創意很好，產品也做得不錯，為什么無法吸引用戶呢?
如果你耐心看完分享的這篇文章，那么就能找到答案。本文中，視頻工具grain.co CEO兼聯合創始人Mike Adams在經歷過多次失敗之后，總結出開發出一個成功產品必須做到的幾個要點。
相信做到以下幾點，能更好的確保你能發現和開發出偉大的產品，真正解決客戶問題。
以下是正文:
在開發任何技術產品時，最常見的建議之一就是“與用戶交流”。
但是，我們大多數人與客戶/潛在客戶默認溝通的方式是不科學的，而且存在著很大的偏差，這讓我們處于“自欺欺人”的危險之中，浪費了數月時間結果構建出來的卻是沒人想要用的“垃圾產品”。
在過去的十年里，我創立了多家公司，但在我第三次創業時，我才明白了一個更好的方法來真正理解用戶。
“失敗是最偉大的老師”
十年前，我剛開始創業的時候有了一個想法，什么都沒想就直接把它變成了一個UI，并雇傭了一些開發人員來實現它。在花費了將近一年的時間和數萬美元之后，我們正式推出了產品。
結果是，壓根就沒有人想用我們開發的產品。
我認為問題之一是自己缺乏技術技能，所以開始報課程去學習編程知識，并到正規的公司找到了一份軟件工程師的工作。
當我開始二次創業時，事情肯定會有所不同。這一次，在我們做出任何東西之前，與幾十個潛在用戶和行業專家進行了交談。這一次成功了!
我們的使命是引人注目的，高調啟動了公司，并在10個月內籌集了1150萬美元。然而，僅僅兩年之后，我們的投資人撤回他們的投資資金，產品也立即被迫關閉了。
當時，我有一種被掏空的感覺，現在仍心有余悸。
事后，我回顧了最初的研究筆記，發現自己忽略了幾個致命的警告。我的確聽用戶的意見，但是很久以后才意識到，其實我沒有真正理解他們的意思。
因此，如果我想避免第三次失敗，需要弄清楚怎么樣算真正理解用戶，自己在這方面有哪些欠缺。
產品開發的兩個不可避免的“硬傷”
硅谷Product Group創始人、eBay早期的前項目經理馬蒂?卡根表示，“關于產品，有兩個殘酷事實。”
真相1:我們至少有一半的想法是行不通的:
真相2:即使是好的想法也要經過多次迭代才能變得可行。
我的經驗也告訴我，這些令人不快的事實是無法逃避的。
不管我們如何聰明或經驗有多豐富，從統計學上講，我們的大多數想法都是行不通的。成功的產品需要時間和努力才能打磨成真正的產品，并被市場廣泛采用。
你的想法遠不如你的過程重要——最好的過程開始于理解目標客戶已經在采用什么辦法來解決他們面臨的問題，更重要的是，理解目標用戶為什么會這么做。
產品開發前的對話
然而，就算是在第三次創業，我又一次陷入了對上面兩個事實視而不見的陷阱。
確認性的認知偏見是一種可怕的“毒品”。
兩年前我們開始創建grain.co時，選擇從一個特定的產品解決方案開始，構建原型，并從用戶那里獲取反饋。用戶會告訴我們他們很想使用這樣一個產品，但是在我們用了幾個月的時間里把原型變成了產品，卻很少有人真的會去用。
所以我們從頭開始，但這次采用了不同的方法:
專注于一個非常特定的用戶類型和一個需要完成的非常特定的任務。
采訪幾十個有這類型需求的人，了解他們當下是如何以及為什么解決問題。
我們的目標不是驗證某個特定解決方案的價值，而是觀察現有的客戶行為和愿望，以此為潛在產品解決方案找出新想法的手段。
第一步:用戶問題研究（避免用戶“撒謊”）
當你傾聽目標市場當前為解決問題所做的事情時，就可以更好地了解潛在客戶的現有動機、行為和期望，從而大致判斷他們對新解決方案的反應。
羅伯·菲茨帕特里克（Rob Fitzpatrick）創造了“媽媽測試”(The Mom Test)，這是一套提出好問題的簡單規則，這樣即使你的媽媽也不能在回答中對你撒謊，以保護你的自尊心。
用戶問題研究注重于理解現有的行為。例如，以下是我們在Grain使用的采訪指南中的一些問題，用來了解潛在用戶如何記錄和共享現場會議的信息。
您當前記錄和共享視頻會議信息的流程是什么?
您記錄和共享的信息的準確性有多重要?
您目前采取了哪些措施來確保捕獲信息的準確性?
如果文檔不準確會發生什么?
你有多少次在談話中不需要記錄或分享任何東西?
對您來說，記錄和共享哪些類型的對話是最重要的?
一定要避免關于人們可能會做什么的假設性問題。不要試圖用“你會使用這個嗎”或“你認為XXX有什么可能性”之類的問題來驗證你未來的產品——這就是我們所說的引導目擊者（證人），這會導致不可避免地使你提供的數據產生偏差，并浪費時間來構建錯誤的東西。
在這個階段，你只需要觀察用戶已經在做什么，而不是他們理論上可能會做什么。
Rob分享了一個更新的模型:如果你不小心，用戶就會對你“撒謊”
問錯誤的問題
記住錯誤的事情
根據你所聽到的來“證明”，作出錯誤的決定
Rob和大多數其他研究人員建議，可以征得受訪者的同意，記錄這些采訪并做有時間注釋的比較，這將有助于他們準確記憶和整理行為模式，最終有助于定義產品、工程和設計團隊可以放心構建的“要做的工作”。
第二步:評估用戶測試
在了解了目標市場在生成研究中面臨的問題后，你可能會有足夠的信心去測試一個特定的產品解決方案，看看能否得到用戶的重視。
這就是評估測試背后的概念。
在這個早期階段，將產品解決方案的超輕量級實現放在目標用戶面前，以了解他們的反應。雖然說原型產品越接近現實越好，但它不需要是一個功能齊全的產品:紙上的設計、原型、模型——任何類似的形式都可以。
你在這個階段的目標是得到明確的定性信號，讓用戶:
理解建議的產品解決方案
明確表達對該產品作為當前優越解決方案的前景的興奮
不幸的是，太多的產品團隊加速了測試，或者直接跳過測試，直接進入工程和交付階段。根據市場的復雜程度和你要解決的問題，這個階段可能需要幾個月甚至幾年的時間。
這聽起來可能讓人泄氣，而且很費時間，但我肯定的是:你的產品的成功將與在最初的客戶發現階段所完成的工作的質量成正比。
它值得去做，當然也值得把它做好。
第三步:可用性測試
即使你的團隊創造出了人們想要的東西，如果客戶不知道如何使用，那產品也是白搭。這就是產品團隊在整個構建過程中，需要進行可用性測試的原因。
可用性測試的傳統方法是建立一個測試環境，當用戶瀏覽產品時，我們要觀察具體情況。應當鼓勵用戶解釋他們看到、想到和觀察到的東西，同時還要提示用戶，如果他們在使用產品時卡住了，接下來可能會考慮什么。在大多數情況下，產品的可用性問題變得不言而喻。
這里跟大家分享一個可用性測試面試的框架，可以詢問參與者關于他們的:
期望（關于將要發生的事）
（對所發生的事情）反應
反思（關于1和2之間的差異）
這里有一種不太科學但更靈活的方法來識別較低的可用性問題。在進行測試時，讓團隊中的人指導新用戶（最好是通過視頻電話）設置產品并實時回答問題。這能夠幫助團隊成員理解用戶被要求采取的步驟，以及這些步驟直接帶來價值的方式。
這有助于團隊形成對問題的共同理解，并找到真正有效的解決方案。
第四步:不斷的探索
最好的產品團隊永遠不會停止開發新特性并進行評估測試的工作。即使他們最初的研究和測試變成了真正的產品，他們也知道創造一個永不停止學習和成長產品交付的重要性。
產品團隊更常見的做法是不斷地從現有用戶那里學習和發現，而從完全沒有“偏見”的非用戶那里收集見解會很少很多。但能在現有的和新的兩大群體之間取得平衡是理想的。新用戶可以讓你更好地了解最初的產品體驗，而現有的“高級用戶”可以在使用某個產品幾周或幾個月后，為你提供深度的見解。
優秀的產品團隊能夠與最活躍的用戶建立長期的信任關系。你可以看到這些團隊中的人員會建立不斷反饋的會議，以獲得洞察和傾聽用戶的關注和想法。這些采訪的目的是找出哪些是令人愉快的，哪些是令人沮喪的，哪些是可行的，哪些是還有欠缺的。
在構建產品的早期，每周或每兩周進行一次例行登記這些反饋會議是很重要的。隨著時間的推移，產品越來越接近市場需求，頻率可以降低到變成每月甚至每季度一次。
以數據驅動作出決策
在發現過程的每個階段，你都應該用所學的知識來推動決策。對于沒有經驗的產品團隊，這些決定通常是基于一個觀點或選擇，幾乎沒有數據支持。
團隊成員還經常憑自己的感覺單獨評估這些信息，得出不一致結論，從而導致產品設計很差。
因此，為了整個團隊以及研究的受眾，一定要優先考慮讓你的數據易于共享。這是讓團隊最終提出支持或反對某個決定的理由，能夠獲得與最初進行采訪的人相同的信息。
如今，已經有高質量的視頻會議，你完全可以在任何地方做這項工作。在我問了幾百次“你介意我錄下來嗎?”除了肯定，我還沒聽到任何回答。
保存音頻和視頻，挖掘他們的見解，并尋找可以與團隊共享的模式。這些筆記越容易與錄音的相關部分聯系起來，就越容易得到多個不帶偏見的觀點，并一起找出出真實的行為模式。
成功的產品需要時間和傾聽技巧
無論我們接受與否，初創企業的兩個“殘酷的事實”意味著，如果想要構建偉大的人們喜歡的產品，我們別無選擇，只能用正確的方式與用戶交談，整個團隊更加努力地就實際工作達成共識。
如果你開發產品能夠遵循這個指南，就能避開很多不可必要的坑。
以上。
注:本文由編譯自mgadams，原文標題《The Founder’s Guide to Actually Understanding Users》。
