疫情的爆發,對于很多企業來說是一個打擊,很多企業因為抗不過去而裁員進行自救,但是肆拾玖坊卻反其道而行,大量招聘優秀人才進入公司,并且還研發新產品進入市場,那么肆拾玖坊是如何脫穎而出的呢?
很難用一句話形容它。做的是最傳統的行業——酒,而且是醬香白酒。但用的是最新鮮的姿態——網,而且網羅的是最具商業價值的人群。它悄然打通傳統與現代的壁壘,而且巧妙地讓它們對撞出全新商業價值——向存量要增量,盤活存量,再造價值。
這基于商業界的基本共識:改革開放40年,已經沉淀下巨大的社會財富,而且產生了局部過剩。按照中醫理論,通則不痛、痛則不通,過剩則易產生“梗阻”或病灶,這便是痛點;如能理順、疏通則變病態為健康,甚至變廢為寶,收獲價值。
這家公司的創始人張傳宗把它描述為:打通傳統與網絡的任督二脈,從此氣血暢通,精神百倍。
其實非常吻合那個經典判斷:人類社會幾千年,進步是科技,人性、或者說人的底層需求并沒有太大的變化。不管科技進化到什么地步,衣食住行依然是最大的“剛需”。
張傳宗的話說:很多行業都值得用新的方法重新做一遍。我們就在重新做酒行業。
大部分的眾籌只是籌錢,或者意欲籌人脈,但沒有真正的主人,最后往往“僵尸化”。而肆拾玖坊的眾籌內核為眾創,從一開始就注重股東的激活,把著力點放在價值體驗和體現上,這樣便能獲得持續的活力與動力。
以筆者的觀察,有三個關鍵環節:
一、連接
網絡的力量在于連接。
張傳宗舉了一個例子,去年他跟隨國家領導人率領的企業家團隊訪問俄羅斯。行程中結識了兩位年紀60歲上下的企業家——可以想象,能夠入選該團的企業家其業界地位應該是被認可的,總有業績或創新性上的可圈可點之處。但讓張傳宗吃驚的是,他們居然不會使用微信!
在微信已經爆紅五六年、用戶數已達10億規模以上時,兩位企業家居然成了“化外之人”,而在通常的概念中,他們應該是新技術、新知識的率先垂范者。
這似乎不符合常識。
但仔細想想,也并非不可能。以中國地域之廣大,地域差別之顯著,以及人群代際特點之割裂,可以推斷:這樣的情況并不在少數。為什么黨的“十九大”報告將“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”列為我國社會的主要矛盾,即是對這一情況的精準總結。
在很多人看來,這是劣勢,是“落后”的表現。在張傳宗看來,這是勢能差,是機會,猶如水位差、電位差一樣,有從高到低最后取得一致的趨勢,而且差值越大能量越大。
這也是肆拾玖坊所謂“跨界打劫”的最初動因,從相對技術領先的、與國際接軌的行業跨界到傳統行業,輸出先進的知識、經驗、管理技能,通過流程再造取得效益,在這一過程中吸引一批人、融合一批人、培育一批人,在不知不覺中就完成了新舊轉換和交替。
它的魅力在于,所有股東都是親歷者和見證者,事實勝于雄辯,新的方法論和操作過程是大白于所有人眼前的。不需要話術更不需要“洗腦”,新與舊的區別是如此明顯,股東們自愿成長為新軍新人類。
二、轉換
那么,轉換又如何發生?
隨風潛入夜,潤物細無聲。
這種轉變來得并不激烈,但是很深刻,甚至脫胎換骨。很多人為此辭去了大公司的光鮮職位,投身到風險不可知、未來不可測的創業公司;也有很多老板逐漸拋下一開始“捎帶手”、“賺碎銀子”的想法,已全情投入,徹底轉換軌道;還有的人最早是“刺兒頭”,什么都要懟,現在卻成了最忠誠的擁躉……
這樣的事例有很多,比如肆拾玖坊的多個業務負責人都來自500強企業,職業履歷頗為亮麗,但他們卻自行終結轉投肆拾玖坊,只因為在他們看來,肆拾玖坊模式體現了平等和民主,這是未來的趨勢,其發展前景遠超在一架巨型機器上做螺絲釘。再比如肆拾玖坊崆峒派舵主李強榮、衡山派舵主李志剛,都曾經是在IT圈叱咤風云的人物,或出于突發危機的被動應對,或因為愛酒而移情的主動選擇,不約而同地將肆拾玖坊作為了后半生的事業,這樣的例子亦不在少數。燕山分舵的舵主李蕓是投資人出身,股東杜剛也早已實現財務自由,日常都是“散仙”的姿態,慣用置身事外的目光審視人和事,也以敢于直言、長于批評著稱,但是隨著時間的推移,建議多過了意見,因為“越來越投入了,而且看待別人和事的眼光越來越溫和了,因為更加包容和諒解了”……還有正和派舵主楊耀明和香江舵主歐陽育琪,都是商業江湖中成名已久的人物,甚至是一方領袖,他們都對肆拾玖坊的商業模式用實際行動投出了信任票,而其業績也充分證明了誠意和能量……
這樣的例子還有很多很多……而究其根本,轉變的肇始者——也是轉變最為劇烈和刻骨的人,是肆拾玖坊創始人張傳宗本人。
“人到中年向內求,創業是一場無盡的修行,人生處處是道場”,創業幾年來,張傳宗慣于向大家分享這幾句話。這不是空話,他做到了。
李蕓是從張傳宗創業初始就陪伴并參與的伙伴,可以說目擊了張傳宗全過程的改變,而這種轉變也是令她十分驚異和佩服的:“最早的時候,我覺得他還是職業經理人的狀態,從眼光、格局、戰略、思想到實際的做法我都保留態度,覺得并不能完全受到引領。最簡單的比如說情緒管理,經常拍桌子、訓人,一言不合就瞪眼。但隨著時間的推移,變化越來越明顯,尤其近一兩年更是每見一次都感覺到有質的飛躍,情緒管理和眼光格局發生了天翻地覆的改變,更為溫和、包容、沉靜,在不知不覺中就能夠影響人、感召人和改變人,這可能就是所謂氣場吧”。
李蕓表示,自己就被改變了,以前是心直口快、想啥說啥,幾乎不考慮別人的感受;但現在則學會了將心比心、設身處地,這是肆拾玖坊給她帶來的改變,也是張傳宗的率先垂范。“以前我會想,這哪是你一個人的功勞;但現在我覺得,如果領頭人沒有這樣的正能量、孜孜不倦的傳經布道,企業不會有今天的狀態。企業的成功當然不是某一個人的功勞,但帶頭人對于正風氣、正文化、走正道,是起著校準和帶領作用的。”
肆拾玖坊的股東都是中年中產,這個年紀和閱歷都有著自己獨立的判斷,很難輕易為人所左右。類似李蕓的轉變不是偶然的,也不是一朝一夕的,這是出于長期的實踐驗證、多方信息綜合求證后的心悅誠服。這種轉變沒有強制性,所以它會爆發出巨大的能量,因為它將直接觸發下一個環節——自驅。
三、生發
到第三步,已經成為自然而然的動作。
價值是明擺著的,而轉換已經完成,自驅動成為唯一且主動的選擇。而大部分所謂眾籌企業是做不到這一步的,其分野涇渭分明。
按照原產事業部總經理賈春江的實際體會和總結可以表述為:價值觀相同形成眾籌,而形成未來共同的發展目標或理念則成為眾創。而“新物種”的屬性之一即是“自進化能力”,根據體系的發展、股東的意愿以及產業的變化,具有自適應和優化的本能,這是新物種的特質。
這種特質是與生俱來還是后天習得?恐怕兼而有之。
張傳宗本人的學習和分享能力有口皆碑,很多創始股東因此而追隨,因為這是正能量的、被賦能的。當然也是能夠形成正循環的。
而這種能力是在張傳宗的童年時被激發的,此后持續至今未衰。40歲創業之后,人到中年的他看待這個問題更加洞徹:所謂人到中年向內求,因為我們每個人生來“本資具足”,外面沒有別人,只有你自己。在五年的創業修行之路上,除了商業模式、管理技巧之外,更加深刻理解了“愛、慈悲、智慧、包容、勇氣、接納”這六個詞的本意,而對其中任何一個詞每多一分理解,能量都有極大的“被打開”。
這種能量的影響可能是無遠弗屆的,是潛移默化的,是看不到但感覺得到的,所以會有身邊親朋的被打動,會有眾多舵主的被調動,會有更多股東和員工的自驅動……
所以,以肆拾玖坊遍及全國的組織規模,以總部不足百人的人員配置,其文化的引領和帶動作用是驚人的。人力資源部總經理王京燕深有感觸地說:“‘形散神不散’是管理中非常高的境界,即不需要強行使用管理手段,其最重要的工具是無形的,那就是文化的凝聚力,在認同價值觀的前提下,內驅力會充分調動起來。”無論是入職肆拾玖坊后的切身感受,還是在人力資源圈與諸多企業的橫向對比,都讓她驚嘆并自豪于這種強大的驅動力,而且有著越來越強的趨勢,“所以我非常看好肆拾玖坊的未來”。
一旦形成自我驅動,便會有“不用揚鞭自奮蹄”的效果,而其能量也是核武器級的,因為它會形成鏈式反應,發自內心的認同會讓成員自動成為代言人、播種機,走到哪里講到哪里,而且是充滿信心和自豪的傳播,這種口碑效應可以碾壓任何廣告,所以會形成肆拾玖坊品牌先有忠誠度,再有美譽度,最后才是知名度的奇效。
而用肆拾玖坊線上業務部負責人陳寧的話說:這是自然發生的。因為極度的扁平、去中心化,人與人之間是平等的,每個人都是公司的主人,而不是大企業中的一顆螺絲釘。
“要我做”和“我要做”的能量是完全不同的。
很多偉大的公司的進化路徑往往是:工具/產品——平臺——生態。而生態的概念就是參差多態、互為循環,同時可自凈化、自進化。當肆拾玖坊通過連接、轉換達成自驅動后,其生發的力量是勢不可擋的!這是一種向上的力量、種子的力量,它將孕育出無限生命和可能!肆拾玖坊已經基本完成從產品到平臺的布局,而從平臺到生態的轉型,則是一家公司能否基業長青、永續經營的關鍵。
而更為重要的,正如肆拾玖坊CMO張紅星所說:新物種的到來是不可逆的,一旦被它改變就不可能再回去了。
給我一個支點,我能撬動眾人的力量——這是眾籌的能量。
滄海橫流,方顯英雄本色。2020年開局很難,但肆拾玖坊依舊交出了堪稱漂亮的答卷。在可以預見的時間里,疫情造成的困局可能不會短時間解除,如何逆市上揚,如何統一目標?不僅是肆拾玖坊面臨的問題,也是對全國企業乃至全球商業界一次共同的大考。
同時可以預見的是,在充滿不確定性的未來里,變化永恒,而且莫測。能否主動擁抱變化、主動進化、應時而變,將是考察和區分新舊物種的重要指針。
