在中國的民營教育市場上，俞敏洪和他的新東方教育集團，就像一面旗幟，廣為大眾所知，但在這片萬億級的教育市場里，還有一批鮮為人知的神秘大佬，他們低調務實，多年默默在細分領域埋頭深耕，直到融資消息傳出后，人們才恍然發現：原來他們的公司早已跨入進了億級營收俱樂部。
最近，總部位于深圳的貝爾科教集團對外宣布，公司已完成新一輪融資，融資額高達數億元，此輪投資者包括國中創投等投資機構。在此之前，它曾獲高通等知名公司注資。
貝爾科教涵蓋的業務包括線下兒童學院、機器人大賽、線上教育平臺、智能教具硬件等，如今它已在中國開辦了400多所線下學院，致力于為3到13歲的孩子上好每一堂科教實踐課，而它自主研發的智能教育機器人，更已銷往全球30多個國家和地區，集團每年營收高達4億元。
融資消息發布后，貝爾科教集團掌舵人逐漸為媒體所注目，王作冰這個名字，開始頻繁地被大家提起。這位貝爾科教集團創始人兼董事長，身兼技術極客和知識分子的雙重氣質，他是《人工智能時代的教育革命》作者，是黑馬會教育分會秘書長，也是兒童成長聯盟發起人和行知會會長。
(資料圖：貝爾科教創始人王作冰)
從小就是孩子頭的王作冰，小學到大學一路都擔任著班長角色，這樣的成長環境很容易將他推向管理者、創業者的行當。他的骨子里，也總期待自己可以引領伙伴，干番大事，走出一條與眾不同的人生道路。
作為創業者，王作冰有著自己的篤定和堅持，他不是那種賺一分利就要花一分錢的急功近利者，通常他會把賺來的錢優先投入到研發上，為了讓團隊信服這種決定，他往往拿著比其他高管都要低的薪酬。你很容易把他歸結為那類為了實現宏大目標而一再延遲滿足感的創業者，這讓他在急躁的市場中活得沉穩，也得以自如地把控公司的發展節奏。
最近，王作冰首次深度揭秘了他做教育的緣起，他眼中的教育和教育市場，以及他如何將公司從零做到營收4億的奧秘等。在王作冰的教育拼圖中，他給當下的自己定了兩個小目標：一是要在中國鋪設5萬間教室，二是要把業務擴展到全球150個國家和地區。“這將是我最后一份工作，做完就退休。”訪談中，39歲的王作冰斬釘截鐵地說。在他的人生規劃中，貝爾科教已然是他為之奮斗終生的事業。
1.世界上比創新更高遠的使命是育人
大學時期的王作冰，偶然迷上了一本叫《貝爾實驗室——現代高科技的搖籃》的書，那個時候他正在上大學。 “他們做的事真是太酷了，是改變人類的東西。”王作冰眼中的“他們”，指的是貝爾實驗室里的一群科學家和工程師。
在全球科技史上，貝爾實驗室曾是一個輝煌而神奇的存在，就連世界首富比爾·蓋茨都曾感嘆道：“如果能穿越探險，我的第一站將是1947年12月的貝爾實驗室。”
那個令比爾·蓋茨著迷的12月，正是世界上第一只晶體管誕生的時節，這種小巧、消耗功率低的半導體器件，與印刷術、汽車、電話等發明齊名，它是現代集成電路的基礎，支撐著現代電器的有效運轉。
晶體管的誕生正式拉開了世界電子工業革命的序幕，也引領人們踏入了電子信息社會。自那之后，從傳真機到按鍵電話，從數字調制解調器到蜂窩電話，從通信衛星到高速無線數據系統，從太陽能電池到有聲電影……數不勝數的創新技術和產品，不斷從貝爾實驗室涌出，創意工廠里的科學天才們，孜孜不倦地設計著他們眼中的“未來世界”。
(資料圖：貝爾實驗室研發出的世界第一個晶體管)
2000年初，王作冰就已經成為了貝爾實驗室的超級粉絲。畢業幾近六年，當已經積累起互聯網技術服務、社交和O2O等領域的創業經驗后，這位進入不惑之年的互聯網老兵開始籌謀更大的事業冒險。在思索著該選取哪個新賽道挑戰時，王作冰的腦海中突然竄出了這么一個問題：“貝爾實驗室已推動了人類這么多進步，到底還有沒有哪種方式還能更有力地推動人類的進步?”
很多人找創業賽道，往往最先思索的是市場“剛需”，王作冰此時優先考慮的，是使命感的高遠與否。小時候，奶奶常常告誡王作冰，做人做事，要有大格局，他自己也堅信，這是企業能做大走遠的關鍵所在。
“貝爾實驗室可以有一個實驗室，但教育可以產生N個實驗室，育人的力量是無窮的”，在反復探索后，王作冰終于找到了答案，“如果從貝爾實驗室到貝爾教育，這件事做成了就可以惠及更多人，在貝爾的培育下，就可以誕生N多創新人才及互聯網精英，沒有比這件事再高遠的了。”
說干就干。2011年，王作冰果斷地以“貝爾”為基因，成立了貝爾科教，他瞄準3-13歲這個年齡層，希冀將貝爾實驗室里的優秀基因帶進科教實踐課堂，讓孩子們從小培養起創新意識和動手能力。
他分析過新東方的成功經驗，一大感悟是新東方前瞻性地布局了青少兒英語市場，由此成了抓住時代機遇的企業之一。“花了十年時間，兒童英語里出現了航母級企業，如果我從現在開始做創意科教，往后推十年，市場里一定也會誕生航母級企業”，王作冰當時這樣預估市場前景，他對未來走勢看得樂觀，“會不會是貝爾，不知道，但我們是有機會的。”
篤定創意科教將會是個大市場后，王作冰還意識到，傳統教育仍有其弊端，創意科教有其存在的土壤，貝爾科教理應做傳統教育的補充者角色。
早在開辦軟件技術公司那會，王作冰在招募新人時，發現到了一個痛點——傳統教育培養出來的人，在創造力方面普遍偏弱，單位要花很多時間去培養新人，而這些新人往往又缺乏主動探索的欲望，通常是帶隊人在后面推一步，他們就往前走一步。
“傳統教育對工作的實踐應用，不能很好地滿足這種創造力要求。如果再過30年，AI人工智能時代真的來臨了，整個社會對創造力的要求只會越來越高。”王作冰這樣總結他在選擇賽道時對市場痛點的思考。
如今，就在王作冰在這個市場深耕六七年后，在人工智能創業熱潮的帶動下，創意科教領域也開始冒出了越來越多的創業者。當其它公司還徘徊在幾千萬的營收規模時，提早入場的貝爾科教，已將年營業規模做到了4億元，躋身成了這一輪創意科教競爭潮里的領頭羊。
2.讓教育自然而然發生
在貝爾科教集團，王作冰擔負的不僅是掌控全局的董事長，他還同時是首席產品經理。在他的觀念里，教育的本質就是一個靈魂點亮另一個靈魂，教學需要的是把孩子們潛藏的探索欲望給激發出來。
做線下學院時，王作冰一改灌輸式方式，引進了美國的創意科教理念和課程體系，開展起實踐教學。他還請來香港中文大學的校長、中國工程院院士徐揚生和大連理工大學的教授裘楊等教育專家，一起探討設計全新的教學案例——所有這一切準備，都是為了力求實現一個核心目標，那就是“上好一堂課”。
傳統課堂教小朋友學習各種原理時，通常是老師拿個粉筆在黑板上寫知識點，學生坐在座位上背，然后通過習題練習來加深印象。王作冰并不希望貝爾重復傳統套路，他倡導“讓教育自然而然發生”的教學理念，比如同樣是教孩子們學習三角形原理，貝爾的老師會讓孩子制作一座橋，使得他們在實踐過程中，體會四邊形和三角形的具體差異。
“最開始這座橋孩子會用平行四邊形做，發現它是不穩固的，但在平行四邊形中疊加一道梁，就變成了兩個三角形，這時這座橋反而就穩固了。”王作冰分析，通過這樣的作品演示和拆裝實踐，孩子們可以在玩樂中感知探索，何為三角形原理，何為平行四邊形原理。
“人性當中最愿意做的事情，一定是玩的事情、不累的事情。” 王作冰如此詮釋“自然而然”背后的邏輯。在他眼中，學習這件事情，在貝爾通常是家長才感受到的，孩子們感受到的是玩，是一起做一個項目，比如設計一個機器人，組隊完成某項任務，這樣反而更能激發起孩子們的學習興趣。
(資料圖：貝爾產品Mabot)
小時候，學霸王作冰時常會領著小孩們一起玩冰雪游戲，以給課外時光注入些許樂趣。每到冬季下雪天，一等到大院里的河道結了冰，他便會和孩子們在冰河里建冰屋、堆雪人、造冰道、開展冰雪比賽，玩得不亦樂乎。場地搭建是一個不小的“工程”，在小作冰的統籌下，大伙們彼此協作，共同鉆研，才及時搭建好玩樂道具和玩樂場地。有時部分道具沒做完，孩子們還會自發“加班加點”，琢磨各種制作方法和造型方案，全然沒有疲憊感。在王作冰眼里，那已經不單單只是簡單的玩樂游戲，更是一次鍛煉團隊合作的絕佳機會。
后來，他把這種玩樂精髓注入進了他的貝爾教育體系里，為此尤為強調教學要激發學習者的主動性、有趣性和熱愛感，比如會給孩子們設計類似機器人任務課或舉辦機器人大賽等。在這種設計體系中，孩子們若想要驅動機器運轉，他們就必須要掌握相應的學科，去弄清楚輪子怎么轉、行走路徑怎么走等，這些答案書本上都沒有，參與的成員須反復策劃和調試。“你做這些東西，完全不是為了考試，是因為熱愛，因為有趣。”王作冰總結說。
在形容理想的教育場景時，王作冰這樣描述道：小孩在課堂上玩了一個半小時，出來之后，知識能力就掌握了。但他也坦然，現在受限于人類的思維局限，總還需要給課堂擬定一個“實踐”形式，也許日后隨著科技的發展，以及沉浸式設備的成熟，未來可能真的可以完全做到讓教育自然而然地發生。
教育的神圣在于，老師的每一次教學，其實都在創造一種無限的可能性，這也促使王作冰對教育本身心存敬畏，正如他所剖析的那樣：“一堂課，對老師來說可能只是一堂課，但對孩子來說，是他人生的一個構成部分，而且是不可逆的構成部分，這個歷史過去了就過去了。”
王作冰時常會聽到家長們帶給他的一些教學反饋，比如貝爾設計過一些讓小朋友蓋房子的課程，這種房子的結構跟真實的房屋結構完全是一樣的，平時小朋友每每走到墻底下，都是熟視無睹的，但小朋友上了實踐課后，反應慢慢就敏銳起來了。“走到樓底時，他會和我講，說這個樓是怎么蓋起來的，用什么原理蓋的”，小朋友的母親聽到這些后，顯得很是興奮，她認為孩子通過課堂打開了一顆洞察現實生活的心。
“我們就是要給孩子訓練出一種思維方式，讓他去探究事情背后的原理和邏輯，當這些思維一旦形成后，他就會觸類旁通。”王作冰如此闡釋創意科教的某種獨特價值。
3.從0走向4億
在創意科教這個領域，大部分企業目前只能做到三四千萬的年營收，貝爾已經做到了四個多億。除了入場早，王作冰自己總結了三大關鍵因素：第一，公司有互聯網基因，有標準化的IT系統;第二，公司有一波穩定的中層骨干員工;第三，公司有成熟的文化愿景驅動，而且在擴張兼并時，能快速地實現團隊和文化融合。
熟悉王作冰的朋友，沒有人會對他的“謙讓風格”表示吃驚。無論收購公司，還是招募員工，王作冰始終堅守“先讓對方滿意”的“謙讓”原則。
談并購時，王作冰很少砍價，除非意在收購對方的資源。他的邏輯是：“你提價格，我能承受，我就收購。我要評估的，是我能不能做到，我若能做到，我就讓你爽，讓你舒服。”
招募員工時，王作冰則會問對方看中什么。“你告訴我你最在乎的點，如果貝爾能滿足，又符合商業利益，那這事就OK，如果滿足不了，這事就不往下繼續了。” 他壓根不去跟對方討價還價。
一旦涉及到經營目標，王作冰也會有極為嚴肅的一面。“你可以說你今年能完成一個億的業績，也可以說能完成1.5個億的，甚至可以說完成8000萬的，可一旦說定目標后，你就一定要完成的，你要完不成，在我這里，信任度就沒了。”
王作冰的經營作風，與小時候奶奶的耳濡目染密不可分。出身名門閨秀的奶奶，經常會教小作冰很多樸素的道理，比如要能吃虧，要重諾，要大氣，要講和氣。而他可以吸引到一群骨干追隨他多年，與他“孩子頭”的經歷又密不可分。
家鄉黑龍江伊春時常下雪，小時候一到寒假，王作冰便會領著伊春林業局大院的小孩一起玩，大家自制滑冰鞋，在結冰的池塘上建滑雪跑道、用雪蓋房子，零下二三十度的大冷天，二三十個小孩干得熱火朝天。那時冰場上所有的事務分配權，都由王作冰說了算，比如房子建多大、造多少個屋。
他并不是靠拳頭獲得權威，而是靠能干和義氣。修雪道蓋房子往往會用到工具，這時的王作冰會非常大方地把家里的合適工具全拿出去分享，盡管有些工具是他父親的心頭肉。
王作冰的父親是做木工出身的，得知自己心愛的工具被兒子拿去玩耍還用壞了時，往往會勃然大怒、暴跳如雷。即便這樣，王作冰下一次還是會冒險，照舊會將父親的工具拿去給伙伴們用。類似“挺身而出”的經歷，很早就造就了王作冰在伙伴們心中講義氣的口碑。
講義氣的人往往能贏得同伴的信賴，比如學校發生幫派爭斗時，兩派都會把“情報”透給王作冰，甚至請他來主持“公道”。生活中，每每有小伙伴拿不定主意時，也總愛向王作冰尋求建議。這樣的人選，很容易被師生相中做 “班長”，于是從小學到大學，甚至創業后參加黑馬營時，王作冰一路都是“班長”。
這些“班長”積淀，使得王作冰具備起逐步操盤更大產業的基石，他由早期領著二三十個孩子建造雪道的孩子頭，已逐步蛻變成了今日得以掌控1600多號人的集團董事長。“作為一個leader(領導者)，你既要去保護你的伙伴，又要去化解爭端，使大家向一個目標行，逐漸逐漸，你就會越來越具備處理復雜問題的能力。”他總結說。
4.從伊春走向全球
王作冰出生于1979年，他成長的年代，正值中國對外開放初期，那時港澳臺華僑經常會坐著專列火車去伊春考察內地的風俗民情。
在小作冰的記憶中，華僑們總是穿得干凈而洋氣，家鄉人當時穿的都是手工做的棉鞋、棉襖、棉帽，華僑賓客則已穿戴起雪地鞋、羽絨服和耳包。
那個時候，小作冰對外面的這群人和他們的生活充滿好奇，他期望自己某一天可以走出小鎮，看看外面的世界到底是怎樣的。
大學時，他考到了哈爾濱念大學。畢業后，他的足跡踏入到了更廣的疆域，從大連到北京，從日本到臺灣地區，從成都到深圳，他從北往南，一路在探索“外面的世界”，一路也在探索更大的商業可能性。
而今年對王作冰來說，將是“認知”繼續擴大的一年。他計劃在美國開辦第一家貝爾分校，正式邁開公司全球化的第一步。
(資料圖：貝爾CES展)
十余年前剛開始創業那會，王作冰安撫自己當時的女朋友說：“失敗了大不了就再回來寫代碼。”而在他內心，他其實對創業這件事已經非常篤定，他狠狠地對自己說：“要么成，要么蹬三輪車賣煎餅，只能選一條。”
初中做生意時的啟蒙事件，某種程度上激發了他在創業上的冒險膽量和信心。那個時候，當父輩們還守著計劃經濟拿著固定工資時，王作冰就開始和班上同學合伙做起木頭生意，寒暑假時他們會把木頭從伊春運到哈爾濱賣，然后從中賺取差價，當時一個月做生意賺到的錢，往往比他父母加起來的月薪還要高。
時至今日，王作冰坦言自己創業并不只是想單純賺錢。他稱自己的成就感始終來源，可以帶著一群人，一起做成比較大的事。在他的價值觀念里，他如此詮釋“成功”：“你自己有了多少錢，是坐私人飛機還是干嘛，這都不叫成功。你能夠給更多人的生活帶來好的改變，能影響更多人，那叫成功。你是一個老師，你教了20個孩子，這20個孩子因為你，人生發生了改變，這也是成功。”
未來，他期待把公司做上市，做成教育行業中的變革者和龍頭企業，也期望自己在財富聚集的過程，首先是跟客戶的關系處好，其次是把員工照顧好，讓員工隨著企業的發展，可以共享利益，然后是把股東的利益照顧好，剩下的就是把社會的責任做到。這位講求“取勢明道合眾共贏 ”的貝爾科教掌舵者和貝爾實驗室的超級粉絲最后說：“現在所有的方向都是清晰的，路徑也是清晰的，剩下就是帶隊伍把這些東西執行出來。”
對話王作冰：AIQ過低的人將成為智能時代的貧困人口
問：為什么你從小似乎就顯得比同齡人要早熟?
王作冰：這和我奶奶對我的教育影響有關。奶奶經常告訴我說，做人要大度，要分享，要學會吃虧，要看得長遠。我奶奶深受傳統儒家思想的影響，傳統儒家的那套東西，當時的小朋友接觸的并不多。那個時候，我奶奶常常會把她認為對的東西，不停地教給我，比如他告訴我說要處理好鄰里關系，要在小朋友中形成威望，怎么形成威望，可能就是要對人好，就是讓大家玩得高興，甚至有沖突的時候，要去能化解。
問：你看上去很謙和，骨子里會有狼性的一面嗎?
王作冰：做事上我們還是講究狼性的團隊，比如說我要優秀，我要贏，要贏得優雅，輸得漂亮，贏如果吃相不好，手段很惡劣，我也不要。沒底線的，都是看短期盈利，這太急功近利了，如果你的團隊一旦這樣，你的商業文明就建設不起來，你的根基就不穩，團隊就是一批雇傭兵。
這和我媽媽對我的教育影響又很相關。我媽媽是典型的東北人，性格特急。小時候如果我在外邊打架打輸了，我媽媽對我的教育是說，打輸了你就不要回來，很丟臉，如果打贏了，我表揚你。而奶奶的教育是說，要以德服人，你跟人打什么，你要跟人去溝通，要有能力去化解這些危機。這兩個東西在我身上都有。
問：小時候家人對你的期望是什么?
王作冰：你要優秀。我自己的期望是，做點別人做不了的事。
問：讀大學時為何選了計算機專業?
王作冰：我1998年念的大一，大學期間正是門戶崛起之時，當時我看報紙上鼓吹說，互聯網要來了，計算機熱了。那個時候我也挺務實的，一開始并沒有想著說就要改變世界，當時感覺互聯網浪潮離自己還很遠，所以選專業更多是考慮它吃不香，是不是好就業，加上自己對新東西也還比較好奇。
問：你什么時候開始涌起了創業沖動?
王作冰：其實初中那會，我就有了創業沖動，那個時候開始跟人合伙做起了木頭生意。后來家人覺得，還是要讀書。所以直到大學畢業后，我才開始開辦正式創業，一開始是做技術服務公司。
問：創業十年下來，有哪些思維上的拓展?
王作冰：一開始，我認為要技術最牛，所以第一個公司是技術導向型公司;等到第二個，覺得光有技術是不行的，還得對市場很敏銳，因為搞技術出身的，總想把這個產品做得非常完美再推到市場，市場思維就是，你做得差不多了，先賣著。到了第三階段，發現人員和組織架構又是最重要的了，HR的力量應該是公司最重要的一股力量，因為人才很重要;到了第四個階段，技術和市場還是那個技術和市場，人還是很重要的事，實際上你的規范和財務性和資本層面的東西，就很重要了。
問：創業這一路，你在不停更換城市，是從商業成功性的可能性來考慮的嗎?
王作冰：從最小的山區出來，擴大到在全球都可以經營，是有這么一個思想認知，想在商業上逐步往前走。
問：當時你為什么能這么堅決?
王作冰：把它當成一個長遠的事業，如果你不去投入，可能你現在過得很好，但兩年之后就過得不好了，你現在投了后，可能兩年之后會過得更好。
問：延遲滿足感需要很有定力，而且會面對很多質疑，對此你是怎么去說服自己和說服他人?
王作冰：很簡單，給大伙的，比給我的多，你們還能說啥?我作為老大，我拿的更少，我想這么干，行嗎?
問：取舍時，有些人能舍，有些人舍不了，你怎么平衡?
王作冰：根據企業的情況，我會去平衡這件事情，誰應該多給一點，誰暫時就延遲一下滿足感。延遲滿足感的人，我會記在心里，將來一定會讓你拿得更多。爭的不足，讓的有余，短期來說，爭的賺錢了，但從長期來說，是讓的拿得更多，這是格局上的不同。
問：現在都說中國已經步入了人工智能元年，但AI應用還并不是很廣，你怎么看待AI產業當前的發展態勢?
王作冰：AI會起來，AI最好的進入場景，可能是在教育，現在技術本身還沒有大的突破，用戶體驗也沒那么好，相信會有技術公司做起來。
問：你為什么會提出AIQ理論，你怎么理解它的內涵?
王作冰：工業社會中，人要跟機器打交道，IQ顯得很重要;到了信息時代呢，EQ就變得比較重要的，因為很多信息溝通交流;而下一個時代人工智能時代，人要跟AI打交道，人類利用人工智能的能力，也是一個商數，叫AIQ人工智能商數。將來人和機器將是競合關系，既競爭又合作，所以我們要提早布局，訓練人跟機器相處的能力，哪些東西是機器人做不了的，人類就要重點發展這種能力，機器人特別擅長的，我們就要把它利用好。
(資料圖：《人工智能時代的教育革命》)
對于這些，教育要有預判，但現在的教育，還是在為工業時代做服務的，如果20年后，現在的教育辛苦培養出的這些能力，最后被機器取代了，那就白費功夫了。所以我們要提前意識，早些培養小孩的AIQ，貝爾的課程也在圍繞著小孩如何跟跟機器人打交道在進行。
問：如果AIQ過低會造成什么后果?
王作冰：隨著社會的發展，現在這個時代理解的物質貧困，逐漸會消失。20年后，最底層的人，不一定是說生活不好的人，而是不能給社會創造有效價值，沒什么作為，平平庸庸過完一生，AIQ過低的人將會是智能時代的貧困人口。
