十年一劍。
翻開2020年的騰訊成績單,新老業務都表現不俗,其中被寄予厚望的云服務增速亮眼。
云業務的成功面市,對騰訊而言算得上是一個破局性開端,深入to B市場已經10年,拿到了從消費互聯網到產業互聯網進階的船票。
巨頭的破局,往往比徒手創業更易失敗。有意思的是,在講述騰訊云十年之路的紀錄片中,并沒看到類似《阿里云的這群瘋子》所寫的戲劇性熱血故事。風格依然很技術派,好像是努了一把力就把企業數字化基建給干了。
億邦動力試圖在其平和的底色之下,從移動互聯網風起云涌的10年戰事中探尋其迅速崛起的引爆點。
一、騰訊云真的不被看好嗎?
時間退到2013年騰訊云剛對外開放之時,相信騰訊能干好“云”這件事的人極少。
一方面是外部對云的不理解,另一方面也不理解騰訊為什么要做云。“騰訊要做云?你們那么多賺錢的業務,做云是認真的么?能投入多久?能投入夠嗎?”這是當時外界對騰訊云的普遍質疑。
在騰訊云副總裁答治茜的印象中,最初自己每一次去見客戶,都要花一大半時間解釋客戶的疑問,客戶理解之后,才能機會介紹騰訊云的產品。
背靠大樹的騰訊云不被看好,這份悲觀不是沒來由:騰訊在“云”上的起步比微軟、亞馬遜等晚了幾年,人家已經開始走路了你才出生,互聯網的競爭形式不容騰訊云有太多的試錯機會。
更要命的是,在B端的商家心中,騰訊還被貼上了“沒有TO B基因”的標簽。“騰訊對商業的理解太弱了,他們手握資源但不懂怎么做。”
就連在騰訊內部,員工也像初創公司一樣迷茫。公司內部也沒人愿意加入這個部門,大家對它印象是“錢少活多,前途未卜”。
在這種氛圍下,騰訊云起步時完全沒有“富二代”的架子,不太挑客戶的單子大小。
可是現實比預期更骨感,每個行業每家客戶的情況都不一樣,To B的服務自用和適配客戶完全是兩個概念,就算騰訊云在內部服務過用戶達數億的產品,并不意味著就能順理成章得到外面企業的認可。
拿到200多兆的單子團隊就歡欣鼓舞,搞砸10G的大單整個辦公區一下午沒人說話。騰訊云的早期階段,和所有創業公司一樣充滿了未知與挫折。
越是未知數高的新業務,早期團隊的選擇越是需要考量。
騰訊做騰訊云的策略是:老人做新事。幾乎所有的核心骨干都是從騰訊長出來的,多位VP級的高管均在騰訊工作10年以上。而現任騰訊云總裁邱躍鵬2002年即加入騰訊,曾負責QQ整體技術工作,是手握資源又被信賴的“老騰訊”。
與外圍的迷茫相比,參與過騰訊創業項目的領路人對未來篤定多了。針對反駁聲音,騰訊二號人物劉熾平針鋒相對地回應:“很多人說我們只有To C的基因,沒有To B的基因,我是不相信這個說法的,你看進化中的成功物種,不是一開始就有那種基因,都是演化出來的。”
“以前做C端產品,可以把自己當成用戶。比如,我只用打開手機自己體驗一個APP,就能找到問題或者優化空間。但是B端業務不一樣,我們自己不再是最終用戶,大家先要與客戶充分交流才有可能真正理解他們的需要。我們甚至還要與多個客戶交流,以期理解行業的共性需求。”對此,騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生也有自己的理解。
顯然,B端的業務流程特別復雜。以前服務C端用戶,鏈條很短,但在B端用戶需求不僅多樣化、個性化,還會涉及財務管理、銷售激勵、應收應付管理等多個領域。這些都是原來C端業務不涉及的內容,需要騰訊內部流程作出較大的改變。
這些老騰訊人對云的篤信,以及在騰訊的資歷,對騰訊云后面的爆發有不可替代的作用。
二、如何接住時代給予的引爆點?
這幫老騰訊人很快等來屬于自己的翻牌機會。
2014年春節剛過,網約車平臺處在搶用戶的關鍵時刻,平臺訂單量也急劇上升,但以創業公司當時的服務器體量,很難順利抗住高流量并發的壓力。
有媒體記錄了當時的“盛況”:一到上下班時間,打車軟件系統就面臨崩潰,用戶又紛紛吐槽。
困難之際,騰訊云接過這個項目。
網約車創業公司的技術架構有很多瓶頸,早期求速度不少開源項目是外包找人做的。分析情況后,騰訊云的首要任務就是幫助網約車平臺擴容,先把服務器搬到騰訊云的機房,又一口氣擴了好幾百臺服務器,保障平臺的基礎運行。
連續七天七夜的趕工修補后,網約車系統的問題得到解決,也成功挺過了補貼大戰。
這次激戰,也把騰訊云的名氣打出去了。
如果說逮住網約車這個機會有運氣的成分在,那后續接二連三出現的機會好像是給騰訊云量身定做的似的:客戶的問題,騰訊都曾遇到過、解決過,甚至客戶即將踩的坑,騰訊云也能估計到。
比如社交直播平臺的那場仗就很典型。
2015年,移動社交直播平臺先后上線,開始了激烈的流量爭奪之戰。對這類直播平臺而言,對音視頻技術支持門檻要求很高,創業公司有一定進入難度,想要抓緊上線搶奪客戶,就必須依賴于云服務商提供的SDK。
這恰好是騰訊云這幫“老騰訊”所擅長的。當時,視頻云團隊成立不久,多數員工來自QQ,不乏專門負責QQ音視頻聊天的底層技術的大牛。走出QQ后,這些曾扛住幾億用戶的音視頻能力也被遷到騰訊云。
2016年前后是移動社交直播平臺發展的黃金期,騰訊視頻云憑借技術服務很快在業內打響了名號。
趁著直播的火熱,騰訊也決定將積累多年的CDN服務對外開放,借此收獲了包括一大批游戲直播平臺。
簽下單子的激動,至今讓騰訊云戰略客戶部總經理何海洋很難忘。
幾場硬仗打下來,騰訊云團隊士氣大漲。成績讓他們明白,對手雖強,但騰訊云可以有自己的專業優勢和進攻路徑。
“騰訊云的技術、產品能力是硬核,如果沒有騰訊游戲、社交奮斗10多年的同事,可能也就不會有對云服務整個鏈條的理解。” 答治茜告訴億邦動力網,騰訊云能迅速找到突破口,離不開過去十多年的積累。
現在回過頭來看,騰訊云一刀下去,就切到了市場最肥的“肉”。而在當年,這些明星公司還很“嫩”的時候,也不是人人都能料得準后面的故事。
答治茜至今還記得,2015年前后騰訊云的工程師經常駐場給客戶解決問題,有一次一個游戲公司客戶出現了BUG,雖然基本能判斷不是騰訊云出了問題,但騰訊云團隊還是連夜和客戶一起定位問題,直到凌晨3點才發現果問題出在瀏覽器不兼容。
“還有一家現在特火的視頻平臺,騰訊云剛與之接觸時,他們只有200人,技術架構人員特別少,很多技術層面的活兒只能通過第三方去做。這些公司雖然很小,但是我們一樣很重視,問題緊急時我們還派工程師駐場解決,我們看好這些創業公司的成長性。”
何海洋說,借助移動互聯網帶來的紅利,騰訊云找準了一批成長性平臺。在熟悉領域的接連收單,2016年騰訊云全年業務增長逾兩倍。在2016年的騰訊云年會上,馬化騰意外出現在現場,這幾乎等于宣告騰訊云走完了最艱難的0-1的階段。
三、扛住“極限挑戰”靠什么?
剛褪去質疑的騰訊云,還不能停下來松口氣。因為這批移動互聯網領域的明星客戶在飛速增長,他們不斷給騰訊拋出新的問題,光靠過去的經驗已經吃不消了。
比如一些增長較快的社交電商平臺,每逢雙11都是巨大考驗。“每年雙11業務量都是不同的量級,這種服務場景對騰訊云來說,也是全新的。”
今年雙11當天晚上,騰訊云總裁邱躍鵬從廣東到這家公司現場,和團隊一起看數據,當凌晨2點多流量下來之后,又和團隊一起開始復盤。
不只是電商,其他的互聯網平臺客戶每年都會有一兩次這樣的“關鍵時刻”。比如另外一家長視頻平臺,每年都有一次幾千萬游戲玩家同時在線的大活動。每一家平臺一年一度的極限時刻,對騰訊云的考驗都是不同的。
用答治茜的話來說,掉一次鏈子就完了。“移動互聯網的那批客戶,是在公有云上不斷挑戰產品天花板的一幫人。只有扛得住他們的挑戰,其他客戶才能相信,關鍵時刻,信任騰訊云,穩贏。”
如同雙11是對平臺、商家的極限測試一樣,客戶每年的關鍵時刻也是對騰訊云的產品技術、組織活力、資源調配能力、與客戶的交互程度的全面測試。
大考能過,是因為經過無數次小考。如今的騰訊云已經習慣了這樣的“極限時刻”。而在頭兩三年,客戶業務需求一大,騰訊云內部就“陣痛”:隨著訂單量的增長,整個騰訊的To B業務劃分愈加混亂,客戶的多頭對接、部門之間的拉扯的情況沒有停止過。
一團亂的時候,不少客戶是拋出狠話的:一個月之內問題不解決就另找別家;如果不是騰訊,我們早就……
就連騰訊核心管理層,也出來滅過火,調配過資源。
核心的原因是騰訊云是新業務,業務先跑,組織變革還來不及調整。盡管云內部一直在對架構做微調,但來來去去還是限制在SNG內部。
直到2018年9月30日下午,一封宣布騰訊史上第三次架構調整的郵件被發至4萬多名員工,正式官宣成立了騰訊歷史上第一個TO B的事業群CISG,也是唯一一個不用賽馬機制的事業部。
“因為TO B的業務不需要賽馬,需要的是大家的合力。” 在這次事業群調整中,原騰訊SNG負責人湯道生被任命為CSIG的總裁。湯道說,TO B不僅團隊內部要合力,BG之間也要合力。
G針對外界對騰訊云“陣痛”的議論,與CSIG互動較多的技術工程事業群總裁盧山也公開表明態度:往死里幫。
騰訊云軍心大振,記住了這個歷史性節點,習慣稱這一天為“930”。至此,騰訊云從團隊作戰進入組織作戰的階段。
陪著客戶度過關鍵時刻的騰訊云,也享受到了隨客戶一起增長而增長的紅利。騰訊云在電商、視頻、游戲等領域的公有云服務市場勢如破竹,后來者居上牢牢把握住了行業第一份額。
騰訊云在泛互聯網領域頻頻告捷的方法論,也被用在了其他領域。
何海洋告訴億邦動力網,五年前騰訊云只分了三四個行業,現在行業劃分得很細。過去一個人要對接幾個客戶,現在幾個人共同服務一個客戶。他所主管的戰略客戶部,就是2020年下半年拆分出來的。
之所以要把一些客戶單拎出來,不是因為其貢獻單量大,而是看重其拉動行業的戰略價值。“哪怕它的訂單金額不是那么大,只要它是賽道上領先的,我們就把它單拎出來,因為它在行業中是燈塔,增長速度也與腰部客戶是不一樣的。” 何海洋說,燈塔客戶是具有引爆一個行業的效果的。
四、為什么各個部門都要能看到未來?
消費互聯網的紅利結束了,這幾乎成了共識。
眼看著一波移動互聯網公司崛起的何海洋,對大家在2020年的焦慮感受更直觀:不管是業務量是大還是小,挖掘新增量都更難了,有的客戶國內增長進入瓶頸期了就想做海外市場……
客戶破圈的過程中需要更多元的服務,從一開始的要帶寬、到節省IT成本,再到各種超出云服務的業務合作。曾經有客戶規劃進軍海外市場的時候,除了咨詢云服務之外,他們還想知道可以借用騰訊海外哪些資源?甚至專門帶團隊殺到騰訊辦公樓,咨詢騰訊在海外的運營經驗。
在答治茜看來,騰訊云的發展大概經過了三個發展階段,“第一個階段是規模效應,第二個階段是產品價值,第三個產業升級。產業升級需生態協同,不限于客戶與騰訊之間,還有客戶與客戶之間。”
幾乎所有騰訊人剛到騰訊云就意識到,To B比TO C難做多了,傳統行業的TO B更是難上加難,后者流程復雜、鏈條很長、客戶數量多、甚至連溝通的語言都不一樣。
內外協同,更要求各個部門有看未來的能力,只有提前做好自己的事情,到了節點才能合力逮住風口中的機會。
這一點,幾乎成了騰訊云高管2020的關鍵詞,億邦動力訪談的騰訊云高管都不自覺地提到了這一點。
何海洋形容提前挖掘客戶需求并對內溝通“特別重要”。“等客戶要用資源找你,這時候已經晚了。有的case要準備半年甚至更長時間,不是打個電話給兄弟部門就能落地的。但是一旦落地之后有了信任關系,后續有一些類似的合作的機會,大家愿意去攜手往前走。”
五、成長之后就能發酵獨特味道?
騰訊云一路狂奔10年,開始有了屬于自己的“味道”。
億邦動力在騰訊云的視頻號看到了一個段子視頻——
2020年10月份程序員節,騰訊云自己做了一個短視頻,在內部隨機采訪了幾個人,問To B 和Not To B的程序員有什么不同?
有個人說,來到了CISG這邊,看到程序員西裝革履去見客戶,(與TO C部門相比)感覺是兩個畫風。還有人說,在TO C這邊感覺像爸爸,到了TO B那邊就是弟弟了。
早在2018年互聯網大會上,馬化騰給騰訊云定過一個調子:賦能太高調了,騰訊云不是賦能者,是助手。
所以,俯下身站在客戶的角度看問題,被寫進了騰訊云團隊的性格之中。
至今視頻行業還在流傳一段騰訊云的“佳話”,明知熊貓直播即將破產,騰訊云不計較成本收不回,一直為其服務到最后。
對此,湯道生的解釋是去建立信任,或者堅持某些原則去做對的事情。“不能每件事都那么計較,這不是做To B業務該有的心態”。
比如疫情中客戶業務有漲有落,針對那些依賴線下業務的客戶,騰訊云也會想辦法做一些事情,比如從技術層面怎么提高回款速度。
而在新流量枯竭之際,騰訊云高層又在思考怎么幫客戶尋找第二增長曲線。“我們只有幫客戶找到增長的第二曲線,我們才能跟著他們一起成長,他們才是整個鏈條中的核心。我們希望有一些有意思的玩法出來,比如游戲直播產品的經驗是否可以沉淀給政府?”答治茜告訴億邦動力網。
“騰訊云的組織文化、運營模式是否能支撐其跑得更遠?回答這一問題可能還太早,起碼現在沒人再質疑他們沒有TO B基因了。我希望即將到來的C2B戰局,不僅有阿里,還要有騰訊,這樣生態更健康。”一位匿名的傳統品牌商線上業務負責人說。
六、從10奔向N,有路徑嗎?
騰訊財報,連續幾個季度都著重強調了云業務的收入貢獻?，F在的騰訊云,不再是當初被質疑的那個騰訊云,而是站在了一個新的發展起點上。
整個互聯網接下來的一場大仗,是全產業鏈的數字化。
“不管已經出現了多少大公司,人類依然處在互聯網時代的黎明時分,微微的晨光還照不亮太遠的路?；ヂ摼W真是個神奇的東西,在它的推動下,整個人類社會都變成了一個妙趣無窮的實驗室。我們這一代人,每個人都是這個偉大實驗的設計師和參與者,這個實驗值得我們屏氣凝神,心懷敬畏,全情投入。”獨立財經媒體人吳曉波在《騰訊傳》中描繪了馬化騰的一次發言。
馬化騰對騰訊云的要求是,發揮“數字工匠”精神,深化物理世界和數字世界的鏈接,為業界提供最有效的數字接口、最完備的數字工具箱,與行業共建最有創新活力的數字生態。
換言之,迅速從0到1、再從1到10之后的騰訊云,接著要依靠什么路徑從10奔向N是騰訊實現產業互聯網的核心。
在剛過去的2021騰訊云啟產業生態年會上,湯道生反復提到“開放共建”這個詞,他認為這是擁抱產業互聯網最好的方式。
會上,他還宣布騰訊將對外開放技術基礎設施、中臺研發資源、C端場景資源,給合作伙伴注入產業資金和孵化資源,未來共建共贏。
“或許騰訊2020的成績單上不僅有好看的數字,更特別的是真的有開放的樣子了。他先是用資本+流量扶持出了一批企業,接著又開放了其數字化能力,未來到底是哪家巨頭先把C2B走通,故事越來越精彩了。”一位SaaS創業者如是評論。
且不論后續互聯網故事中“云”到底是如何濃墨重彩,僅是作為湯道生描述的開放共建的數字化商業世界的底座,騰訊云的未來就有無限可能。
