自從十多年前數字化轉型概念誕生以來，越來越多的中國企業啟動了數字化計劃。而當 2020 突如其來的新冠肺炎疫情對經濟社會發展帶來一定沖擊后，更廣范圍的企業意識到數字化轉型的重要與緊迫，紛紛加快了數字化轉型步伐。
在此背景下，海德思哲和科銳國際聯合發布了《從藍圖到偉業：中國企業數字化轉型的思考與行動》報告，該調查采用定量和定性的方法，比較了眾多領域頭部企業在數字化轉型方面的成功經驗，包括金融、制造、消費品零售和科技等行業，以探索這些企業轉型成功的根本原因。
中國在五年前便已開啟數字化轉型的道路，但目前還有很長的路要走
盡管許多企業在五年前就已經啟動了數字化轉型項目，但只有 16%的受訪中國企業表示“在其業務的某些方面取得了成功”，并且“正在推廣或深化其成功模式”。調查中，對數字化轉型表示“非常滿意”的受訪中國企業只占樣本總數的 4%,“比較滿意”的企業占樣本總數的28%。這些企業被定義為此次研究的“領先組”。對于回答其他選項（現在做判斷為時尚早、中立、不滿意）的企業, 被定義為“對照組”。
“領先組”與“對照組”的比較，證實了成功的數字化源于整體性的方法，包括企業的戰略、業務模型、組織結構和文化因素。這一結果與海德思哲先前發布的兩份關于數字化領導力的報告相呼應。這些報告強調，領導者必須同等重視數字化轉型的技術因素和組織因素。
首席執行官直接領導：自上而下的方法是中國企業數字化成功的關鍵
自中國互聯網時代開啟以來，“自下而上”的創新一直是所有純數字化企業成功的秘訣。然 而，該研究顯示，就傳統企業而言，“領先組”的數字化計劃一般由首席執行官直接領導，占50%，而“對照組”為 33%。
“對照組”的企業一般主要由首席數字官(CIO)、首席信息官(CDO)或其他指定高管負責推動數字化轉型。其效果似乎表明，由于轉型成功取決于戰略、業務模式和組織結構的變革，因此首席執行官直接領導可謂至關重要。
另外，隨著負責的領導者職位的下降，員工對數字化的支持度也會降低。64%的受訪者將自己企業的首席執行官視為數字化轉型的“積極推動者”，而涉及到中層管理人員和一線員工時， 這一數字則急劇下降至 16%和 12%。傳統非數字化企業的中層管理人員存在著明顯的“組織惰性”，這再一次證明了“自上而下”推動轉型的重要性。實際上，首席執行官的承諾和參與程度，是企業在數字化方面能否取得成功的一個最重要的預測性指標。
對失敗容忍度較高的企業可以收獲更好的回報
“領先組”和“對照組”企業之間的一個主要區別，是最高領導層如何衡量成功和看待初期挫折的成本。領先組的企業往往比較注重中長期的效果，并且對初期失敗具有較高的容忍度，達到 63%，而對照組為 35%。同時，領先組企業對于試錯成本并不會十分苛刻，他們不會要求在一年內看到可以衡量的財務成果。通過 75%“領先組”企業的數字化轉型領導者的任期超過三年可以看出，“領先組”中越來越多的中國企業開始擁有了一種追求長期效益的心態，并且接受由于創新所致的必然失敗和風險。
數字化轉型成功領導者的特征描繪
在描述其理想數字化轉型領導者的關鍵特征時，兩組中的中國企業保持了高度的一致性。值得關注的是，“前瞻性”是被提及最多的一項特征（80%），遠高于其他亞洲國家或地區的調查結果。這有可能說明，中國商業環境下的數字化轉型發展速度要快得多，這就要求企業必須考慮未來，以免落于人后。除“前瞻性”之外，“強大的領導能力”（76%），“靈活敏捷或敏銳度”（32%），“勇于承擔風險”（32%），“愿意培養團隊和人才”（28%）與“對模糊性和不確定性的容忍度”（24%）也是數字化轉型成功領導者備受關注的重要特征。
行動建議：中國數字化轉型成功的藍圖
結合目前中國企業數字化轉型的成功案例，數字化轉型調查研究揭示了具有重要參考價值的五大最佳實踐：
1.企業高層領導數字化計劃。
2.制定總體的數字化方案，委任領導者為首席數字官（或同等職位），負責推動日常實施流程。
3.提倡追求長期效益的心態和文化，鼓勵創新并適度包容數字化轉型帶來的相關風險（和成本）。
4.以開放的心態聘請外部人才，有效激活組織，帶來重要的數字化技能、業務實踐、經驗和文化元素。
5.公開并分享數字化轉型的早期成果和知識積累，以鼓勵企業各個層面的接受度和參與度。
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