【導讀】對于餐飲數(shù)字化轉型,甘食記品牌創(chuàng)始人甘樂將之總結為內外之分。對內,需要提升企業(yè)對門店經(jīng)營管理的效率和各部門數(shù)據(jù)共享的效率,包括供應鏈系統(tǒng)升級、流程操作的規(guī)范化處理、門店運營數(shù)據(jù)的量化分析;對外,需要增強與消費者的鏈接,通過數(shù)據(jù)分析活化會員,提升復購,做大私域運營。
甘樂決定將甘食記打造成一個連鎖品牌,是從2008年開始的。作為空間設計出身的他,服務過教育培訓的許多連鎖企業(yè),看到了連鎖模式對于品牌發(fā)展的重要性,再加上曾在連鎖快餐品牌做過兼職,對餐飲連鎖化和產品標準化有較早的認知和體驗。所以,甘樂希望把家族傳承三代的肥腸粉以品牌化和連鎖化的方式發(fā)展壯大。“連鎖對于餐飲拓展模式和管理模式的改變,是會推動品牌發(fā)展的。如果沒有連鎖,我們第三代人去做一個單店有什么意義呢?連鎖做好了,本身也是一種傳承。”甘樂說。
▊聚焦單品類的產品矩陣
先不論甘食記門店數(shù)量的變化,單純從甘食記在不同區(qū)域的產品矩陣,就可以看出甘樂所說的迭代創(chuàng)新不只是停留在概念上。為了適應不同的市場需求,甘食記在不同的城市對產品進行了辣度分級,并研發(fā)出多樣的粉類產品,包括三鮮粉、羊肉湯粉、菌湯粉、酸菜魚粉等。
但對于正宗成都味的表達和現(xiàn)場制粉工藝的保持,是甘食記不變的信仰。“每天五爐,現(xiàn)打現(xiàn)賣,絕不過夜”已經(jīng)成為甘食記品牌的鮮明標簽,也是甘食記提升品牌個性化認知的重要方式。
甘食記的產品策略是,以肥腸粉為經(jīng)典產品,以成都粉的味型為矩陣,輔之以地域小吃,形成聚焦單品類的產品矩陣。所以,我們會在甘食記看到如鍋盔、鹵味、冰粉、抄手、川味面等“成都小吃”的身影。
當然,這需要長期保持對產品研發(fā)和標準化制作的投入與調整。甘食記抓住的機會是量化數(shù)據(jù),包括對原料比例、系統(tǒng)工具以及制作流程的量化處理。在這種量化的過程中,甘食記會對標先進的湯粉類品牌進行學習和嫁接,包括連鎖形態(tài)、門店模型、制作流程等。
于是,產品數(shù)據(jù)的量化處理與成熟的供應鏈管理便成為甘食記迭代創(chuàng)新的兩大重要陣地。
▊餐飲數(shù)字化的內與外
2008年,甘食記在成都開出第一家門店后,便在本地深耕11年,直到2020年才開始走出成都,相繼進入華南、華北、華中、東北、西北等全國市場,在兩年的時間里,甘食記全國門店數(shù)量突破100家,覆蓋42座城市。
出于對產品標準化和品牌連鎖化的考慮,甘食記在12年前就建造了中央廚房,并在7、8年前上線了供應鏈系統(tǒng)。過去10年,甘食記在迭代創(chuàng)新的過程中,享受過商業(yè)時代的渠道紅利,也經(jīng)歷過產品不適配市場的低谷。不論外部環(huán)境如何變化,甘食記都在供應鏈體系、門店模型以及會員分析的數(shù)字化升級上尋找適合自己的最優(yōu)解。可以說,甘食記的迭代創(chuàng)新,首先是在數(shù)字化上的迭代創(chuàng)新。
對于餐飲企業(yè)的數(shù)字化改革,甘樂將之總結為內外之分。對內,需要提升企業(yè)對門店經(jīng)營管理的效率和各部門數(shù)據(jù)共享的效率,包括供應鏈系統(tǒng)升級、流程操作的規(guī)范化處理、門店運營數(shù)據(jù)的量化分析;對外,需要增強與消費者的鏈接,通過數(shù)據(jù)分析活化會員,提升復購,做大私域運營。
甘食記與嘩啦啦的合作起始于2019年,從供應鏈、POS收銀到會員營銷,進行了全方位的合作。甘樂認為,嘩啦啦對于連鎖的理解更契合現(xiàn)代餐飲發(fā)展的趨勢。“嘩啦啦在系統(tǒng)的開發(fā)與更新上,是非常人性化的。對于門店的出單、經(jīng)營數(shù)據(jù)與供應鏈的銜接上更為緊密和有效,這讓我們對門店的成本投入以及產品優(yōu)化更新有了更清晰的認知與把控。”甘樂說。
單就快餐小吃品類而言,甘樂認為,成熟的門店模型需要具備如下特質:產品偏主食類,SKU相對精簡,擁有成熟的供應鏈補給,門店投入清晰可控。甘食記數(shù)字化的下一步,是希望借助數(shù)字化工具,打造成熟的街面店模型,包括成本分析、會員消費行為洞察、菜品點單變化等,在對門店進行精準管理的同時,強化品牌連鎖的多渠道發(fā)展。
▊“直營+加盟”的多渠道經(jīng)營
對于甘食記的發(fā)展規(guī)劃,甘樂是非常清晰的。未來3年,甘食記將圍繞單品牌、單品類,打造多渠道、多店型、多合作方式的經(jīng)營模式。1000家門店,是甘食記在這個過程中的量化指標。
甘食記的愿景,是打造成都美食名片,成為中國粉類頭部品牌。對于頭部品牌的定義,甘樂有自己的量化指標,包括門店數(shù)量、品牌力、年產值、用戶好評度、供應鏈體系、團隊建設等。因此,純靠直營去擴大品牌體量,顯然不是甘食記的解題方案。
甘食記采用的是直營與加盟并行的商業(yè)模式,而且,直營門店占比維持在20%左右。一來,可以依靠甘食記成熟的門店盈利模型和供應鏈體系讓加盟伙伴實現(xiàn)經(jīng)營價值,放大品類認知度和品牌影響力;二來,可以借助直營門店逐步完善組織人才的梯級建設,從直營門店中培養(yǎng)核心梯級人才,從而實現(xiàn)未來千家門店的有效管理。甘樂說:“我們認為,好的管理團隊,是從企業(yè)里面長出來的,門店是最好的‘土壤’。目前,我們的市場開拓是靠加盟商打首陣,未來,我們可能會調整戰(zhàn)略,讓直營店先‘沖鋒’,管理團隊直接抽取直營店中的優(yōu)秀團隊,然后再開放加盟。這是一個從長期主義出發(fā),來進行規(guī)劃的連鎖模式。”4000家門店,是甘食記未來5-8年的目標。
2022年1月,甘食記完成5000萬元的A輪融資。據(jù)甘樂介紹,這筆融資將用于直營門店的拓展、人才梯隊的建設、品牌營銷深化以及數(shù)字化系統(tǒng)的優(yōu)化。
▊新零售,甘食記的未來
目前,甘食記已經(jīng)開通零售業(yè)務,成都粉系列產品在天貓、京東等線上平臺以及盒馬、Olé、全家、711等線下商超上線。對于餐飲企業(yè)轉向新零售業(yè)務,甘樂認為,需要從品類和企業(yè)戰(zhàn)略兩個方向進行思考。
第一,品類是否適合零售化。在甘樂看來,目前擁有零售基因的產品大致分為三種:主食、爆款的預制菜以及休閑小吃。第二,餐飲企業(yè)的管理層是否將零售作為一項長期戰(zhàn)略來執(zhí)行,如果只想通過零售來實現(xiàn)短期盈利,昂貴的渠道投入和流量成本顯然無法達到大多數(shù)餐飲企業(yè)的預期。
“對甘食記來說,品牌創(chuàng)立的初心是為了推動成都肥腸粉的發(fā)展,我們希望能夠讓它成為全國家喻戶曉、日常復購的品類,就像云南米線一樣。零售業(yè)務在服務半徑、銷售渠道的多樣性上能夠推動成都粉類的發(fā)展,那我們自然會長期堅持零售業(yè)務。”甘樂補充道。
但甘食記的新零售打法與傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)不同。純互聯(lián)網(wǎng)的打法是通過流量、明星頂流的持續(xù)帶貨來實現(xiàn)的。在甘樂看來,這不是甘食記的基因。甘食記的新零售打法是與門店的發(fā)展并存。“甘食記當下的首要任務,是在今年底開出250-300家的高質量門店。我們相信,高質量門店的布局,就是優(yōu)秀的品牌傳播。所以,我們會優(yōu)先選取一二線城市的核心人流商圈的購物中心進行開店,觸達核心城市的主流消費人群,強化品牌認知度。然后,再通過多渠道、流量進行零售業(yè)務宣推,此時的獲客成本會遠低于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營銷。”所以,對甘食記來說,零售和餐飲連鎖是相互交織、并行發(fā)展的。
到今年,甘食記已經(jīng)走過了110年。它展現(xiàn)了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)正在迭代創(chuàng)新中適應新的市場環(huán)境,更重要的是,我們在其中已經(jīng)意識不到傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代消費習慣的違和感,并且把它當成連鎖品牌現(xiàn)代發(fā)展的一部分。甘樂說:“真正的傳承,是能夠適配市場的。我們希望,甘食記在迭代創(chuàng)新、適配市場的過程中,還能走過下一個100年。”
注:文中品牌圖片由甘食記提供
