12月12日，2023微盟智慧導購大賽云上啟動會在滬順利舉辦。作為零售行業重要的年度賽事之一，此次大賽吸引了聯想樂唄、生活家地板、361°、來酷科技、GXG等多家頭部品牌與旗下導購參賽。中國連鎖經營協會副會長武瑞玲、微盟集團副總裁凌蕓、科特勒咨詢集團（KMG）中國區管理合伙人王賽、內蒙古鄂爾多斯服裝有限公司直營零售總監萬怡等行業專家與企業代表出席了此次啟動會。
當前，零售行業的私域發展已經進入關鍵階段，逐步從規模擴張和業務基建轉向用戶深度經營與精細化服務。越來越多的企業希望通過布局私域流量池，實現用戶資產沉淀、導購數字能力升級、經營效率優化等目標。
在此背景下，此次啟動會設置了以“零售數字化存量時代的制勝點在哪里”為主題的圓桌論壇，微盟集團副總裁凌蕓在圓桌論壇中從宏觀層面分享了其對中國零售未來發展的看法，從中觀層面探討了企業從業務數字化到組織數字化的難點，從微觀層面剖析了終端導購的差異性與能力變化的原因。
以下為凌蕓核心觀點梳理（有刪改）：
一、談對中國零售發展的看法
歷經三年疫情，思考中國零售未來的發展，這是一個沉重的問題，但對于中國經濟的未來，零售的未來，我持有非常樂觀的觀點。我們具有獨特的人口規模優勢，同時又有有力的科技支持，這些都為經濟發展奠定了堅實的基礎和極強的韌性。
當經濟基本面向好的方向發展，零售業必然是受益的。但零售業受益，未必等同于每一個零售企業的向好。因為經歷了經濟起伏周期的消費者，其消費觀點會發生很大的改變。這些改變，從消費理念、消費決策、消費行為等層面都會體現。
舉幾個例子，我們會發現，一些年輕的消費者每個月到店的時間變少了，但每個月的花唄、信用卡賬單并沒有變少，只是這些支付場景更多的是在非到店的情況下，這個變化直接形成了線下客流進一步的稀疏。
有時候我會看到同事購買的產品包裝非常大，可能是30公斤的貓糧、200包裝的洗臉巾。可以看到，消費者在考慮價格因素之余，囤貨也成了安全感的保障。這種囤貨式的購物，雖然提升了企業的單次交易額，但是無形中也降低了消費者和企業的互動頻次。
今年11.11和12.12，平臺不斷鼓勵商戶在晚上8點到24點之間提前開跑，提供更多大額券來鼓勵用戶下單。我認為這個動作的背后是消費者的理性購物，以及消費者為價值和真誠買單的開始。因此，零售企業經常使用的商品折扣渠道，可能已經很難喚醒消費者的錢包響應。
相反，在很多場景下，消費者會因為關系而買單。在今年上海疫情之下，上海團長是一個很有特色的角色。我相信很多鮮少在社群內消費的年輕人，今天也會在社群內拼一個洗面奶，拼一個貓糧和狗糧更是常態。對于零售企業而言，社群既是一個新的渠道競爭者，也可以視為是一個不容忽視的銷售通道，企業的渠道布局面臨著一個全然的煥新。
在這些變化之下，零售企業對于消費者的改變需要做出快速的響應。當前，我們看一個零售企業做業務時，首要指標是有沒有設定以客戶為中心的業務戰略？能不能夠圍繞客戶進行全新的業務布局，甚至有勇氣對現有的業務和結構進行改造，而這些圍繞消費者重構企業的業務價值和業務，是我們認為零售企業未來可以走出不同增長曲線的關鍵。
二、談從業務數字化到組織數字化的難點
從業務數字化到組織數字化，難點可以總結為六個字：認知、變革、基礎。
在數字化這件事情上，核心管理團隊對于數字化業務的業務價值、業務屬性、業務周期性的認知，我認為是企業業務生命周期中非常重要的定義。
在和企業交流時，我們發現2022年和過往幾年相比，企業高管對于數字化業務的價值，長期發展的必要性都有非常大的轉變。盡管大家看好數字化的發展，但當數字化業務在企業落地時，如何去檢驗落地過程當中的成功性的標準？每個企業的差異性非常大，衡量標準的設定幾乎也是能不能做對業務很重要的原則。
那么在啟動業務時，如果企業忘記了數字化業務的載體是零售，整個業務發展初心是消費者體驗，從而不在乎“用戶的規模性增長、用戶全渠道的復購變化、整個企業的私域觸點建設”這些真正用來衡量企業業務發展是否健康的指標，這個業務發展很難得到應有的周期性保障。短周期以ROI這樣錯誤的模型來進行業務衡量，非常容易讓業務走向快速夭折期，這是第一點認知的問題。
第二點是變革，直播間有觀眾認為，企業做數字化業務非常缺的是智慧零售操盤手。確實，這方面人才是稀缺的，但是作為零售企業而言，對于優秀人才的引進是毫不吝嗇的，很多企業為數字化人才提供了非常優厚的薪酬，甚至是股權的激勵。但開展新業務，尤其在已經有了十年、二十年規模的企業當中開展一個新的業務，必然會和原有的業務產生協同的需要。
有協同就會有并存，甚至有替代的方式出現，當孵化中的新業務和企業當下現金流的業務產生階段性的沖突，這非常考驗核心管理團隊的管理藝術。
第三點是基礎，企業現有業務健康度和可持續發展性，是零售企業做數字化業務無法脫離的當前局面。不少零售企業基于多年業務的激進發展可能已經透支了品牌在消費者和渠道伙伴中的信心，當企業再有新業務想法時，內部組織召喚、響應和參與度，其實已經非常疲軟。所以企業在現有業務出現疲軟期，也會成為數字化轉型產生非常大的阻力。
三、談導購的差異性與能力變化
多元性是我對于導購的差異性最大的總結。
以前我們談及零售就是開店、做店鋪的管理和店面的管理。但是今天導購把店面的陳列做得再漂亮、整潔，這些動作似乎只能支撐店鋪的開張，并不等于生意變好。參與用戶的經營，才能夠讓到店未到店的用戶能夠感知到企業對于消費者的用心，產品的價值和信任。這成為導購的核心價值點。
企業要重新構建自己的數字化業務，這也促進了導購角色的進化。
我認為在業務的轉型當中，導購職能的改變是非常明顯的。一方面是導購成了私域業務構建當中，消費者最重要的連接點，為消費者提供持續的服務。第二點，在新的業務場景當中，很多導購需要承擔主播的職能。在到店和到家的業務當中要進行服務的履約，再借助企業日益豐富的數字化內容來進行高效的推廣和傳播，最終讓消費者對產品產生興趣，為用戶提供完整的產品介紹和銷售閉環。這些都是作為導購的全新職能。
這些全新的職能，有的導購適應得非常好，有的導購適應得稍慢一點。我認為需要從導購的個人和企業兩個方面總結背后的原因。
就導購個體而言，有旺盛的學習能力，有擁抱變化的心態是十分重要的原因，能夠看到變化，接受這個變化，并且進行應對。我認為這幾個方面結合起來是導購的底層能力。有了底層的基因、底層的能力之后，再配以企業去建設一套完善的智慧導購所需要的業務能力的輸出。這樣一來，導購的業務升級就比較容易由內到外結合，達到最終的效果。
四、談微盟智慧零售布局與思考
這幾年，我們看到，在零售企業內部，由于零售業務發展了多年，在這些企業內已經有了十分完善的營運管理機制。在這套營運管理基礎之下，實體零售業務只要采用這套機制，就能順暢地把業務從總部落地到三線，甚至四線的業務終端，這一套從戰略到落地的管道實施非常有用。但一旦把數字化業務加入完善的傳播管道之下，就會有點失效。
在回看一些失效案例后，我認為有三個觀點是值得思考的。
第一，新業務的作業標準的建設。一個業務可以在多個組織內進行同步推行，一定是這一業務被進行了明確的作業標準的制定。
而當數字化業務來襲的時候，企業需要導購去企微里進行消費者的互動，需要在社群里面進行新品的推廣，甚至是和消費者進行面對面的互動之后，還要對用戶進行標簽畫像等等。這些新的作業要求是否也同樣進行了作業標準的建設？這是第一個需要思考的問題。
第二，有了作業標準后，如何把標準進行推廣？把總部的戰略拆解成終端能夠理解的話術與內容，然后進行作業標準到達終端的推廣實施？
新的業務一般都建設在企業總部。而在總部和終端之間有著非常多的業務組織，也就是說，要掌握并且運用這一套新的業務，對于企業而言需要有一套非常高效的業務實施體系。
在傳統零售運作中會有營運支持部的業務團隊，通過培訓師去做全國的培訓，再由區經、督導進行巡店來督促標準的落地。但是受人力和物力半徑的制約，通常效果比較一般。所以面向于終端，我們能否把一套全新的作業標準最快推廣給到終端，我認為這是對企業基于實施的挑戰。
第三是如何管理標準的達成。業務的管理者會清晰地感受到，團隊很少有人會因為管理者的某個要求發生動作的改變，通常是考核什么，追蹤什么，團隊的行為才會向我們希望的結果上進行靠攏。
因此，在建設新的作業標準、推廣方案的同時，我們還需要考慮業務的新標準如何在各個相關組織之內進行檢驗。當執行者發生改變時，企業需要予以正向或負向的反饋，來督促標準的最終達成。
對于這種業務的推廣，我們經常會因為熟悉而忽視，因此微盟進行了探索和沉淀，在2023年即將推出智慧零售代運營業務解決方案、智慧導購產品解決方案，以及每年兩次持續舉辦大型賽事，對導購和零售操盤手進行激勵。
