科技創業本身是一場高投入、長賽程的征途,需要有錨點和向心力。只有心有所護,才能不畏遠行,跨越周期。近日,中國科技產業智庫甲子光年公布了“甲子20”榜單,旨在表彰2022年度在科技產業各賽道上擁有核心技術實力,并在商業化上頗有成效的優秀成長型科技公司。合思·易快報榮獲“2022中國企業服務領域最具商業潛力科技企業TOP20”。合思·易快報創始人兼CEO馬春荃受邀參與本次大會“智能財務:數智時代下的業財智能化之路”主題分論壇,分享關于企業財務數字化和業財融合等熱議話題的深度思考。
在即將過去的2022年中,內外形勢錯綜復雜,外有風云變幻的國際局勢,內有產業結構變化和經濟增速放緩,不確定性似乎籠罩了各行各業。在馬春荃看來,垂直SaaS是不確定性中的確定性。“隨著全球數字化浪潮及中國相關支持政策的頒布及推進,加之后疫情時代的經濟新常態,費控報銷SaaS賽道已經進入發展的黃金期。”
過去8年時間里,合思始終秉承著“讓有限更有效”的企業使命,基于“無需報銷”理念和“雙輪驅動”創新模式,在行業內率先推出全鏈路L4級“無需報銷”解決方案,已為全國6000+家高成長企業、超1000家大型上市公司提供財務數字化轉型服務,消除企業消費與報銷之間的數據和流程壁壘,為企業打造了一個敏捷的企業財務數字化中臺。
以下為馬春荃現場演講實錄:
在我從業的20年當中,“業財融合”已經不是一個新的概念了,它衍生出了許多新的場景。
過去我們基于企業內部做ERP,做進銷存數字化管理,今天的業財融合則是從企業內部延伸到外部,從整個單體的融合變成一個社會化的融合,企業內外部的交互、連通變得尤為重要。
合思的定位是做企業費控報銷和聚合的消費平臺,我們選擇從報銷這件“小事”切入,因為消費、出差、餐飲、打車這些都是外部的活動,這些活動與外部行為的關聯起來頻度高、顆粒度細,企業負擔的管理成本大,如果我們能夠把費控報銷這件事情通過一個管道融合起來,這是一件很有挑戰,也很有價值的事情。這就是合思,hose,軟管,通過彈性的廣泛連接,把消費的產業鏈,跟企業客戶、業財供應商集成起來,形成數據的力量。
01
新時代的業財融合要攻克兩大難關
用數字化工具賦能業財融合,這個問題涉及到多方面,既涉及整個社會數字化,也涉及我們處理業務的數字化異構平臺,還涉及到我們如何看待這些數據。財務從業者常常會有這樣的疑問,“業財融合是不是把數據對接起來就可以了?”要解答這個問題就要回到業財融合的根本。業財融合根本就是為了核算損益,也就是收和支,損益的對象是某個行為或者某個中心,這就是我們要核算的主體。
要核算這些主體,就需要先對這些主體進行標定。過去的業務模型是基于很多的表結構拼接起來的,財務用Excel、VLookup等不同的表來呈現數據。當把業務還原出來時,還要把這些表關聯起來,這是過去的作做法。現在我們會發現,我們想要去度量的信息更多了、顆粒度更細了,這時就需要改變過去的鉤稽模式。
在上個世紀90年代,美國提出了REA的模型,Resources、Events、Agents,譯為資源、事件和參與者。過去的模式可能更面向過程,先記下來,在還原的時候再勾連起來。如果業務的頻率加大,財務的核算頻率也要加大;業務的處理的數據量變大,財務處理的數據量也要變大。
這時矛盾就出現了,大數據鉤稽如果沒有好的模型,加工處理難度就會提升。商業發展節拍變快了,業財融合在新場景中的核算顆粒度也就變細了,像今天的AIoT(人工智能物聯網)一樣,已經細分到每一個觸發器、每一個探頭、每一個街角,我們生活在一個數字孿生的世界里,不僅是要通過技術優化某個節點,更要回到原點,探究業務建模底層是什么。
通過REA建模,我們就能夠以原子顆粒度、還原事件全貌,比如引用的資源、發生的事件以及核算主體是什么。隨后對這些核算主體進行封裝、度量,再將損益展現出來。于是,我們把細顆粒度的模型套在任何一個我們想去測量的事件上面,可能是報銷、消費,也可能是某一個項目、某一個合同、某一個組織。模型完備了,下一步就是在這個模型之上去輸入——輸入事件、輸入信息,這些信息將通過移動互聯網方式給到每一個前端聽得見炮火的人。合思的理念正是服務未來的財務人,為此,我們與《財經》雜志成立了“未來財務人研究院”。
如何定義未來財務人?我認為,未來財務人應當是被財務數字化賦能的每一個人。未來、通過REA的模型以及無時無刻不在輸入的數據,輸出內容結果、分析結論給到每一個業務人員。新時代的業財融合最需要去解決和攻克的兩大難關:建模和輸入。
“輸入”這個難題,通過OCR和數字化已經具備了豐富的基礎設施建設,“建模”反倒是企業所面臨的新課題。因為,建模背后“庖丁解牛”的能力是決定性的,這也是企業最渴求的。企業不怕管控的顆粒度粗,更怕管控的模型錯。
02
回歸本源,我們究竟為何要做業財融合?
大概在2014年時,國資委為建設世界一流財務管理體系推出了一套業財融合模型,此后、行業內不乏業財融合的“道”。然而“道”終要回歸本原——我們究竟為何要做業財融合?
每個經營主體都在逐漸微型化,這是企業高速發展過程中一個非常明顯的趨勢。互聯網出現之后,有一個“披薩餅原則”——一個團隊最好的組織規模,就是一個披薩餅可以分吃一頓晚餐,也就是6個人到8個人,至多不超過12個人。這就是團隊合作非常好的邊界,同時也應該是核算工作中非常好的顆粒度。
過去公司規模不大,財務工作是為公司服務、為老板一個人服務。一旦公司規模做大,我們會發現,考核激勵、業務投入都已經開始變的模糊了,這個模糊讓參與者喪失參與感,激勵也不到位,員工會認為“只要別人做了,我吃紅利就可以了”,這是大組織中經常出現的問題。
企業不得不變大,因此企業變大之后管理者要把組織切小,把組織的運轉主體切小。利益主體也變小了,所以我個人在早期有一個不成熟的觀點——“自組織會大行其道”。
一方面,企業要分型,把企業經營單元分得更小,三個人、六個人或是一個人就可以組成一個單元,這個單元要能夠核算清楚;另一方面,企業要分權,把此前由總部決策、CEO決策的事情充分放權,因為組織變大了、信息變多了,這時就不能總是讓一個大Boss決策,而要讓聽得見炮火的人去決策;第三方面,組織要分享,小型組織產生的利益價值要盡可能多的在組織內分享,如同現在合伙人制,無論是加盟合伙人,還是眾籌合伙人,分享都是一種趨勢。
那么,我們是否能做出這樣模型,這個模型老板能不能認可,投資方能不能認可,能不能形成有效的管理管控邊界,利潤分享和責任分配是否對等,是否只看短期分責分利,而沒有看長期的可持續發展,一系列問題產生了。一套業務模型需要有作戰體系、作戰裝備以及作戰單——管理核算、業財融合核算,加上分型、分權、分享這三分法的組織經營的管理理念,再加上治理的模式、分利機制,同時再配合核算能力,三位一體就能把這套模式運用好。
不同的企業的模型是千差萬別的。現階段的業財融合要求即時反饋結果,即時進行決策和激勵,這就是現階段業財融合和過去業財融合的不同點。過去的業財融合,顆粒度粗、時間片段大、交易頻次低;現在的業財融合,顆粒度小,時間切片小,并且是高頻且多維度反映到不同主體上。
現階段的業財融合在數字孿生的基礎之上剛剛起步,經營理念也剛剛起步。在業財融合的新階段,過去的組織經營方式、責任機制也會發生巨大變化,企業信息交互的能力變強了、核算能力變強了、數據分享能力也變強了,就會產生了更多終端創新。如何將這些創新有機結合到企業內部來,是企業下個階段應重點關注的問題。企業要變大,就要細分,要構建新的模型,把不同端、不同方向的力合在一起。
