用友人力資源數字化咨詢專家 鮑顏
人力資源是企業經營和發展最核心的要素，華為提出過“要讓人力資本增值大于財務資本增值”[1]。企業的運作是要通過人來鏈接和激活其他各種資源，通過“用好人”來“辦好事”，其中的關鍵是準確地找到擅長某類事的人。
每個組織都希望用人所長，避其所短，但卻苦于沒有路徑。如何客觀準確地識別每個人的長處與短板，就變成了企業亟待解決的難題，這就需要企業有一套強大的員工評價體系。
評價體系在企業管理中發揮重大作用，過去通常是以“人崗匹配”的角度去評價，即以人員畫像與崗位畫像匹配程度作為員工適配度的評價標準。本文將簡要論述一種全新升級的評價體系，“人事匹配”，即建立人和事的關聯，將員工從事各項任務的記錄提煉后沉淀為“任務式績效畫像”，作為評價員工是否勝任某項任務的依據。同時，本文也將論述人崗匹配的問題所在，人事匹配的未來所需、意義所向、構建方式以及適用場景。
一、人崗匹配問題所在
人崗匹配的評價體系有兩個核心問題：
一個是顆粒度太粗，人員在企業中的大部分職責就是由所在崗位賦予的，因此對一個人匯總評價就是人崗是否匹配，直接由系統得出人崗匹配程度的結論，似乎不太合適。而且由于評價的顆粒度粗，導致無法精細化應用，比如某個具體的任務誰適合牽頭，誰參與其中，都不能用人崗匹配的方法解決。
二是公允性太差，許多企業雖然有人崗匹配系統，原意是更客觀的評價人員，但最后根本不敢將之用在正式的選人用人過程中，因為人崗匹配所依據的計算模型是無法解釋清晰的，哪怕是清晰了，大家也不一定認可，導致只能用作少數人團隊管理的參考，無法達成共識。
二、環境變化未來所需
組織根據職能劃分成不同的崗位，崗位分解到的職能就是崗位的職責和任務[2]，也是在崗人員負責事項的集合。人員日常工作正是做好具體事項，但受限于各種約束條件，無法系統建立人與事的關聯，只能從人崗匹配的角度去選人用人，這其實是一種管理妥協。相當于在人與事之間架了一座崗位的橋梁，不如直接建立人與事的關聯。
人崗匹配在過去組織架構、崗位、人員隊伍架崗人穩定，或企業規模較小的條件下還夠用，但面向未來，我們可以從兩個角度七個方面，去探查環境的變化，論述采用人事匹配的必要性和可實現性。
從未來需求角度：
企業外部環境變化越來越快，企業需要應對變化的機制
網狀組織越來越多，對個人的要求將不再來源于穩定的單一條線的職責
規模以上企業越來越多，大企業需要廣泛的協同，需要全集團搜尋人才去應對項目式任務
企業管理越來越精細，向管理要效率已經成為大家的共識和訴求
人力成本越來越高，需要更科學地使用人力資源，不容浪費和錯配
從實現成本角度：
信息技術飛速發展，越來越多的制度被固化在流程上，進而建立在系統上，系統已經成為企業管理的基礎設施，數字化已經成為管理的基本方法
已有成熟的解決方案，無須進行重新研發，只需要企業根據自身情況進行相應的適配
三、模式升級意義所向
人事匹配不是取代人崗匹配，任務式績效畫像也不是取代人員畫像，而是對傳統模式的完善和升級。通過任務式績效畫像，建立人事匹配體系，人才評價體系將實現從間接匹配到直接匹配、從低頻使用到高頻使用、從局部應用到全面共識的全新升級。
從間接匹配到直接匹配。傳統的人員畫像通常由基本信息、組織角色、履職表現、能力素質、人格特質、激勵情況這六大模塊的內容組成，這些內容對于判斷人員適合做什么其實都是間接信息，需要使用者依靠自身經驗，進一步判斷得出結論。而直接的信息就是人員面對某項任務時，客觀表現如何。如果在人員畫像里加入了該人員各項歷史任務的績效結果情況，未來用于判斷人員與某項任務的匹配情況，就可以直接匹配，無須對信息再次加工。
從低頻使用到高頻使用。過去的人崗匹配一般只在員工選拔任用時使用，首先明確擬選崗位的任職資格和能力素質模型，然后對人員進行考察測評，再與崗位比對進行評價。人事匹配卻可滿足更高頻的，面向具體任務時的人員選擇時使用，真正賦能日常經營與管理。
從局部應用到全面共識。傳統的人員畫像除了選拔任用時會使用，部分團隊主管日常也會查看畫像以便獲得一些用人的參考，但受限于其特性，無法得到全面的標準化推廣。人事匹配通過將任務體系化、標準化分解，統一共識，并融入到日常的任務安排、過程管理、結果評估與應用的閉環體系之中，影響更深更廣。
四、人事匹配體系構建
人事匹配體系拆開來又可分為三個體系，依次是建立任務標簽模型、目標任務管理體系、任務式績效畫像（見圖1）。建立完成后可靈活地賦能各項場景應用。
圖1：人事匹配體系 “S模型”
任務標簽模型是要素基礎，是關于企業如何認識各類事項的智慧體現，是日常分工的實踐總結，也是人事匹配體系能廣泛深入應用的前提。各企業可依據自身情況構建任務標簽模型，通常應涵蓋如下五個維度：領域、類型、影響、角色、成果。從人與事的關系來講，前四個維度表明“做了什么事”，第五個維度表明“做得怎么樣”（見圖2）。
1）領域：指任務涉及的行業及專業領域；
2）類型：指任務解決的問題類型，所在的價值環節；
3）影響：指任務的影響層級，產生的價值大小；
4）角色：指人員在任務中擔任的角色定位；
5）成果：指人員在任務中的工作成效如何。
圖2：五維任務標簽體系
圖3：用友BIP任務標簽體系示意
目標任務管理體系是運營模式，企業需要全面推廣目標-任務的運營管理模式，并與績效管理相結合，依據指標制定目標，依據目標制定任務。制定重大目標與任務時，需打上任務標簽，持續跟蹤反饋，并對任務完成情況進行評分，實現績業一體。
圖4：用友BIP目標任務管理體系示意
任務式績效畫像是結果沉淀，將人員從事各項任務的績效結果結構化的展現出來。可以從個人和團隊兩個角度去呈現績效結果。個人可展示各項標簽的平均分，并根據評分得出長短板，也可查看標簽關聯的具體任務的完成情況。團隊可展示各項標簽各得分區間的人數，以展示團隊能力結構，也可查看各成員具體的各標簽得分情況。
圖5：目標任務管理-畫像沉淀
五、場景應用全新賦能
當企業擊穿了人事關聯之后，就可以全面賦能人才管理各項場景，更好地知事識人——人才盤點更直觀，以事擇人——人才遴選更精準，人事相宜——人才培養更有效，人崗相適——人崗匹配更準確。
人才盤點更直觀。人才盤點是為了盤清團隊人才現狀，以便為了更好支撐戰略和業務進行相應的優化調整。理想的團隊成員結構：應該是面向團隊職責，人員能力均衡；面向年度工作計劃，人才準備充分；面向更遠期的戰略規劃，人才提前儲備。
系統可以提供各任務標簽的團隊能力結構圖，以任務為導向進行直觀的人才盤點，人才結構一目了然。系統還可以根據管理者制定的年度工作計劃自動進行人才的準備度分析，提示人才在數量與質量上的缺口，比如今年重點工作計劃之一是“要進行人力數字化系統升級”，團隊就需要有足夠多的專業標簽為“人力”，類型標簽為“組織變革”、“流程再造”、“平臺建設”，影響標簽為“集團級”的人員儲備，否則會提示數量不足；且對應的角色標簽為“最高負責人”，對應的成果標簽為“完全勝任”及以上的人需要有一定數量，否則會提示質量不足。這樣直觀的預警提示，可以讓管理者提前進行人才規劃和布局。
人才遴選更精準。人才遴選主要是為臨時性項目選用團隊成員，一般分兩步，先初篩，再細比，無論是團隊選用人，還是全公司抽調人，都可以依靠人事匹配體系做得更加精準。
一、先初篩：通過對項目進行任務標簽分解，按照各項分解的任務標簽，并結合人員其他信息標簽，去搜索發現合適的人才。
二、再細比：針對發現的人才，再進行人員畫像，包括任務式績效畫像的全面對比，確保挑選出當前條件下最優人選。
人才培養更有效：管理者應當用人所長，但卻應該育人所短，尤其是對于管理序列，以及未來要重點培養提拔的人員。這些人需要做戰略和戰術規劃，統籌管理全局，不應該存在明顯的短板。
可以分兩步解決此問題，首先將課程體系打上任務標簽，然后直接面向人員的短板任務標簽，推送相關課程，針對性進行人才培養，讓知識更有效地轉化為價值。
人崗匹配更準確：前面提到，崗位職能就是在崗人員負責的事項的集合。人事匹配不是取代人崗匹配，而是可以讓人崗匹配得到完善和升級，在按照崗位選拔人才的場景下也可發揮重要作用。
過去崗位是通過任職資格和能力素質模型去描述對人員的要求的，這兩項都是從崗位職責衍生出來的次一級信息。未來可以對崗位職責進行任務標簽分解，清晰直接地從崗位職責角度展示對人員的要求，再結合任職資格與能力素質模型，全方位完善人崗匹配模型，可以讓人崗匹配更加全面、客觀、準確。
古語云：任材使能，所以濟物。如何更有效地、體系化地知事識人、選人用人，通過用好人來做好事，是當代眾多有理想、有追求的企業不斷探索的課題，也是面對VUCA時代必須應對的挑戰，更是未來向管理要效率的全新增長點。也有助于企業形成人才供應鏈的管理模式，它能夠在瞬息萬變的商業環境中幫助企業顛覆傳統靜態的人才管理思路，構建動態的、無時差供給的人才管理模式[3]，敏捷響應企業業務需求。幸運的是，數字化技術的不斷發展提供了高效管理的有效保障。相信企業未來都會逐步搭建自己的任務標簽體系，每個員工都會有一幅“任務式績效畫像”，企業的人才管理體系及目標績效管理體系也將迎來全面升級！
【參考文獻】
[1]施煒.管理架構師[M].北京:中國人民大學出版社,2019.
[2]任康磊.崗位管理與崗位勝任力模型構建實戰[M]. 北京:人民郵電出版社,2021
[3]許鋒.人才供應鏈：實現高績效均衡的人才管理模式[M].天津:天津人民出版社,2019
