近日，關于“熬過，更懂成長”視頻和話題的熱議，讓近幾年多次上熱搜的白象再次走到聚光燈下。從“流量”到“留量”，從“人口紅利”到“人心紅利”，復盤白象的成長路徑對于在風口起起落落的新消費品牌有借鑒意義，因為白象顯然是中國消費品牌不斷進行自我革新的典型案例。
相比新消費品牌，白象九十年代的創業起步堪稱艱難。沒有可以燒錢換規模的充足資本，也沒有相對容易搭建的線上渠道，更沒有社交媒體上的流量助推。但白象憑著一股“熬勁”在當時充分競爭的方便面紅海市場從無到有，成長為了行業龍頭，其中有憑借大單品和深耕渠道完成逆襲的情節，也有白象人不斷自我更新、完成變革的激昂橋段，對當下新消費品牌如何崛起并始終葆有發展生命力不無啟示。
重新定義“方便面”打造大單品逆襲
被譽為“現代營銷學之父”的菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中寫到：“營銷者最大的敵人是大眾化，即消費者認為不同公司的產品提供了相同的價值。”
在方便面行業，順應這一理念做出差異化、成功在紅海中突圍的是白象。從某種意義上講，白象就是90年代的“新消費”，將方便面生意“重新做了一遍”，并定義了一個品類。
但相比當下的新消費品牌，白象既沒有誕生在電商發達的年代，也沒有能輕松吃到的流量紅利，并且面臨的還是經過充分競爭的紅海市場。1987年方便面行業剛起步時，產線尚不足1000條，但到了1995年底，全國方便面生產廠家有1000 多個，生產線增至2000多條。行業趨于飽和，并且被巨頭把控，行業CR3高于80%。那個年代如果有VC，恐怕看都不會看這個行業一眼。
1996年，時年34歲的姚忠良主動請纓去到白象食品廠當廠長。盡管這是一家河南省糧食廳下屬的地方食品廠，但留給新任廠長的僅有4畝地、1000多萬元的債務和堆滿倉庫的滯銷產品。
姚忠良面臨的情況與當年剛到青島日用電器廠（海爾前身）當廠長的張瑞敏如出一轍。張瑞敏這樣描述當時的國營工廠：“歡迎我的是53張請調報告，上午8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。”
在白象食品廠瀕臨破產的邊緣，姚忠良的當務之急是重新激發出企業活力，讓產品被消費者看見、買到。前者決定了企業的效率，后者則關乎所有快消品的命脈——渠道。
開拓渠道并不如說起來那般容易。一個事實是，我國的線下零售終端多如牛毛，分散在小區門口的小賣部和非連鎖超市，我國大型連鎖超市1984年才開始起步，至今行業CR3也不足10%，龍頭的市占率尚不足0.5%。要知道，當年不少外資品牌就是憑借廣闊的經銷商網絡才打開的中國市場。以方便面行業為例，有的直接交易的經銷商就超過了1000家，給終端網點開出的上架費一度超2000元，目的就是阻止競爭對手出現在經銷商的貨架。
白象人想得很清楚，要想突破巨頭的封鎖、讓消費者吃到白象的面，方法只有一個——送面上門。因此，白象提出“千辛萬苦，千山萬水，千言萬語，千家萬戶”的營銷戰略，帶著新招來的30名大學生走上街頭，騎著一輛破三輪車一街兩行地推銷產品，無論是街邊小店、菜市場，還是稍大點的超市，他們都會去推銷“白象”。
一聲聲叫賣中搭建出了白象的渠道，也蘊藏著白象第一次創業成功的另一個關鍵。
中國人始終相信上等食材熬制的湯相比食材本身更有營養，在《舌尖上的中國》節目里是這樣形容老火湯的：“各種標志著保健功能的食材添加在砂煲里。經過數小時文火慢燉，食材的香味素反復釋放，煲出的湯汁濃郁回甘，被賦予各種滋補的暗示。”
洞察到中國人民這一細分需求的白象在2003年推出白象大骨面，一舉成為方便面市場的爆款大單品。2000年，白象的銷售額僅為6億元，但到了2007年，銷售額就漲到了40億元。2009年，白象在全國方便面市場份額達到16%，位居方便面行業第三名，前兩名分別是康師傅和今麥郎，第四名為統一，成功擠上了行業龍頭的牌桌。
現如今，砸錢營銷成就爆款成為新消費品牌的起手式，但讓爆款更進一步成為能穿越時間周期的大單品的不過寥寥。反觀白象成功的關鍵就在于產品與“營養的湯”這個高頻、剛需的心智認知綁定，一舉實現對行業巨頭的彎道超車，也徹底完成了從瀕臨破產到躋身前四的“逆襲”。
2012年，白象的“精燉大骨面系列”作為中國方便面的代表，奪得世界食品科技大會的最高獎項“全球食品工業大獎”，實現全球方便面行業在該獎項50年歷史上零的突破。
堅持消費者需求原點持續創造新增量
近年來，提到方便面行業，一個被頻頻提及的現實是方便面的零售額自2013年開始逐年下滑，儼然成為行業的結構性危機。2014至2017年，我國外賣訂單數從3億增長到55億，同步發生的是我國方便面市場銷量從351億包下滑至295億包。
但機遇往往與危機同行，方便面行業的機遇在于產品的高端化和多元化。根據興業證券研報的觀點，外賣均價的逐步走高將凸顯出方便面的高性價比，并且我國方便面的均價相比日韓均有較大差距。因此，方便面行業再一次站在躍遷的路口，這也與近年來國內消費升級的大趨勢吻合。
同樣洞察到行業變化的還有白象。2018年，白象正式開啟了二次創業的新歷程。白象做的第一件事是延續以“湯”系列撬動營養概念的策略，將真的“骨湯”做成湯包放入方便面，也就是白象“湯好喝”系列。
要知道，當時大多數方便面產品仍在使用醬包，白象的做法既契合了消費升級下人們對營養的追求，又對時下人們的焦慮有了具象化的回應——熬出來的骨湯看得到，也是真營養。目前，該產品銷量已經突破15億份，成為方便面領域高湯面的第一品牌。
在“湯好喝”系列夯實固有優勢的基礎上，二次創業的白象在積極擴充品類，通過一次又一次的產品創新找到新的增長點。比如白象在蟹黃拌面中加入真實的蟹黃、蟹腿；在研發火鍋面時加入流行的火鍋食材。能在產品中放入“真”食材并不容易，產品中每多增加一種材料，對供應鏈管理來說都是一次指數級的難度上漲。
為實現這一目標，白象進行了一次從觀念到機制的自我革新。白象電商負責人曾表示，白象現階段有兩大創新因素，打開供應鏈和拋開對新品的過度考量。前者促成了白象與優質的供應商進行合作，顯著降低白象開發新品的成本；后者則使得白象有更多的容錯機制和更細分的布局，讓白象的產品能快速迭代并覆蓋盡可能多的細分市場，時刻保持對消費者最及時有效的觸達。
何為有效觸達？就是消費者需要時，品牌總有合適的產品填補市場。舉個例子，現代人的口味偏好正變得越來越重、更愛吃“辣”促成了海底撈、呷哺呷哺為代表的連鎖火鍋瘋狂擴張。這同樣也給白象帶來了新機遇。2018年，白象推出大辣嬌火雞面，次年在天貓年銷售額達到5000萬元，成為國產火雞面的頭名。目前，大辣嬌品牌形成了涵蓋麻辣牛肉等風味經典產品和“潮辣杯”等潮辣產品的產品體系，實現從品類到消費場景的全面擴張。
無論是升級湯包，還是打開供應鏈，白象的目的只有一個，就是回應消費者的需求。但這句話說起來容易，做起來難，對品牌要求有足夠深刻的消費者洞察力。
白象始終以消費者需求為原點出發的做法，與分眾傳媒董事長江南春的觀點不謀而合。江南春認為，中國商業戰爭的核心要素發生過三次重要的改變。最早是生產端的改變，后來是渠道端的改變，現在競爭的核心在消費者心智端。“現在很多人把時間用在研究流量上，流量是不是生意的根本呢？其實不是。流量只是品牌贏得人心的結果，如此本末倒置就會面臨很大的挑戰。”
曾經，在物質相對匱乏的年代，白象找到了大單品加渠道的路徑，成功將骨湯和白象的品牌綁定，后發制人，坐上了頭部的牌桌。
如今，當市場上的消費品供給遠遠大于需求，白象通過一次次革新，精準切入消費場景，精耕細作回應消費者的細分需求，如果說白象出圈翻紅是“意外”，那接住流量紅利留住消費者卻是必然。其根本就在于白象20余年如一日“熬”的定力，時代也對這種定力給出相應的饋贈。
白象一直在“熬”的，不僅在于鍋內精心熬煮的骨湯，更在于在時代變遷中不斷進行自我革新的內生驅動力。不斷在灶臺上，多添一把火、多入一道味，如此方能成就白象“熬”的秘方。濃湯難熬，但白象把這件事做了，并還將繼續“熬”下去。
