聲明：本文來自于微信公眾號 運(yùn)營研究社（ID：U_quan），作者：仵靜文，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
說到日系便利店，大家可能都知道全家、羅森、711。
但是，如果要給這三家便利店做個(gè)排序，你知道誰是真正的老大嗎?
答案是711。它不僅店面多，多到吊打全家、羅森:
截至2019年2月，711門店達(dá)到20876家，較上年度凈增616家門店;
全家在日本本土經(jīng)營的門店數(shù)為16430家，較上年度減少993家;
羅森在日本的門店數(shù)13738家，較2018財(cái)年增加666家。
還是日本第一家連鎖式便利店，能在日本70年代的經(jīng)濟(jì)泡沫中逆勢增長，可以說全家、羅森都是它的“模仿者”。
而且， 711比你想象的還能賺:
2019年，711在日本的母公司人均創(chuàng)造利潤116w+ 人民幣，人效可以和阿里這種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比肩。
它的很多運(yùn)營方法論，放到現(xiàn)在看也不過時(shí)，甚至最近阿里、騰訊等大廠都紛紛入局的“新零售”，也都是它玩剩下的……
01711的運(yùn)營策略，就是 N 年前的“新零售”
早在那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)還沒有流行起來的年代，711就通過數(shù)據(jù)分析和管理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)高效的引流和轉(zhuǎn)化。
1）引流:打造“高頻消費(fèi)品”
對于711來說，用戶消費(fèi)的最多品類，比如鮮食、牛奶、飲料等，可以提高店內(nèi)客流量，是非常優(yōu)質(zhì)的引流策略。
因此，711選擇用這些品類的商品打造「高頻消費(fèi)品」，增加用戶的到店動力，以此來帶動其他品類的銷售，保證高客流量，同時(shí)提高客單價(jià)。
那么，如何打造出「高頻消費(fèi)品」呢?711會盡可能的挖掘用戶需求，對產(chǎn)品做出相應(yīng)的調(diào)整:
第一，在品質(zhì)把控上，需要進(jìn)行反復(fù)打磨。
以關(guān)東煮的湯汁為例，711會根據(jù)日本各地的不同口味偏好，選本地用戶最熟悉的材料，保證口味的普適性、全國通用。
一個(gè)紅豆糯米飯團(tuán)，則需要廠家專門引進(jìn)新設(shè)備來制作。
第二，在定價(jià)上，則需要保證產(chǎn)品性價(jià)比高。
自從711在2013年開始引進(jìn)現(xiàn)磨咖啡之后，因?yàn)槠洹捌絻r(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位，吸引了大批專門為咖啡而進(jìn)店消費(fèi)的顧客。
對于這種高品質(zhì)、低價(jià)格的高頻消費(fèi)產(chǎn)品，用戶進(jìn)店購買的動力非常足，很可能順便買一些其他東西，無形中提高了客單價(jià)。
第三，可以通過聯(lián)名、限時(shí)出售的等方式，增加用戶的緊迫感和新鮮感。
近幾年，隨著社交網(wǎng)絡(luò)的興起，711還會通過和其他知名品牌進(jìn)行跨界合作，打造「高討論度的爆款」來引流。
比如，711和迪士尼、阿華田的聯(lián)名款，都是網(wǎng)絡(luò)上討論度非常高的產(chǎn)品:
2）提升用戶粘性:多樣服務(wù)
除了賣貨， 711還有很多許許多多意想不到的功能。
比如，可以打印、交水電費(fèi)、直連免費(fèi) wifi 、取錢 、訂票，甚至各種培訓(xùn)班的費(fèi)用都可以代收。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代逐漸到來，網(wǎng)購訂單逐漸增多，為了方便不在家的用戶及時(shí)簽收快遞，711甚至增加了代收、發(fā)快遞等業(yè)務(wù)。
可以說，在日本，711給自己的定位已經(jīng)不僅僅是商店，而是一個(gè)「一站式生活服務(wù)中心」，已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)設(shè)施。
相比盈利，這些服務(wù)更多的作用是為便利店引流，增加用戶的到店頻率，增強(qiáng)用戶粘性。
這種用服務(wù)來引流的效果有多好呢?
根據(jù)2018年的數(shù)據(jù)，80% 左右的消費(fèi)者都是被這些“額外”的服務(wù)吸引進(jìn)店的，單純因?yàn)椤跋胭徺I東西”而進(jìn)店的顧客只有20% 左右。
進(jìn)店的次數(shù)越多，在店內(nèi)停留的時(shí)間越長，客單價(jià)順勢提升也不是什么稀奇事:
比如，在排隊(duì)等待取錢的時(shí)候，大多數(shù)人都會選擇用瀏覽貨架，或是翻閱報(bào)刊區(qū)的雜志來打發(fā)時(shí)間，很可能順手就會買些雜志或者小零食。
3）占領(lǐng)用戶心智:密集布局
一般來說，無論是大型商超還是小型便利店，店面在選址的時(shí)候，都是要避開競品（包括同品牌的同類店面）的，以此來保證獲得更大、更容易轉(zhuǎn)化的流量。
但是，711反而背道而馳，選擇在人流密集的黃金地段內(nèi)，進(jìn)行小范圍地密集布局。
為什么要這樣選擇呢?因?yàn)椋鳛楸憷辏钪匾囊稽c(diǎn)就是「便利性」。
德勤對711的調(diào)查報(bào)告顯示，約90% 的用戶的到店時(shí)長都在10分鐘之內(nèi)，超過半數(shù)的顧客到店時(shí)長甚至少于5分鐘。
另外，65%的用戶到店，是在通勤或者工作間歇的時(shí)候。
對于便利店的主要用戶來說，不僅需要「空間上的便利」，更需要「時(shí)間上的便利」:
空間上的便利，是指店內(nèi)服務(wù)的便利，比如服務(wù)很全面;而時(shí)間上的便利，則是指在我想找一家便利店的時(shí)候，只需花很短的時(shí)間就能找到。
因此，711選擇在城市的黃金地段密集開店，搭配24h 營業(yè)模式，滿足用戶隨時(shí)隨地的購物需求，在「便利性」這方面占領(lǐng)用戶心智。
同時(shí)，當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷥?nèi)時(shí)，由于店與店之間距離較短，也能提升物流和配送的效率，有效節(jié)約物流和人工成本。
4）提升坪效:小額配送、快速淘汰
傳統(tǒng)零售業(yè)的進(jìn)貨方式，一般是從批發(fā)商處大量進(jìn)貨“囤著賣”，以拿到最低價(jià);貨源不夠時(shí)，再進(jìn)行下一輪補(bǔ)貨。
但是，這樣一來，會造成銷量差的貨物積壓，出于成本考慮，無法盡快篩選和迭代產(chǎn)品，選品的效率很低。
為此，711掌門人鈴木敏文提出了“小額配送”，也就是每種商品先小額進(jìn)貨，如果發(fā)現(xiàn)滯銷就立刻做下架處理。
這種策略，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品進(jìn)行“小范圍試錯、快速迭代”的思路如出一轍。
靠著對每一種單品的滾動式更新迭代，711做到了“店內(nèi)沒有滯銷品”，將便利店的坪效（商場經(jīng)營指標(biāo)，每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額）提升到最高。
02為了「降本提效」，711有多拼?
看完這些，你可能會有疑問:多樣服務(wù)、物流配送樣樣都要錢，這樣算下來，711是怎么做到盈利的呢?
1）打造規(guī)模效益:議價(jià)能力更強(qiáng)
在第一家711大獲成功后，其母公司就開放加盟，無數(shù)之前的夫妻店、經(jīng)營不善的線下門店都申請加盟。
在選擇加盟店是，711優(yōu)先選擇為那些黃金位置的店面提供加盟資格。
這樣一來，不僅能在短時(shí)間內(nèi)整合大量分散的小店，還能產(chǎn)生數(shù)量最多的訂單。將它們的訂單集合起來，通過增加采購規(guī)模，可以降低商品的進(jìn)貨和配送成本。
這種操作，其實(shí)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上常說的「規(guī)模效益」:
生產(chǎn)規(guī)模增大時(shí)，各環(huán)節(jié)的費(fèi)用都會有所下降，因此生產(chǎn)成本降低，經(jīng)濟(jì)效益提高。
2）輕資產(chǎn)運(yùn)營:「產(chǎn)業(yè)路由器」模式
為了減少成本，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)投入”，711只自營利潤比較高的環(huán)節(jié)，對于利潤比較低的環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品供應(yīng)、配送等，都采用外包的方式完成。
雖然這種方式能節(jié)省成本投入，但是，如何保證合作的工廠和物流中心的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量，是個(gè)大問題。
711選擇憑借自己手里的訂單數(shù)量，集合各個(gè)合作廠家，成立了 NDF（日本鮮食聯(lián)合會）。
NDF 的廠家都是對711獨(dú)家供貨的，同時(shí)，廠家們是相互競爭關(guān)系，哪家生產(chǎn)的效率和質(zhì)量高，或者研發(fā)出了受用戶歡迎的產(chǎn)品，哪家就能獲得更多的訂單。
為了獲得更多的訂單和收益，廠家會自覺用以高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。
這相當(dāng)于用自己手里的訂單量，倒逼供應(yīng)商提高生產(chǎn)和研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，滿足用戶的需求。
除了711，格力的甲供料模式、利豐集團(tuán)的強(qiáng)控萬家工廠、優(yōu)衣庫控上游供應(yīng)商、海底撈控上游供應(yīng)商和終端服務(wù)，其實(shí)都是這種「垂直整合上游產(chǎn)業(yè)鏈」的模式。
由于這種模式本質(zhì)是“連接上下游”，因此它又被稱為「產(chǎn)業(yè)路由器」模式:
3）初代 CRM:優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提高效率
在大數(shù)據(jù)還不發(fā)達(dá)的上世紀(jì)九十年代，711就已經(jīng)開始通過細(xì)分收銀員的鍵盤，來收集用戶的年齡和性別，做CRM （客戶關(guān)系管理 ）系統(tǒng)了:
男性:小男，中男、青男、壯男、老男;
女性:小女、中女、青女、壯女、老女;
購買方式:信用卡、現(xiàn)金、禮券……
通過收集并分析數(shù)據(jù)，711的每個(gè)門店都有能力預(yù)測某產(chǎn)品是否暢銷，并根據(jù)預(yù)測進(jìn)行輕量備貨;最后，再通過當(dāng)天收銀結(jié)算的結(jié)果，不斷印證和調(diào)整該預(yù)測。
這套策略也能讓門店坪效達(dá)到極致，保證門店的收入持續(xù)增長:
FY2019日本區(qū)門店同店增速1.3%;北美區(qū)同店增速1.9%。
同時(shí)， 711總部也可以根據(jù)數(shù)據(jù)，對某個(gè)用戶群體進(jìn)行針對性的產(chǎn)品研發(fā)。
比如，通過對用戶年齡的分析，711發(fā)現(xiàn)，用戶群體的年齡正在逐年上升，可以說，未來老年人將成為711的重要客群。
在過往的數(shù)據(jù)記錄里，老年人喜歡購買清淡、健康的食品。因此，711針對性的開發(fā)了對熱量和鹽分都有嚴(yán)格把控的便當(dāng)，同時(shí)提供相應(yīng)的外送服務(wù)，大獲成功。
03711的盈利，其實(shí)是靠「共享經(jīng)濟(jì)」
表面來看，711做的還是傳統(tǒng)零售業(yè)的生意。但實(shí)際上，711的盈利邏輯其實(shí)和拼多多、滴滴、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)別無二致:
通過對 B端進(jìn)行賦能，讓 B端更好的連接用戶來賺取利潤。
為什么這么說呢?
因?yàn)椋?11的盈利模式，并不是大多數(shù)人以為的那種「中間商賺貨品差價(jià)」:
這種模式的壞處是，加盟商和總部的利益是沖突的，因此加盟商的粘性很低。
但 711不同，它給每一個(gè)加盟商的貨品，都是自己能爭取到的最低價(jià)。
同時(shí)，711會教加盟商怎么調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、分析數(shù)據(jù)、做運(yùn)營……這樣一來，雖然店還是原先的店，但是經(jīng)營效率大大增加了，盈利也上漲了。
之后，711再從每個(gè)店的利潤中抽傭金，作為自己的利潤。
這樣一來，711的利益和加盟商是相同的，自然會幫助每一個(gè)加盟711的人賺到錢。
因此加盟商們會選擇一直和711合作下去，粘性很強(qiáng)。
2019年，711的母公司的8736億日元的總收入里，有89% 都是加盟店貢獻(xiàn)的傭金收入，而且還在不斷增加中。
所以說，711的本質(zhì)是一家「培訓(xùn)咨詢公司」，而不是「零售公司」，它出售的是自己成功的方法論。
因此，它的成本并不是商品成本，而是培訓(xùn)人員的人力成本，因此經(jīng)營效率比一般的實(shí)體經(jīng)濟(jì)要高得多 —— 畢竟，1個(gè)培訓(xùn)師就能覆蓋多個(gè)店面，人效當(dāng)然高。
04結(jié)語
711的逆勢崛起，無疑是靠企業(yè)本身超強(qiáng)的用戶思維、大量數(shù)據(jù)支撐、強(qiáng)大的物流和供應(yīng)鏈能力。
但是，老本雖好，也不能一直吃。
近年來，711曾經(jīng)引以為傲的「創(chuàng)新性模式」，越來越成為商界共識，被反復(fù)復(fù)用、模仿，這讓它在中國市場上頻頻受挫。
同時(shí)，隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到了相當(dāng)大的沖擊，711作為其中之一也不例外，只能“自斷手腳”，用縮減門店來節(jié)省成本。
創(chuàng)始人鈴木敏文也這樣說過:
網(wǎng)絡(luò)零售的迅猛成長勢頭提醒我們，如果經(jīng)營思路不盡快從“等待型經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M(jìn)攻型經(jīng)營”，勢必會被時(shí)代所淘汰。
未來，711又會提出哪些創(chuàng)新性策略，來進(jìn)行“進(jìn)攻型經(jīng)營”呢?
這個(gè)問題的答案，還需要時(shí)間來解答。
參考資料:
《零售的哲學(xué)》-鈴木敏文
《零售心理戰(zhàn)》-鈴木敏文
《便利店巨頭7-Eleven的商業(yè)模式及核心競爭力研究》-未來智庫
《7-11便利店，為什么活的那么滋潤?》-首席品牌官
