國內財務共享服務中心最早由跨國集團引入，1999年摩托羅拉在天津成立亞洲財務結算中心，2005年中興通訊成為第一家建立財務共享服務中心的中國企業。
財政部印發的《企業會計信息化工作規范》的通知中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”財務共享服務是中大型企業必須要布局的轉型方向。
一、什么是財務共享？
財務共享服務是一場自上而下的變革，包括觀念、流程、組織、系統、人員的再造。
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center）是財務共享的重要載體，將不同國家、地點的實體的會計業務放到共享服務中心，使企業財務管理更加集中化。
二、什么樣的企業適合做財務共享？
① 企業財務管理基礎較好，并且已經具備了一定的信息化程度；
② 相對而言，金融、服務、通訊、商貿等行業的企業更適合建設財務共享服務中心；
③ 跨國企業或者擁有眾多分支機構的企業。
三、企業為什么要構建財務共享？
1.成本不斷增加。子公司、成員企業都有一套財務架構，隨著公司發展，成本居高不下。
2.管控難以統一。不同地區分公司的財務管理各自為政，沒有統一的規范和標準，集團難以統一管控。
3.集團知情權難以保障。分公司財務狀況難以實時反饋，企業發展狀況難以及時同步。
4.財務風險增加。一個分公司出現問題，可能牽涉到其他分公司的連鎖反應，集團發展受制約。
四、建立財務共享服務中心的方法論是什么？
SPORTS方法論。S（場所）：確定共享服務中心的合適場所，所需要的設備以及文化氛圍等；P（流程）：通過流程設計以便確立共享中心同其他相關部門的職責聯系；O（組織和人員）：調整組織架構，明確人員的職責以及相應的變革、管理制度；R（法律）：相關的政策、法規可能對共享中心的營運模式產生巨大的影響；T（技術）：相關信息技術及基礎設施是否足夠滿足共享中心的建設；S（服務）服務水平與標準確立，比如服務價格、費用結算模式等。
五、藍凌如何落地財務共享服務？
財務共享中心的設置使得財務部門不單單是一個業務部門，同時也是一個服務部門，在處理業務之余，同時接受業務部門、供應商、采購商的實時咨詢。
1.搭建不同崗位的工作臺、數據中心。員工、財務、領導等不同的崗位呈現該崗位特定的數據、待辦項以及應用板塊等。
2.事前、事中、事后多維度預算控制。從預算方案—事前申請、費用報銷、付款等—預算調整、追加—預算查詢、統計，深入推進預算執行精細化管理，助力企業總體績效目標的實現。
3.共享服務中心統一處理應收、應付業務。各區域業務人員提交應收單據后，在共享服務中心申請開票，財務審核開票，出納通過網銀或資金系統導入資金流水，業務進行收款認領；共享服務中心接收票據后掃描識別，對比業務上傳的付款單據與發票信息，單據審核完畢后通過資金支付系統付款。
4.建立共享中心派工任務池。按照區域、業務類型、單據類型建立任務池，將任務分配給財務處理人；實現作業人員的人物管理、績效統計、服務評價等。
5.連接預算、資金/銀企直聯、總賬系統。預算數據實時導入電子報賬系統，執行凍結、扣減、釋放等動作；對接銀企直聯系統導出銀行流水，業務人員自行登錄認領，最后進行賬務核銷；支持多種財務ERP，自動預制憑證，并推送財務系統。
6.深度連接“行采餐”系統（阿里、攜程滴滴、高德等）。員工在平臺上消費后，共享服務中心在進行智能費用合規性及標準檢查后，統一支付結算、統一開票，最后生成電子檔案。
六、有沒有財務共享代表案例？
福田汽車：在四地建立四大財務共享中心，通過海外財務管理一體化財務共享中心平臺的構建，推進海外事業部與集團總部的業財信息共享深度，以及費用與業務流程的全面閉環管理。
新希望集團：建立了財務處理中心、數據管理中心、業務支持中心、專家支持中心，完成了費控、報賬、影像、核算、稅務等共享化管理，建立起高度智能化的費控業務流程模式。
