企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。
記得以前滴滴打車的創始人程維說過一段話，很好，他說“遇到任何難以解決的問題，就會去想，最關鍵的底層邏輯是什么？”
市場衡量一個企業、一個平臺的生存價值，就看你解決的根本問題是什么？
打車軟件出現之前，你3分鐘以內很難在路邊等到一輛出租車。
有了滴滴打車，你在屋里有70%的概率3分鐘以內叫到一輛車。
用戶得到的不僅是便利性，更是確定性。
什么是用戶體驗？便利+便宜+確定=爽點。OK，這就是滴滴打車的底層邏輯。
海底撈創始人張勇曾說：“餐飲業的底層邏輯不是好吃，而是服務，也就是舒服。”
做餐飲，你不可能長期保證自己做的東西最適合顧客口味。因為廚師可能被挖走、廚藝可能被學走，再好吃的東西，人也有厭倦的時候。所以，好吃是難以長久的，長遠看來，還得靠服務。
關于核心競爭力，若干年過去，有很多演變。
最開始，普遍認為差異化的產品是企業的核心競爭力。
然而，產品模仿策略的出現，企業管理者意識到，研發與技術才是核心競爭力。
后來，模仿的能力和速度越來越快，質量也逐漸有過之而無不及，企業管理者發現，原來能帶來技術革新的人才，才是真正的核心競爭力。
于是各種人才大戰隨之出現，人力資源管理的地位迅速提升。戰久顯疲，招募那么多人才加入老團隊，不僅沒有獲得相應的回報，反而付出極大代價，比如老員工紛紛辭職、空降兵存活時間短等。
直到任正非提出：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”管理者恍然大悟，原來所有資源都要通過有序加工才能充分為己所用。于是，又有了組織發展、人才發展、組織能力等概念。
由此引發了很多類似論斷，比如“戰略不是核心競爭力，運營才是”“人才不是組織的核心競爭力，人才梯隊的力量才是”等等。
這種觀點很難判斷真偽。如果華為的管理是其核心競爭力，那么，把華為的全套管理都贈送，你是否可以再造一個華為呢？
顯然不能。管理是附著在組織和個體身上的，脫離了相應的組織和產品，脫離了認同制度和文化的員工，管理就沒有任何價值。
所以，很多時候兄弟單位咨詢管理措施的時候，我覺得在不透露公司核心機密的情況下，坦誠地分享經驗和管理實踐并無不妥。原因就是，即使把制度全套贈送，也只是幫助對方拓寬了思維，在對方特定的組織價值觀、組織行為模式下，其他公司的制度很難拿來就用。
無論核心競爭力如何闡述，從辯證法整體和部分的關系來看，絕不是某單一方面。突出的哪一部分，一定依存著企業組織整體而存在。針對具體企業，可以提煉特定的核心競爭力要素，但這些核心競爭力要素一定是存在于相應企業組織的文化制度中。
換個角度說，企業的產生，可能是個意外，而要存活，人才、機制、文化不能有明顯短板；要想活得精彩和長久，必定要有一騎絕塵的長板。
總的來說，核心競爭力對企業的生存現狀和長足發展具有十分重要的意義。核心競爭力決定企業發展的廣度和深度，它能增強企業產品在相關市場上的競爭地位，企業在長期知識、經驗積累的過程中形成的獨特專長，對目前全球持續的企業的兼并、合并潮流具有特殊、關鍵意義。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠擁有長期競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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