一直擁有領(lǐng)先的認(rèn)知是很難的,我們唯一可以做的是保持開放的心態(tài),并主動獲取新信息,從而不斷地促進(jìn)認(rèn)知升級。
三年前,神策數(shù)據(jù)公眾號曾發(fā)文《桑文鋒:創(chuàng)業(yè)這五年》,傳遞了創(chuàng)始人 & CEO 桑文鋒對創(chuàng)業(yè)的觀點,收獲了一大波粉絲的關(guān)注和認(rèn)可。在神策數(shù)據(jù)成立八周年之際,小編將為大家分享桑文鋒這三年來的最新認(rèn)知與思考。歡迎交流。
《企業(yè)服務(wù)從 0 到 1》2023 版即將上新,如果您想第一時間閱讀,可以關(guān)注神策數(shù)據(jù)公眾號回復(fù)關(guān)鍵字“八周年”,即可免費領(lǐng)取。
1、創(chuàng)業(yè)的底層邏輯來自「認(rèn)知升級」
商機(jī)蘊含在沒有常識化的認(rèn)知中,正確的認(rèn)知是未來發(fā)展的動力。正確的認(rèn)知產(chǎn)生動力,錯誤的認(rèn)知產(chǎn)生阻力。我們很難保證自己的認(rèn)知一直是領(lǐng)先的,唯一可以做的是保持開放的心態(tài),并主動獲取新信息,從而不斷地促進(jìn)認(rèn)知升級。
組織也有認(rèn)知,組織的認(rèn)知往往不等于創(chuàng)始人的認(rèn)知,最好的方式是能夠帶動整個組織的認(rèn)知提升,讓先進(jìn)的認(rèn)知脫穎而出。
2、To B 企業(yè)業(yè)績可持續(xù)增長的三級火箭:市場、銷售和客戶服務(wù)
市場,即觸達(dá)用戶,主要工作包括渠道追蹤、官網(wǎng)集客、線索評估等。銷售,即促進(jìn)轉(zhuǎn)化,當(dāng)市場讓用戶知道了產(chǎn)品,需要通過銷售來進(jìn)行轉(zhuǎn)化。客戶服務(wù),即提升企業(yè)滿意度及續(xù)約率,訂閱模式成功的關(guān)鍵因素是客戶滿意度。三者環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。
3、市場是客觀的,有它本身的節(jié)奏
市場如果沒有高速增長,那我們就去做深度耕耘。企業(yè)需要根據(jù)需求痛點、客戶群體、商業(yè)化、競爭態(tài)勢的組合關(guān)系來判斷當(dāng)前所處的市場局面,調(diào)整某個維度以維持生存等。但模式不是固定不變的,不要一下子走進(jìn)死胡同,想辦法進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,會使整個業(yè)務(wù)越做越大。
4、敬畏市場,MRP 思維下的戰(zhàn)略升級
一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者先看市場,判斷市場是否足夠大,畢竟萬億市場才有做成千億美金企業(yè)的機(jī)會;同時,看行業(yè)有哪些關(guān)鍵痛點。如果結(jié)論是:市場足夠大,而且能夠解決行業(yè)的痛點,那么他們才開始干——他們有人、有錢、有資源,不愁打造不出產(chǎn)品來。我把這種模式抽象為 MRP 模式,即從 Market(市場)到 Requirement(需求)再到 Product(產(chǎn)品)。敬畏市場,讓市場研究先行。
5、你賣的是奶瓶還是保姆?
我們要把價值點明確出來,告訴大家你賣的是奶瓶還是保姆。每個目標(biāo)客群要有區(qū)分度,其越清晰,就越容易針對性地提供相應(yīng)價值。每個價值主張要有顆粒度,之所以用“價值主張”而不是“價值”一詞,在于我們想讓其更加清晰化。
6、讓普通的銷售也能把產(chǎn)品賣出去
To B 產(chǎn)品能賣出去,不代表可以規(guī)模化地賣出去。一方面,搭建銷售團(tuán)隊是必要的,如果沒有銷售團(tuán)隊,企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會受限。另一方面,明確且精準(zhǔn)的目標(biāo)客群,加上高競爭力的產(chǎn)品,能夠讓我們在不考慮銷售本身能力的情況下,最大限度地為簽單提供助力。
7、不追求“開箱即用”
我們也希望神策的產(chǎn)品像 To C 產(chǎn)品一樣能夠開箱即用,但 To B 產(chǎn)品是在與客戶交付過程中不斷迭代的。我們是一家專業(yè)的數(shù)據(jù)分析與營銷科技公司,我們要做的是“單反相機(jī)”,如果按照傻瓜式的邏輯去做,那么很多強(qiáng)大的功能就實現(xiàn)不了。那我們?nèi)绾谓档彤a(chǎn)品的使用門檻?除了強(qiáng)大的產(chǎn)品功能外,我們需要完善的服務(wù)來實現(xiàn)。
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8、To B 產(chǎn)品就像樂高
用戶買樂高,買的不只是零散的磚塊,更是整體套件,更重要的是套件說明書,沒有說明書,很少人能夠拼出一個像模像樣的造型。To B 企業(yè)也是如此,除了提供產(chǎn)品,還需要提供產(chǎn)品說明書、應(yīng)用方法論、產(chǎn)品使用流程等。客戶成功扮演的是樂高說明書的生產(chǎn)者, 帶著一些不太理解產(chǎn)品的用戶,完成第一次樂高組裝過程。
9、“干不掉”的服務(wù)
創(chuàng)業(yè)之初,我一直想干掉服務(wù)。可要想真正做到價值交付,就必須根據(jù)行業(yè)特性和客戶實際需求來提供服務(wù)。尤其隨著產(chǎn)品功能和客戶結(jié)構(gòu)朝著多元化、復(fù)雜化的方向發(fā)展,交付背后都需要一個強(qiáng)有力的服務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行支撐。到目前為止,神策有 40% 員工是提供服務(wù)支持的。服務(wù)既然是“干不掉”的,那我們就可以通過一系列的動作來不斷優(yōu)化服務(wù)體系,以保證組織效率。
10、SDAF 數(shù)據(jù)閉環(huán)方法論
企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)都是圍繞著 SDAF 開展的:Sense(感知)、Decision(決策)、Action(行動)、Feedback(反饋)。
同時,我們的服務(wù)體系也進(jìn)一步升級為“咨詢服務(wù) + 產(chǎn)品化數(shù)據(jù)閉環(huán) + 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”和“咨詢服務(wù) + 行業(yè)化解決方案 + 項目制管理服務(wù)”的形式。
11、分析 + 營銷,解決客戶的私域營銷問題
營銷領(lǐng)域包含公域營銷、私域營銷兩類,公域營銷核心是流量,神策本身不擁有“流量”,我們只能以“配角”的身份來服務(wù)客戶;私域流量相當(dāng)于企業(yè)自己的“田地”,具體如何“耕”、如何“種”,神策可大有可為。更形象一點來講,可以說神策在公域流量池只“喝湯”,幫助客戶做廣告監(jiān)測、廣告優(yōu)化與分析等;在私域流量池幫助客戶在現(xiàn)有流量基礎(chǔ)上完成“耕地”。神策明確要做的就是數(shù)據(jù)分析 + 營銷。
12、反向驅(qū)動
企業(yè)過去停留的層面大多是“用需求驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)”,在今年的形勢下,出現(xiàn)了“用解決方案驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)”的趨勢。對于企業(yè)而言,不能再停留于單個功能點,而應(yīng)以最終的解決方案作為要交付給客戶的價值,從此角度反向驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)。即最初就定義好交付及落地的價值,然后再進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。這是一種反向驅(qū)動或者說是一種價值的回溯。
13、只有第一名才是“時間的朋友”
隨著時間的推移,市場的優(yōu)質(zhì)資源(金錢、資源、人才等)會逐漸向第一名聚集,出現(xiàn)強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象。因此我們堅持把事情做到極致,如果一個領(lǐng)域做不到 90 分,那我們把領(lǐng)域再做細(xì)分,在細(xì)分領(lǐng)域做到極致。
14、企業(yè)是一個商業(yè)性組織
對神策來說,有兩個大賬要算:一是提供服務(wù)時的毛利率,二是產(chǎn)研投入的 ROI。對于項目交付,不僅只看合同額,還要看確認(rèn)收入、回款,保持現(xiàn)金流的健康度。
15、真正的商業(yè)閉環(huán)
以前我認(rèn)為把產(chǎn)品做出來、賣出去就叫做商業(yè)閉環(huán),但現(xiàn)在我認(rèn)識到把產(chǎn)品做出來、賣出去、掙到錢才能叫做商業(yè)閉環(huán)。從這個角度來看,掙錢是必須考慮的問題,我們只有把賬算清楚,才能夠更好地持續(xù)地給客戶帶來價值。同時,算賬掙錢也帶來了企業(yè)內(nèi)部價值觀的沖突。從無條件提供服務(wù)到開始算賬掙錢,我們內(nèi)部也會有疑問——神策變成一家更商業(yè)化的公司,是好還是壞?我認(rèn)為這恰恰是回歸商業(yè)本質(zhì)的。
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16、文化與業(yè)務(wù)需要強(qiáng)關(guān)聯(lián)
文化早期受創(chuàng)始團(tuán)隊的影響,而后期則會受到業(yè)務(wù)的影響,文化與業(yè)務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)。空講文化是虛假的、錯誤的。從神策自身看,從數(shù)據(jù)分析到營銷科技,從服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到服務(wù)中大型企業(yè),公司文化注定要不斷演進(jìn),以更好地貼合業(yè)務(wù)。
17、用先進(jìn)的認(rèn)知統(tǒng)一思想,用科學(xué)的方法提升效率
神策是一家將組織建設(shè)與科學(xué)方法有機(jī)結(jié)合的公司,效率是神策最為推崇的文化。正如蘋果贊美創(chuàng)新者、耐克贊美頂級運動員,而我們贊美那些用科學(xué)方法提升效率的人和組織。
18、每一個加入神策的同學(xué)都要有開放的心態(tài)
我們也從 SAP、Adobe 中國引入了一大批優(yōu)秀的人才,為我們理解營銷云市場、開拓行業(yè)帶來新的力量,所以我們必須要統(tǒng)一思想,不管他是從哪一家企業(yè)過來的,到了神策都要換成神策內(nèi)核——神策底層的追求卓越、用科學(xué)方法提升效率、給客戶帶來價值等必須要裝到腦袋里去。這就是說,我們希望每一個加入神策的同學(xué)都有開放的心態(tài),要敢于去改造自己的“操作系統(tǒng)”。
19、共創(chuàng)是面向未來的集體學(xué)習(xí)
共創(chuàng)的要求主要包括:第一,段位要求高。共創(chuàng)并不適合所有人,需要參與者的認(rèn)知具有較高的段位。第二,要帶腦子。共創(chuàng)要求每個參與者不只是旁聽和信息接收,需要進(jìn)行“信息回傳”和反饋。第三,面向未來不確定性問題。從我們自身來說,營銷云之所以難,正是因為它存在著半開放性、半確定性,這需要團(tuán)隊成員、客戶進(jìn)行共創(chuàng),實現(xiàn)攻破。
20、創(chuàng)業(yè)像是駕駛輪船,我們唯一可以做的就是掌好舵
最初創(chuàng)業(yè)時,我感覺創(chuàng)業(yè)像是百米沖刺,每天想著怎么趕快沖到終點。后來我發(fā)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)更像是馬拉松,要不斷堅持堅持再堅持。又過了一段時間,我覺得創(chuàng)業(yè)更像 30 公里以后的馬拉松,你往前邁進(jìn)的每一步都想“死”,尤其是停下來再重新啟動的時候,會非常痛苦。到了 2020 年初,我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)更像是打麻將,你不離牌桌很難說輸贏。對于很多企業(yè)來說,它在一個階段可能是成功的,但是很難說最后一定有好的發(fā)展。到了 2022 年,由于大的經(jīng)濟(jì)和資本市場變化,讓我認(rèn)識到了市場的客觀性,我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)更像是駕駛輪船,船底下的波濤洶涌,是無法被控制的,唯一可以做的就是掌好舵。
