隨著技術的高速發展，全球數字化進程也快速推進。順勢而為者，亦乘風而上。數字化的技術或者信息化的技術如何真正地讓人力資源、人力資本實現最大化，這是所有企業都正在探索的課題。
由上海虹橋國際中央商務區管委會、閔行區人民政府指導，南虹橋集團、博爾捷集團主辦，南虹橋集團、博爾捷集團、歐孚科技、收稻科技、博爾捷HRSIP產業園聯盟承辦，中歐上海校友會閔松分會協辦的“企業數字化管理論壇”及“人力資源服務行業高質量發展論壇”于2023年5月19日在上海圓滿收官!
博爾捷集團創始人、董事長侯正宇博士在本次論壇中發表主題為“企業平臺化管理”的精彩演講，為大家詳細解讀企業平臺化管理，剖析平臺化管理的深層含義。
歷程照映歷史：二十周年風與雨
成立于2003年的博爾捷集團，一直致力于各行業的人才服務，從制造業、服務業到如今互聯網乃至未來的數字經濟，關注著人力資源組織分工建設、機制體制和數據沉淀，集團發展的整體路徑，基本遵循著行業走勢。而這樣的變遷，也體現著社會人才需求的演變。發展中也伴隨一系列問題，企業發展痛與惑，面對發展，很多合作企業出現許多共性問題。
第一：客戶留存，數據、信息合規，人才都面臨挑戰，運營數據需積累，用戶習慣需培養，盈利模式亟待轉變。如何嘗試解決?接受盈利模式從全球協作分工變成內循環應對挑戰;面對轉變與發展時，尋求與培養人才。
第二：面臨效率持續提升問題，業務數據安全問題，系統靈活配置問題，有些企業很難調整。如何解決?重視信息化與數字化演變，增長數據使用率，減少流程提高效率。
破局尋求希望：企業平臺化建設
自西方科技溯源而生，從企業數字經濟轉型為切入點進行，于是，有了《平臺化管理》一書。其中便提到，企業要做平臺化管理，前提是做一個平臺型的企業，成為平臺型企業一定要有小前端、強中臺、穩后臺。
小前端的建設：自建團隊或外部合伙人。企業內部資源有限，社會資源無限，連接外部合伙人，如收稻，就可以給到很大幫助，實現打造個性化客戶體驗，動態提供有針對性和相關性的內容，通過信息的傳達，及時發布企業信息新動向，像媒體一樣迅速傳播和傳達。
強中臺的建設：首先，避免重復建設問題，善用數據分析;其次，快速響應前端的需求，全面地提升運營效率。以賦能小前端為目的，提供統一的業務、數據、技術共享的服務。另外，以智能分析為結果，從信息發布、數據呈現、互動階段，到如今有標準體系的搭建，數據動態呈現。
穩后臺的建設：首先，品牌形象很重要，此外，還需要業務的組合效應。打破邊界，完成財務協同的效應，人事協同的效應，優化資源配置結構，共享管理體系。
轉型實踐：博爾捷的試與變
從2013年的OA，2015年ERP，到2018年開始嘗試開發人力資源系統直到2021年推廣使用，再到2022年數字挖掘、智能分析，以及未來的智慧平臺，智慧決策、智能投放和智能預警。博爾捷集團的平臺化轉型實踐，以著高效的數字化的平臺和智慧化的生態平臺為依托，遵循著平臺化管理五化模型不斷進行著。平臺化管理五化模型，更是其中的重點。
能力數字化：公司建立業務數字化、運營數字化和管理數字化三大數字模塊。同時尋求數字化管理人才與數字化的技術人才，以大平臺人才、海歸、優秀的學歷者為主。
2. 關系多樣化：根據社會發展，擺脫僵化的勞動關系，開始使用復合用工平臺，既有勞動關系，也有外包、派遣，也有兼職，有專才，也有普通勞動力。只求所用，不求所有。
3. 機構柔性化：組織機構不拘泥于扁平還是垂直，而是建立項目制，不僅內部建立項目制，還要和外部合伙人建立項目制的方法。用云平臺，既解決長期雇傭，同時也解決了兼職，各種勞務關系等。
4. 績效顆粒化：滴滴司機根據每個單量每天多少單，考慮每天要做多少單，這是顆粒化。以此類推。對于外部合伙人，雖然對行業很熟悉但對你公司不熟悉，及時賦能，通過軟件賦能，這非常有必要。
5. 文化利他化：公司文化要強調堅持長期主義，不能追求短期的利益，以保護利益相關者的權益而充分地承擔社會責任。平臺化管理的文化是內化于心，尤其是外部合伙人要幫助他。
博爾捷集團一直堅持著平臺化管理，不計較一時得失，堅持長期主義。對于很多同樣在謀求組織變革的企業而言，這是十分值得借鑒的，我們也希望將自身的實踐經驗分享給更多的企業，幫助他們在平臺化轉型之路上走的更加順暢。
