聲明:本文來自于微信公眾號見實（ID:jianshishijie），作者:陳姍，授權轉載發布。
僅在九個月的時間里，東百集團的線上私域銷售業績就做到了8000萬。東百商業副總裁盧亦抒告訴見實，疫情期間他們在線的11萬微信社群會員發揮了巨大作用，去年開展了606場直播，其中最高的一場銷售做到了761萬元。
作為一個全域銷售的新兵，東百的線上銷售業績雖然在不到一年的時間里做到了8000萬元，但這個數字其實在整體銷售中的占比還很低。而做的最好的頭部企業，這個占比能達到15%以上。
在盧亦抒看來，要指數性地看待線上增量，可以在三年內，以持續翻一番作為目標。但這些都要基于一定的IT能力建設和運營能力變革。
這是見實和有贊、CCFA（中國連鎖經營協會）一起聯手調研、整理《連鎖品牌私域經營白皮書》時，盧亦抒和見實聊到的東百集團的私域業績。
盧亦抒和我們還聊到了東百集團的更多私域運營細節、工具選擇、組織架構調整。現在，讓我們先走進部分節選對話中，看看東百集團的私域玩法吧。如下，Enjoy:
見實:東百集團的私域是從什么時候開始做的?
盧亦抒:其實私域不是個新話題，十幾年前，通過短信和電話的方式去做會員運營，也是私域流量的運營方式，只是方式比較單一。
后來整個互聯網技術起來后，可以識別和觸達會員的渠道越來越多。我們從前年開始，在微信社群、朋友圈去做私域運營，去年疫情過后，整個發展速度變快了很多。我們的公眾號、社群、直播、分銷體系都有很大發展。
比如2020年3月，通過建群的方式運營會員，截止今年一月大概有13萬人。2020年2月14號開始啟動直播，后續開展了606場直播，其中最高的一場銷售做到了761萬元，直播在去年發展比較快。還有全員分銷，我們職能部門的員工，人均分銷金額是10696塊錢。整個2020年，直播分銷對整個銷售的帶動非常明顯。
我們2020年4月上線了小程序商城，這也是私域運營里比較重要的工具。在整個私域流量運營中，線下會員肯定要百分之百數字化。另外，還要不斷通過自媒體矩陣的建設，以及小紅書、抖音等公域流量的捕捉，慢慢沉淀自己的私域流量。
見實:你們很早之前就有在做短信、公眾號、微信群，然后2020年進行直播、分銷、企業微信、線上云商城的建設。2020年是效果最明顯的一年?
盧亦抒:疫情爆發的2020年，也是對線上運營渠道的推動效果最明顯的一年。這其實與第三方技術公司的能力在變強也有關系。之前大家意識到了這個問題的重要性，但現在有了工具去落地。
我們接下來要打造好三個基礎:會員數字化、商品數字化、導購數字化。做好兩個抓手:數字化營銷和數字化運營。比如在數字化營銷方面，雖不能說千人千面，但可以精準地做到人群畫像的匹配投放，提升投放效率。
我們發現國際化妝品類和運動品類是很好的招新品類。以前看到廣告后，只能線下購買，現在小程序商城是一個很好的承接方式，一次直購就是一次新客的獲取。
原來的社群也要從導購的個人微信開始向企業微信化改變，讓管理可控，讓會員資源成為企業資源而不是個人資源。企業微信、直播、小程序商城、社群等，導購員會員運營的全鏈路要慢慢打通。
整個私域的變革，是行業從內到外的一個全面變革。這個階段，思想的同步，對消費者行為的洞察和理解，對新技術能力的擁抱，全新業務場景的設計，都是一體化的過程。
見實:你們在搭建線上小程序商城、直播、分銷系統、ERP系統過程中，哪些是自建的?哪些是和第三方合作的?
盧亦抒:目前的主力方向是:第一，借助成熟第三方的力量來做定制化開發;第二，聯合第三方的力量聯合開發。
零售企業去組建一個特別龐大的技術團隊，需要的時間比較長。我們整個業務這兩年的發展和變化特別大，產品的更新迭代速度也很快，所以定制化開發還是一個挺主流的方式。
另外，目前階段中，所有的系統、技術都是和業務共贏共創的階段，不是一家技術公司就可以做完這件事，他們也需要我們這些使用方、業務方，從業務的角度去設計應用場景和需求。所以現在是共贏共創的年代，對業務有非常深刻理解的零售團隊和技術團隊之間的合作，能夠出來很多優質新型產品。
在企業發展的不同階段，會有采買、聯合開發、定制化開發、共贏共創、共享源代碼一起研發、第三方搭基礎，自研團隊做C端應用開發等不同形式，要看企業自身的技術能力，以及對技術團隊的定位。目前，針對品牌商，已經有一些解決方案的提供公司出現了，而針對百購行業，頭部的綜合解決方案提供商還比較少，我們還沒找到特別合適的。
見實:你們自己內部也有一個技術團隊?
盧亦抒:對，去年開始組建了信息中心團隊，就是要把整個智慧零售這件事做得更加深入一點，所以設立了信息中心，有30個人左右。
見實:除了缺乏技術方面的能力外，當時還缺乏哪些能力?2021年，你們會持續加強哪方面的能力?
盧亦抒:我們那時主要缺乏技術能力。
第一，我們整個技術團隊還需要加強，因為做這件事是個長期的過程。
第二，我們目前比較缺的是，既懂線上、又懂線下的一體化運營團隊，但很難去市場上招到合適的人，更多需要我們自己去培養。
第三，需要加強的能力是，對用戶的洞察、理解、服務能力。所有的商業變化都是源自于消費者的變化，所以對消費者變化的洞察能力、感知能力、以及把對消費者的服務變成一種標準化觸點管理的能力，都是我們要后續全面加強的。
見實:在做私域時，有專門成立一個部門統籌規劃整件事情?
盧亦抒:有新的部門，我們是兩條腿走路，實體架構和虛擬架構同行。成立了新的部門，但里邊的人并不都是新人。
我們用擁有新能力的人員去推動整個智慧零售的框架搭建和業務設計，但同時更重要的是虛擬架構，原來各個門店、各個部門，各個崗位的同事都會進入智慧零售的虛擬部門，履行新的職能和工作內容。
在虛擬架構方面，比如我們有一個云戰隊，其實就是智慧零售部門。里邊包含了我們原來的營銷、門店運營等不同崗位的同學。通過這個云戰隊，我們把線上的運營業務承接起來。
見實:一共有多少人?
盧亦抒:目前虛擬架構一共包括21個人，實體架構有6個人。線上私域的運營，其實是整個商業經營方式的變化和升級，而不是一塊新的業務。如果你把它當成一塊新業務和原有業務割裂開看，會違背線上、線下一體化運營的初衷。
未來，這個虛擬架構也不會存在，我們所有的團隊都會變成線上、線下一體的智慧零售團隊，而不是一個獨立的架構。
見實:經過一年的布局，在線上私域業績的增長情況怎么樣?全年的流水做到了多少?和原來預期比，怎么樣?
盧亦抒:去年大概做了八千多萬。這八千多萬的銷售里面，其中直播的銷售大概有兩千多萬，2021的目標肯定是翻一番以上。
見實:八千多萬的線上銷售業績，和整個行業相比，是什么樣的水平?
盧亦抒:我們起步比較晚，2020年4月才起步，這還不是一個很大的數據。除去銷售的絕對值，線上銷售數據占整個銷售規模的占比數據更能說明問題。據我了解做得比較好的兩家頭部企業，這個占比應該能達到15%以上了。
但是像這樣的企業，他們基本上已經做了5、6年了。在頭幾年也很難，不管是工具層面，還是消費者意識層面，員工意識層面都和現在有很大差距。其實現在做這件事，會更容易出效果。
見實:線上銷售8000萬，這個數據在整體銷售中的占比，大概是什么樣?
盧亦抒:現在占比還比較低。連續三年翻一番，要努力做到8個億的銷售規模。這個時候，就相當于我們在線上再造了一個實體場。我們要指數性地看待線上增量。
見實:你前面說到的私域打法包括:小程序商城、微信、導購分銷，你自己總結的私域組合打法是什么?
盧亦抒:我們比較核心的打法有兩套。
一套是針對擴大私域池，可以通過廣告流量的承接和轉化去做的。比如通過朋友圈的廣告精準投放，導入流量，通過小程序的承接，直購完之后，支付即會員，后續再通過進社群或其他客戶服務的方式進一步維護。
另一套是針對已有私域的促活。通過社群和朋友圈來進行維護，結合直播和分銷，通過小程序商城來承接，再結合積分或優惠券等營銷工具促進二次轉化。
輔助方式上，超級爆品的全員營銷也是招新和促活的好方式。超級爆品上線的時候，通過發動所有的社群和朋友圈，先給直播間拉粉、導流，之后再開播，有些成交會直接在直播間，但也有一些第二天會在社群里成交。
見實:2021年這兩個組合玩法，會發生一些新的變化嗎?
盧亦抒:會的。比如廣告方面的變化，就在于投放的精準程度。比如像騰訊有數產品、魔方產品的應用都會帶來一些改變。
還有一個很核心的變化，就是內容打造能力的提升，比如商品詳情制作和爆品營銷的能力。所以內容能力和數據能力，這兩個變量會帶來整個結果的改變。
見實:你們會根據什么來評估這些組合的效果?
盧亦抒:比如直播，會從整個觀看人數、轉化率、成交額來看;社群，會從社群數量、總人數、以及社群的產出等;分銷，就是看人均分銷金額。
見實:整個百貨行業中，頭部已經都在全力推動私域了嗎?
盧亦抒:我覺得都在推動，無論大小。大家都在做了，只有做得輕和做得重的區別。大家在布局私域方面，最大的區別在于:
第一，布局的輕重不同。根據各自的實力和需求會有一些差異，比如只是作為一個比較輕量級工具的應用，還是已經深入一體化經營，比如和ERP打通等。
第二，自建或與他人合作。大家在自建自己的私域渠道，或者依托于更成熟的產品，依托于大的流量平臺，去和他們合作。
第三，偏向流量運營還是商品銷售。在整個私域中，有的會在獲客拉新方面，更偏向于流量運營，還有的會更偏向于商品銷售。
見實:內容打造方面，你們的內部團隊會有人專門去做內容打造嗎?
盧亦抒:會。其實就是原來的營銷部門。但是所有的營銷部門里，我們都會強化內容能力的重要性。這件事，我們已經做了2年，需要慢慢磨練。
見實:在2021年的私域運營，還會對哪些工具有更多需求?
盧亦抒:現在工具基本上跑在了前面，但是整個運用能力還需要時間去消化。
騰訊視頻號這個工具值得大家關注，這是一個重要的新陣地。因為它的根植于微信朋友圈，鏈接能力很強。
見實:你前面說的，在架構上虛實結合的智慧零售部門，會成為你們的核心部門嗎?
盧亦抒:我覺得會，肯定是非常重要的核心部門。
從我們整個行業來看，讓規模體量一般的實體零售行業立馬去啟動一支數百人的數字零售團隊，是很難的。
智慧零售的推進，肯定是有一個過程的，這跟你的不間斷投入有很大關系。所以我覺得像實體+虛擬架構，會比較適合現在的零售商業做這方面的嘗試和轉型。
虛擬架構其實也可以理解為線下組織，就是把線上的工作量分解到線下的組織里，讓它去承載了線上運營的這部分。現在是他們新的額外工作，但是未來就是他們的本職工作。
見實:你們在做這些事情的時候，不同的部門、團隊配合度怎么樣?整個過程中比較棘手的難題是什么?
盧亦抒:最大的挑戰是對原來體系、體制、組織、運營方式的挑戰，原來很多職能部門的流程都會有所改變。比如財務，原來是服務線下零售場景的，現在場景多樣化以后，對原來的組織挑戰很大。再比如IT，要有中臺能力，對外鏈接的能力。
所以要達成的共識是:不管做私域運營，還是智慧零售，不只是某個部門的事情，而是整個企業的事情。大的挑戰會來自于整個企業思想的同步，企業要愿意顛覆原來熟悉的運作模式。
還有一個挑戰，是傳統零售企業在整個進程中的決心，如果長時間看不到結果，不一定會有決心堅持走下去。所以要關注階段性成果，階段性地去看到整個成果。企業一定要想清楚，對這件事的戰略決心。
另外，企業一般做智慧零售分為兩種，要么業務牽頭，要么IT牽頭。但不管是誰牽頭，一定要基于業務場景，去設計整個智慧零售的路徑，不能只從技術出發，因為能不能落地，還是要取決于它對整個業務的推動價值。
