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引 言

今日的地產行業依然低迷,君不見暴雷、接管、破產的地產企業越來越多,曾幾何時風光無限的地產大鱷也躲不過這一刀

在普遍唱衰的大環境里,地產人也在不斷的反思,路到底在何方

作為一個從業二十多年的地產老兵,筆者差不多經歷了地產行業跌宕起伏的四個周期

08年的經濟危機

13年的“國五條”出臺

16年滬深3.25新政的刺激

時至今日的“房住不炒”的政策緊縮

回顧經歷的周期跌宕,反觀地產企業的管理也經歷了三個大的階段,野蠻生長→精細分工→管理大一統

聚焦到地產成本管理也大致經歷了這樣的周期,本文筆者帶著大家回顧一下地產行業成本管理的發展,更多的重點跟大家分享一下現在以及未來地產成本管理的工作模式及發展方向

01

地產成本管理的昨天

我國的歷史源遠流長,古時也有房屋建設,但這正稱得上房地產的歷史卻只有幾十年

對于我國地產行業成本管理階段發展的講解有很多版本,比如從工作性質來分:核算管控型→目標管控型→策劃管控型;再如成本管理石器時代→成本管理青銅時代→成本管理黑鐵時代等等

這些分類比較合理,但卻不夠形象,這里我們舉個例子可能大家會更好的對地產成本管理的發展階段有更直觀的認識

地產行業成本管理的發展與我國鐵路發展的歷史非常相似,我們就以鐵路發展來對應地產企業的成本管理發展史戳我,讓成本算得準、管得全、控得住

蒸汽車時期(1998年之前)

房地產元年,在這一階段房地產企業是新興產業,由于沒有成熟的歷史經驗可以借鑒,呈現出野蠻生長的趨勢,在這個階段還不能稱之為成本管理,而是以被動核算為主要工作的造價管理

綠皮車時期(1998-2003)

住房貨幣化催生了以個人消費為主體的房地產發展階段,成本管理也從被動的核算發展為以目標成本管理為綱要的成本管理階段

動車時期(2004-2013)

房地產黃金發展的十年,各地不斷出現地王,高周轉成為房地產開發主流。但同時史上最嚴的行業調控拉開序幕。這一階段以龍湖為代表的標桿地產企業開始使用合約規劃更加精細的進行成本管理

高鐵時期(2014-至今)

穩房價、穩預期成為行業主旋律,高周轉依然是提高開發效率的有效手段,在目標成本、合約規劃的基礎上,成本管理逐步出現往前走的趨勢,成本前置管理、成本策劃等管理手段應運而生

回顧地產成本管理的昨天,成本管理模式與地產行業發展高度匹配,從粗放管理逐步轉為精益化管理模式

02

地產成本管理的今天

今天的地產行業似乎走到了十字路口,過去的很多經驗已無法滿足時下的情況,房企開始摸索各種經營管理方式,成本管理亦然

無論何種管理方式,均體現了兩個字”大“和”融“

1. “大”

所謂大就是現在越來越多的地產企業要求成本管理人員不能只著眼于開發成本或者建安成本,而是要成為企業全成本的管理者,土地成本、開發成本、管理費用、財務費用、營銷費用等等

這樣的要求無形中將成本管理提高到前所未有的高度,但同時也給成本人提出了更高的要求,需要成本人不僅精通傳統的建造成本管理,也要深入到經營單元,逐步將之前極少涉足的財務、行政管理、營銷板塊的成本納入管理范圍

大成本的管理,除了要求成本人員拓寬專業知識層面外,也需要企業高層給與成本人足夠的支持

不論財務、行政還是營銷,無不涉及保密及壁壘,如果沒有高層的支持,只喊大成本管理的口號是無法達成的

開發成本是地產成本人比較熟悉的管控領域,但對三費(管理費、財務費、營銷費)卻不是很熟悉

1.1 管理費

我們以三級管理為例,通過全面預算的方式進行管理

將項目總管理費用預算按項目階段分攤,并根據該階段預算總包分攤至各級作為該級管理費用預算(集團:區域:項目=1:1:3)

統籌做好各項目各階段的管理費用三級管控工作(總包預算下的集團、區域、項目管理),保證各級管理費用支出均在管控范圍內

集團實際管理費用直接分攤至各項目,區域實際管理費用分攤至所屬區域各項目

集團/區域管理費用分攤原則:

匯總集團當期實際的發生的管理費用,輸出集團管理費用總包,匯總各區域當期實際發生的管理費用,輸出區域管理費用總包,集團/區域管理費用總包按比例分攤至對應項目(比例暫定為二級項目三分之一)

項目管理費用分攤原則:

根據項目自身進展狀況分類為對應的項目類別(前期型,開發型及尾盤型),得出項目對應的類別系數(類別系數暫定),則當期項目應分攤集團/區域內管理費用計算公式如下:

1.2 財務費

財務費用指項目的資金支出占用費,通過財務費用來真實反映項目占用集團資金的成本,促進項目孵化效率,落實項目收入及支出管控工作。

其中資金包括集團自有資金和融資活動流入的資金

財務費用計算方式=項目占用集團金額*項目資金累計支出時間*資金占用利率(內部計息的利率暫定10%)

其中一級項目占用時間:項目實際支出到土地移交二級;二級項目占用時間:二級收到土地至項目實際交房。

根據項目各運營節點以及對應的付款計劃,整理出項目全成本的現金流量表,并根據現金流量表各年支出匯總預計項目財務費用總包

2. “融”

“融”即融合,當下地產行業持續低迷,地產企業不斷在尋求降本增效的途徑來改善企業經營狀況,很顯著的現象是裁員以及合并

地產企業內部管理的界限越來越模糊,造成這一現象的原因主要有兩個

其一,企業需要瘦身,就意味著不少人需要跨界管理

其二,管理越來越需要共創,需要協同

提到協同,這里給大家提一個問題:

有一輛飛馳而來的車,輪胎爆胎且已經沒有汽油,請問這輛車想要在6秒中內繼續行駛是否可能?

大家先思考一下這個問題

好了,現在公布答案:可以!

這就是F1維修站

22名維修站工作人員各有分工,且工作環環相扣:

1位負責加油管、一位負責滅火器、1位負責加油槍、1位負責加油機、1位負責前千斤頂、1位負責后千斤頂、1位負責當賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂,1位負責檢查發動機門的回復機構的高壓氣瓶、1位負責調整定風翼、1位負責舉牌和用無線電與車手聯系,還有12位負責更換輪胎,每輪3位—1位負責拆、上螺絲,1位負責拆下舊輪,1位負責裝新輪胎

通過這22人的協同,賽車可以在6秒鐘內維護完畢,繼續投入比賽

這就是協同的力量,對于成本管理而言更是如此,我們細數我們手里的成本賬,除了咨詢公司的費用外,其他成本都不是成本部門主導的,換句話說,成本人管理的成本其實是其他職能行為的結果體現,因此,更要求成本人能夠打破職能壁壘,跨界進行成本管理

作為一個成本管理人員,要不斷拓寬知識面,才能在這場融合的大潮中存活下來

03

地產成本管理的明天

地產行業的明天還不明朗,有專業預測地產行業依然是支柱經濟,而有的專家判斷,地產行業會逐漸邊緣化

但不論地產行業是否會復蘇,甚至再次繁榮,成本管理依然是不可缺少的管理職能,而成本管理的明天卻非常清晰,那就是數字化管理

最近open AI非常火爆,筆者也試著用了一下,的確很震撼,尤其是Chat Gpt 4 有聯網功能

再結合成本管理的日常工作,目標成本編制、合約規劃、清標、對標等等,無不可以通過AI快速完成,而且質量頗高

地產行業利潤在不斷被蠶食,因此如何精準投資、精準管理,從管理上求利潤成為每一家房企的必修課,管理需要從感性管理向理性管理過度,理性管理的根源就是數字化,用數據說話

尤其是對于成本管理而言更是如此,當然也不用過度擔憂AI的發展會取代人,不過一定要明白,AI不會取代人,但會取代不會使用AI的人

04

小結

地產企業的成本管理伴隨地產行業發展了幾十年,已經到了該本質轉變的時刻

曾經的目標成本管理、合約規劃管理、成本前策管理等手段都為成本管理打開了全新的世界,而未來一定是AI的世界

成本人除了要鞏固已有的管理成果,更應該打開胸懷,擁抱未來的世界

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