有很多文章介紹阿里、華為、字節跳動的組織能力，但鮮有介紹騰訊，這可能和鵝廠低調務實的風格有關，喜歡做，不喜歡說。
因專注在組織能力咨詢，浸泡鵝廠5年的我，經常思考「騰訊的組織能力是什么」。在「騰訊咨詢」的身份也讓我有相對抽離的位置，去觀察騰訊和其他優秀大廠相比下的組織能力特色。
從「騰訊沒有夢想」說起
我們就先從一篇非常有名的文章說起吧。2018年5月5日，一篇題為「騰訊沒有夢想」的文章在騰訊的產品「微信」上廣為流傳。這篇文章最尖銳的批評是騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變得投行化。文章從題目到內容都非常吸睛，在業界和鵝廠都引起了巨大反響。
不出意外，騰訊的聯合創始人，一個總在總辦扮演著批評者角色，被鵝廠員工親切地稱為“大師兄”的Tony首先站出來，說“雖然有一些不實的bug，但尖銳的批評對鵝廠是好事”。
這篇文章也引發了騰訊員工在內部知識分享社區KM對公司的吐槽。一篇「5問騰訊大企業病」的文章開篇就說騰訊病得很重，要動大手術，引發了接近6萬次的瀏覽。如果把KM上各類員工吐槽總結一下，關鍵詞包括“大企業病”、“技術沙漠”、“重復造輪子”、“跪舔”、“邀功”等等。
這兩件事都是2018年發生的。但是在內外尖銳的吐槽聲中，騰訊的股價在近期還是走到了最高點，回顧騰訊從04年上市到現在，股價上漲了1000多倍。（注：騰訊股票在14年1拆5）
騰訊的組織能力是什么？
那么問題來了：
Q1
為啥內外對騰訊的吐槽那么多，但騰訊股價還能持續創新高？
Q2
基于騰訊高級管理顧問楊國安（Arthur）教授的“企業持續成功=戰略*組織能力”的方程式，看股價，騰訊的確可以算持續成功，如果沒有很好的組織能力，肯定走不到現在。業界的說法是，阿里的產品是干部，字節跳動的產品是公司，那么，騰訊的產品就是字面意義的「產品」嗎？如果不是，騰訊的組織能力是什么？
這個問題，在騰訊總辦得到以管理見長著稱的COO Mark的回答。他在一次采訪中說到“騰訊的組織能力特點如果用一句話來總結，我覺得是自我修正和進化能力很強。我們并不是永遠在某個領域一直領先，有可能在某些領域有些階段犯一些錯誤。但是基本上都能在之后的階段很快反思，修正之前的錯誤，每一次修正就帶來組織新的進化”。
騰訊是典型的「市場化生態組織」
騰訊組織為什么可以持續進化呢？我們先來看一下騰訊組織的特點。
這個是表面上的騰訊組織結構。
總結一下，騰訊最新的組織架構包括：
4個To C事業群
（1）微信事業群（WXG）聚焦社交；（2）互動娛樂事業群（IEG）聚焦游戲、電競等；（3）平臺與內容事業群（PCG），聚焦社交和長短內容結合；（4）企業發展事業群（CDG），主要業務是金融和廣告。這四個BG是騰訊立足消費互聯網的主體。
1個To B事業群
即云與智慧產業事業群（CSIG），是騰訊擁抱產業互聯網的主體。
1個技術事業群
即技術工程事業群（TEG），為公司技術和運營平臺支持。
當我們看騰訊的組織實際如何運作，“生態化”、“市場化”兩個詞是其最鮮明的特征。楊國安（Arthur）教授在2016年提出「市場化生態組織」概念時候，背后的原型就是騰訊。
具體看騰訊的組織的兩個特點：
生態型組織
騰訊的組織被總裁Martin稱為“內部生態”， 非常看重自下而上的活力。你可以把騰訊想象為成千上萬個創業團隊，在公司的平臺上創業。其實決定騰訊命運的幾次重大產品創新，從QQ空間、微信到騰訊會議，都不是高層決策，而是來自中基層的自主突破。組織中有三大核心要素：
業務團隊
特點是功能閉環，產品經理負責制，確保創業活力。如游戲的最小單元是項目組，閉環了策劃、美術、程序等功能，盡可能地減少跨部門協調；游戲業務發展變大了之后就不斷拆小，從IEG-工作室群-工作室-項目，就像《賦能》一書中提到的美軍組織變革一樣，“把大團隊拆成由小團隊組成的大團隊”。
平臺
平臺有三種，包括（1）流量平臺，如微信、QQ、應用寶等；（2）技術平臺，在公司層面，有技術委員會引領的「開源協同」等公司級項目、TEG提供后臺技術支持等；在BG層面也有技術中臺、內容中臺等；（3）職能平臺，如戰略、HR、財務、PR、GR等，為業務發展保駕護航。平臺的作用是發揮大企業優勢，提升業務團隊創業成功概率。
生態伙伴
騰訊聚焦社交、數字內容、金融、云等領域，其他不擅長的，交給生態伙伴，補充垂直能力，所以Pony叫“半條命交給合作伙伴”。
2
市場化管理機制
各種管理機制設定背后的核心思想是模擬創業環境，讓大家感受到市場壓力。
創新機制
其中賽馬機制是最出名的，雖然備受爭議，但要理性分析。2C產品幾個人就可能出爆款，多個小團隊賽馬成本不會太高，尤其是在未來不明朗，且環境變化十分迅速，甚至可能出現“贏家通吃”局面時，“賽馬”機制其實很有幫助。（提醒：這種模式不適合2B，不適合長價值鏈業務）
激勵機制
為Top團隊和個人提供額外激勵。如：（1）游戲工作室的「XO計劃」，是一種超額利潤分享機制，為優秀產品團隊提供有高度競爭力的回報；（2）「名品堂」給拿到行業冠軍的精品項目提供額外大獎，總包和人數無關，如微信、小程序、王者榮耀團隊都拿過。
人才機制
最出名的是「活水機制」。員工想去另一個部門換崗，只要在原崗位滿一年，對方面試通過，原來的上級無權阻攔。這樣人才就會從沒有希望的產品，流向優質產品，如WXG很大比例的人才來源都是靠活水，也倒逼管理者帶好隊伍，否則就會被員工用腳投票。
信息共享
在騰訊內部，內部知識分享平臺「KM」，內部知乎「樂問」，都鼓勵員工直接表達意見，在這里，不僅管理問題，很多鵝廠產品都會被員工瘋狂吐槽，倒逼改進。還有兩會機制（員工大會、圣誕晚會）、總辦LinkTime直播，由總辦和全員共享公司戰略和管理的關鍵信息，確保每個閉環團隊有充分的信息制定決策，盡可能避免「囚徒困境」。（「囚徒困境」指的是即只做對自己團隊有利的決策，但對公司不利）。
領導風格
騰訊總辦的風格非常溫和、包容，Pony不會輕易說No，當他說“不太好吧”已經算非常嚴厲，Pony還有一個理念是“創新要容許冗余”，這種灰度管理思想有利激發自下而上的創新的活力；Pony、Tony作為創始人的開放、包容和危機意識，引領了騰訊內部的反思、向善的文化。
市場失靈時的三次主動進化
市場化生態組織在常態下都有一種類似KK《失控》一書中提到的生物進化能力。但是市場也有失靈的時候，騰訊成立21年，曾面臨三次大的挑戰，這種情況下就需要自上而下的宏觀調控。
01
2004年
第一次是2004年上市，騰訊以無線增值業務為主要營收的模式靠“移動夢網”生存，所以上市不被看好，股價一直低迷，那時候沒有人認為騰訊會創造歷史。
02
2010年
第二次是2010年，輿論批評騰訊抄襲、壟斷，3Q大戰開啟；同時，移動互聯網興起，新浪微博成為國民應用。
03
2018年
第三次是2018年，首先是游戲版號停發，同時抖音崛起，「騰訊沒有夢想」的文章引發全網討論。
在這種情況下，騰訊總辦開啟了自上而下的宏觀調控，就是騰訊歷史上3次組織變革。
01
2005年的BU變革
戰略上由單一的社交平臺變為一站式生活平臺，進入到游戲、廣告、搜索、電商等領域，組織從職能式轉變為BU制。
02
2012年的518變革
戰略上從PC互聯網向移動互聯網升級，「微信」跑出來幫騰訊贏得移動互聯網船票；3Q大戰后推行開放戰略，半條命交給合作伙伴，組織從BU制變成了BG制。
03
2018年的930變革
戰略上扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網，組織上成立CSIG（云與智慧產業事業群）和PCG（平臺與內容事業群）。
你會發現，騰訊主動變革的規律是6-7年一個周期，為什么組織也有7年之癢？（引自騰訊OD總監舒潤哲Devon在一次演講中的觀點）
變革元年：公司重新排兵布陣；
第2-3年：業務摸索出套路，走向正軌；
第4-5年：業務走向巔峰，規則確定，一片歌舞升平；
第6-7年，環境變化，大的問題接踵而來，靠打補丁根本不行，這就是組織變革的信號。
主動變革本質上是抵抗創新者的窘境。克里斯坦森教授在《創新者的窘境》一書中提到，“為什么成功的大企業會倒掉？因為他們按照既定技術軌道發展自己，能力結構逐漸固化，成為無法變革成功的死穴”。大公司終究會被新的創新公司超越，想抵抗這個和「萬有引力」一樣強大的定律，就需要主動變革，調整內部固化的結構，否則就會衰落。
具體如何變革？成功的組織變革切記過剛，人的情緒是行為背后的隱形動力，組織變革要思考如何帶著員工走出損失感和焦慮感，避免出現“殺敵一千，自損八百”。
我們以930變革為例，看騰訊怎么做。在《騰訊變革150天紀實》等文章中，記錄了這一過程，簡單總結如下：
1. 創始人在1年多前已經感受到組織架構帶來的一系列問題，如2B業務打架，沒有人在內容整體全局思考導致短視頻漏球了。但是涉及高層職責分工，很敏感，在股價節節高升的17年并不適合做這件事，大家都會覺得，我們做得很好啊，為什么要變？所以有時候要需要借助外力來推動，如媒體文章、員工吐槽，要緊緊抓住這個時機。
2. 變革的方法——逐級診斷，逐級共識。從總辦-CVP-中干-員工，逐級邀請大家診斷騰訊，講真問題，挖掘問題背后的原因，群策群力提解決方案。這種逐級吐槽的機制，幫助大家理解為什么要變化，如何變化，如何做貢獻，完成閉環。
9月12-13號：總辦務虛會，高級管理顧問Arthur主持，圓桌上放了一朵花，“你現在就是CEO了”——必須正面回答公司面臨什么真問題，應該如何解決。從Pony開始，連講了好幾個真問題，如云是不是真的要做，干部年輕化等，開啟了一次極其坦誠的總辦復盤。
9月14日CVP會議：邀請40位公司VP診斷騰訊——公司的問題是什么，為什么會產生，如何解決；Martin問了大家一個問題，“認為云是公司一定要去做的，請舉手？”，40只手全部舉了起來，這個問題讓現場變為“繳槍”大會，2B業務都整合到CSIG。
9月20-21日：300位中層干部參加“戰略管理大會”，邀請診斷騰訊，以及中干應該做啥。中干分組發言后，總辦點評：“不夠尖銳、不夠尖銳、不夠尖銳”。會議氛圍越來越激烈，會議最后以“重返戰場”作為共識而結束。
9月30日：發布全員郵件，宣布架構調整。
3. 在逐級診斷騰訊的過程中，識別了8個變革項目，并通過決策委員會（總辦），PMO（高級管理顧問牽頭戰略和人力資源等工作小組）和項目組三層項目管理模式，持續推動落地，這些項目如：
CSIG、PCG組織變革。
技術升級：開源協同、自研上云。
人力資源升級：包括干部重返戰場，績效變革，末位淘汰等。
文化升級：升級新的使命愿景為「用戶為先、科技向善」。
改造富二代：規范財經紀律，節省了大量的營銷費用。
主動進化是騰訊有長期競爭力的關鍵
騰訊的「市場化生態組織」因為業務模式獨特，很難復制，但是可以學的是主動進化能力。
如果我們把這種進化能力上升到方法論的角度，最能解釋的就是提出「學習型組織」概念的彼得.圣吉。在《第五項修煉》這本書中，彼得.圣吉認為，“一個組織擁有長期競爭力的關鍵，在于比對手更快更好的主動學習和自主進化。”
騰訊的組織進化非常符合「五項修煉」的特征：
01
自我超越
邀請大家直面問題。面臨困難時員工更容易抱團，更會激發每位員工的自我實現動機。
02
心智模式
基于成長思維，把內外吐槽看成長機會，就像大師兄Tony說的“尖銳的批評對鵝廠是好事”，在這個過程中修煉反思能力，升級心智模式。
03
共同愿景
在逐級診斷騰訊中，形成每個團隊、個體的參與感和承諾度，形成共同愿景。
04
團隊學習
方向明確后，責任下放。如PCG的落地，交給總負責人Mark，主導3個BG內容相關的業務整合。發揮QQ這個社交平臺及長短內容結合的優勢，需要深度協作，所以Mark推行了合伙人機制，以及內容+技術雙中臺等一系列變革。
05
系統思考
這是五項修煉中最難的一項，因此彼得.圣吉就直接把自己的書叫做《第五項修煉》。系統思考的關鍵是要發現事物之中的關系，而這種關系無非可以分成正反饋、負反饋和延遲。
正反饋就像滾雪球，負反饋是隱形的阻力，逐級診斷的過程就是調動變革勢能、減少阻力的過程，從而會形成良性循環。
行動不會馬上產生結果，二者存在延遲。不要在想變的時候就變，很容易過剛，先打地基，再蓋大樓，當「騰訊沒有夢想」、「5問騰訊大企業病」等內外力量點燃變革意愿時，快速抓住時機推動變革。
杠桿效益點：準確識別核心抓手，像「CSIG、PCG架構調整」、「開源協同、自研上云」等變革項目，就是被識別出來的杠桿，后面通過有毅力的執行，就會帶來組織進化。
最后總結一下，騰訊的組織能力是什么？
在和平年代，騰訊組織的根基是「市場化生態組織」，這種組織可以最大化地發揮自上而下的創新和活力。
在非常時期，騰訊組織能力的特點是主動進化，這種能力讓鵝廠主動對抗「創新者的窘境」中描述的大企業的固化結構，也符合「學習型組織」的特點，從而獲得長期的競爭力。
回到開始「騰訊沒有夢想」這篇文章對騰訊投行化的批評，最近媒體又開始看好騰訊把不擅長的領域交給投資公司的模式了。其實媒體說得對不對都不重要，關鍵是創始人要始終保持冷靜，開啟成長思維，吸納批評正確的部分，實現主動進化。
作者：李曉虹 騰訊咨詢副總經理
