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今天分享的書籍是《激活個體》。
陳春花，北京大學國家發展研究院教授，曾任新希望六和集團的聯席董事長兼CEO，被稱為“最會當CEO的教授”。
工業時代的管理在當今這個復雜多變的環境里，越來越無能為力。管理需要在互聯網時代提供新的范式，一種基于共享價值為基礎的新范式。互聯網帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化，讓整個組織管理需要轉型，當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候，這個組織就會有持續的生命力。
管理本身更需要強化，而不是淡化或者去管理化。因為，個體價值崛起，更需要平臺與導引；創新與創造力如何轉換成真正的價值更需要加以推動；而價值觀演變劇烈更需要明確價值判斷。“我”如何成為“我們”？“個體價值”如何成為“整體價值”？是管理新范式必須要解決的命題。作者認為，互聯時代企業組織變革求新的行動指南，教企業充分激發個體活力，與時俱進，立于不敗之地。
01、為什么組織需要變革
企業組織是經濟活動的主體。為什么一定需要組織呢？最主要的原因在于，組織可以把分散的個體整合起來，通過管理和分工提高效率。從十九世紀末二十世紀初開始，人類慢慢進入雇員社會，大多數人都變成了組織中的雇員。而且，組織本身也變得越來越龐大，像沃爾瑪公司。公司大了，自然就需要穩定，所以組織建立了一系列制度秩序，來管理員工，講究的是服從和約束，目的是提高效率。
但作者認為，這種趨勢已經走到了轉折的關口。現在，人類已經進入了高速互聯、信息共享的時代，原有的雇員社會面臨解體，社會崇尚個性，強調個體價值。傳統的組織模式已經不適應這種個體時代，必須進行變革，將組織中個體的活力釋放出來，從原本按部就班的執行，變成主動積極創新。
如果拒絕變革呢？那你的企業就面臨著喪失競爭力、被市場拋棄的危險。即便企業規模很大，也很成功，仍然有可能轟然倒下。
舉個例子：
諾基亞曾是一家非常強大的公司。它在手機行業，曾經占據全球第一的位置整整十四年。在2008年，諾基亞在全球手機市場占有率曾經高達40%。但是，就是這么一家行業巨頭，短短四五年的時間，就從巔峰跌到了谷底，2013年，手機業務被微軟收購。諾基亞為什么衰落得這么快呢？
其實是因為組織僵化。諾基亞的組織變成了龐大、迂腐的官僚機構，沉迷于自己一直以來的成本優勢，對于新的智能手機技術和商業模式，反應十分遲鈍。雖然諾基亞內部，也有不少員工提出了新的想法，甚至做出了新的嘗試。但在僵化遲鈍的官僚組織中，個體創新的熱情始終得不到重視，更不用說激發公司的活力了。
所以呀，在互聯時代，組織不變革就有可能被淘汰。組織變革是為了激活組織里的個體，幫助他們更多釋放創造力。要打破級別限制，鼓勵員工獻計獻策，使跨越級別和部門的頭腦風暴成為常態，讓更多人參與決策，才能釋放組織的創造力。只有這樣企業組織，才能夠適應不斷變化的客戶需求和商業世界。只有激活個體，企業組織才能適應社會價值觀的多元化趨勢。在多元化時代，人們期待更多的自由、自主，不會在某個組織里服務到退休。
比如，很多管理者抱怨，90后、95后員工越來越難管了，就是這種價值觀的必然結果。因此只有充分激活個體，讓每個人得到更多施展才能、收獲成就感的機會，才能將員工的能量釋放出來，將想法各不相同的眾多員工整合起來。
而互聯網技術的發展，又為這種變革提供了可行性。如果你從技術視角來看，傳統的組織模式，之所以設計成復雜的上下級層次結構，強調秩序和紀律，很多時候其實是技術條件局限，要想實現信息對稱，成本特別高。
比如，要保證一條信息傳播給組織里的每一個人，最好的策略就是設計嚴密的層級，規定一個很嚴謹的流程，CEO指示高管，高管發布給中層，中層再傳達給員工，努力保證不走樣。
但是有了互聯網，互聯網最大的優勢就是提高信息的傳播效率，大幅度降低了傳播成本。就算你的企業有再多的員工都沒關系，有什么需要通知的信息，在很短的時間里就可以傳達給每一個人，而且還能盡快得到反饋。所以，在新的技術條件和信息結構下，應該有新的組織模式。
02、互聯時代組織特點
作者認為，互聯網時代企業組織的特點，那就是共生。也就是組織與個體互助互利，互相支持。對企業組織來說，組織變革的根本目的，就在于適應這種共生關系，更多地激發個體的主動性與積極性。
這是一個需要重新理解個人與組織關系的時代，無論是對個體還是對組織，這種全新的界定，都會帶來挑戰和壓力。個體不能忽視組織，并需要對組織目標給予承諾；組織不能忽略個體，不能夠簡單地要求個體服從組織，相反，為了讓個體目標與組織目標保持一致，需要做出明確的界定和設計。但在我們這個全新的互聯時代，個體對組織的依賴在變少，而組織對個體的依賴好像越來越多了。
比如，職業變化越來越頻繁，就業方式也越來越多元。組織要不斷創新，適應新的技術和商業模式，要在競爭中不被潮流拋棄。必須把大家的活力、熱情和創造力都激發出來。
作者認為，在這個時代，組織不能像以前那樣忽視個體，不能簡單地要求個體服從組織。組織要做的事情，是通過有效的變革激發個體，尋找組織目標與個人目標的連接點，最大限度地爭取個體的合作與支持。這樣的組織應該是一個信息共享平臺，這個平臺應該具有開放性和協同性，并且能夠給每個個體帶來幸福感。
1、信息共享
互聯時代的企業組織，必須變成信息共享的平臺。互聯網技術的進步，能幫助消除組織內部的信息不對稱。這樣一來，以前那種由管理層壟斷信息、通過復雜的上下層級來傳遞信息的安排，就變得沒有意義了。這就意味著，組織可以變得更加扁平化，可以向更多的人開放信息權限，內部的信息交流也可以變得更加通暢。從而形成一個信息高度對稱、充分共享的平臺。
在這個平臺上，每個人都可以掌握充分的信息，你會了解公司的很多信息，比如老板在想什么，同事在想什么，市場如何等等。而你的主意和想法，也會更加容易地被老板知道。這樣大家一起發揮聰明才智，為了公司的目標努力，就有了更加充分的條件。
舉個例子：
以前，華為在響應客戶需求的時候，采取的是傳統的客戶經理制。客戶經理一個人面對客戶，收集到需求之后，要通過內部流程的層層關卡，從不同部門呼叫后方支持，不僅效率低下，而且常常陷入扯皮內耗。
后來，華為經過反思，設計了一種集團作戰的鐵三角模式，由一名客戶經理、一名負責提供解決方案的專家和一名負責向客戶交付產品服務的專家，三人組成一個小組，共同面對客戶。三人目標高度一致，信息充分共享，共同為客戶解決問題，這就提升了服務客戶的效率。華為的這個鐵三角，就是一種基于信息共享的小型戰斗平臺。
2、具備開放性
互聯時代的企業平臺，在信息共享的功能之外，還應該具備開放性，這意味著，互聯時代的企業組織必須打破原有的內外界限。打破僵化的組織結構，以防難以適應市場和客戶瞬息萬變的需求，以及忽視員工的個性，無法激發個體的活力。
比如，你在技術部門干活，但你對銷售也很感興趣。在傳統的固化結構中，你的這點興趣對公司毫無價值，公司不可能專門把你調去銷售部門。但到了互聯時代，企業組織可以通過廣泛設置非正式的、虛擬性的組織，來打破原有結構的界限，彌補固化的缺陷。這一方面回應了市場需求，另一方面也充分激發了個體的活力。
除了打破內部界限之外，企業也必須打破外部界限，向客戶、產業鏈上下游等利益相關者敞開大門，在更大的范圍內整合資源，爭取合作，形成生態鏈。
比如，如果你想得到一個牛人的幫助，以前你只有雇傭他這一條路。但是現在你可以聘請他做外部專家，可以通過工作項目外包的方式和他合作。歸根結底，要打破高墻，面向世界，爭取更多合作。
3、協同性
除了開放性，平臺還應該具有協同性，能夠用新的方式把組織成員有效連接，發揮充分的合作和協同效應。作者認為，企業可以流程重組，通過優化流程，引發成員對于組織的興趣，同時為個體提供足夠的幫助，讓個體為組織加倍貢獻力量。
其次，就是目標導向，讓更多人充分認識和了解組織目標，參與從制定目標到實施目標的全過程，就能使得組織目標和更多人的個人目標捆綁在一起。
比如，沃爾瑪創造了一種叫作聯合工作會的獨特模式，將公司核心高管、大量店長、采購物流營銷等職能條線的負責人，定期聚集一堂，打破分工界限，讓他們充分討論，形成共同目標，然后再各司其職，明確自己在目標中的具體任務，做出承諾，著手操作。這是沃爾瑪長期在行業保持領先地位的重要法寶。
4、幸福感
最后企業還需要給個體帶來幸福感。很多研究表明，員工在充滿幸福感和獲得感的環境中效率更高，也更容易發揮創造力。企業怎么才能打造一個有幸福感的環境呢？
第一，它應當拿出足夠的資源，為員工提供支持，不僅支持工作，也要為員工個人、家庭生活提供福利和幫助。第二，它還應當激發員工的主人翁意識。讓員工像主人一樣參與決策、體現自身價值，可以為員工帶來巨大的心理幸福感。
03、如何實現組織變革
作者總結一些方法，先要實現領導者變革，解決自己的問題；然后找到牛人，解決幫手問題；最后打造文化氛圍，解決整體問題。
1、變革領導者
吉米·卡特說過的一段話：“時刻記住你自己有多強大。不要忘記個人的力量能起很大的作用。牢記這個可能，改變世界，改變社區，改變家庭，改變你自己。”
因此，組織變革必須先從領導者的變革做起。領導者不僅需要徹底轉變思路，認識到激活個體的重要性，而且要做出實實在在的努力，甚至主動放棄一些原來集中在自己手里的權力和利益，給個體活力釋放創造條件。那到底應該怎么做呢？首先是要轉變思維模式，勇敢地離開原有的舒適區，不斷向自己挑戰。
比如，IBM發明了個人電腦PC機，長期稱霸電腦硬件市場，獲取了豐厚利潤。但IBM的領導者很早就認識到了將寶押在硬件市場上的危險，連續幾任CEO不斷自我挑戰，1993年郭士納開始轉型電子商務，2002年彭明盛全面轉向服務領域，并在2005年將PC業務賣給了聯想，避開了像諾基亞一樣的衰落命運。而今天，這家百年老店還在不斷轉型。
領導者還要成為布道者，不斷提示你的手下，不能安于現狀、高枕無憂，危機可能就在前面路口。同時，領導者還要堅忍不拔，敢于面對沖突，長期堅持，才有可能帶領組織成功實現變革。
再牛的領導者，也不能單打獨斗，所以你還需要牛人幫助，幫你啟發思路，將你的戰略執行到位。互聯時代的牛人是什么樣的人呢？作者說，他們具備三方面的鮮明特質，一是不固守經驗，二是敢于創新、并且承擔責任，三是強調自由、但注重價值實現。
2、激活文化
組織要推進變革，應該打造一種激發個體的文化氛圍，以推動個體建立主人翁意識，積極擔當責任、發揮創意、獲得成就。這種文化氛圍的基礎，是員工對組織的充分融入，充分信任。建立信任除了有效的溝通之外，關鍵的因素還是如何讓員工感受到改變帶來的好處，所以需要從激勵入手，從業績分享入手，設計一系列提升業績的方案，以及員工分享計劃，這些努力會在員工內心深處建立信任，同時員工透過激勵設計，可以看到公司與員工之間的信任關系。
比如，華為懂得和員工談激勵，光喊口號不給錢，那就是耍流氓。新員工入職，別的企業都給5萬，華為敢給10萬。只有多花這5萬，讓你覺得付出有所回報，才能夠把你的干勁真正激發出來。經濟形勢不好了，大家普遍降薪水，華為不僅不跟風，還倒過來漲錢。因為它認為，越是艱難時刻，越是需要你絞盡腦汁拼盡全力，就越是需要給予足夠激勵。華為還不僅僅是薪水高，它還有一套員工持股制度，98%以上的股份都是員工的。這樣一來，不用喊口號，你也會有主人翁意識，也會全身心投入工作。
最后的話：
一個成功企業的實踐再一次證明企業可持續發展的核心是激發人：激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就。激發人是企業可持續發展的本源所在。
