7月1日開始，淘寶店店主Lily設(shè)置了一個(gè)自動答復(fù)，“親，因?yàn)閲鴥?nèi)專柜全部撤柜的關(guān)系，現(xiàn)在只能日本代購，代購周期10-15天，遇到節(jié)假日和清關(guān)等問題或有延長，請理解”。
Lily的淘寶店開了五六年，主要從上海各大商場代購日本森系風(fēng)格的服裝品牌EarthMusic & Ecology，這家品牌創(chuàng)立于1999年，曾經(jīng)是日本國內(nèi)女裝第一品牌，一年賣出256億日元。不過在中國市場堅(jiān)持了八九年后，疫情成了壓倒駱駝的最后一根稻草。
EarthMusic & Ecology近日宣布，“隨著疫情在全球蔓延，對全球經(jīng)濟(jì)，特別是零售業(yè)造成了極大沖擊。現(xiàn)經(jīng)母公司股東大會慎重討論，決定重組業(yè)務(wù)，暫時(shí)退出中國市場。”同時(shí)退出的還有同集團(tuán)的Samansa Mos2。
疫情加速了快時(shí)尚品牌的集體危機(jī)。商場門可羅雀，很多品牌不得不選擇“自我了斷“。2020年以來，就有Old Navy、Esprit、Earth Music & Ecology、Samansa Mos2、Superdry等品牌先后敗走中國。
大家日子都不好過。兩年前從快時(shí)尚轉(zhuǎn)行到體育用品零售公司的袁元發(fā)現(xiàn)，“最近到公司面試的人，有不少是原本在MUJI工作的員工，他們所在的門店被直接down（關(guān)）掉了。”
不止中國，類似敗退、收縮的趨勢是全球性的。比如作為快時(shí)尚代表的ZARA，其母公司Inditex集團(tuán)不久前宣布，未來將關(guān)閉1000-1200家實(shí)體店，這個(gè)數(shù)字將占到它門店總數(shù)的16%。
快時(shí)尚似乎進(jìn)入集體水逆期。
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關(guān)店潮背后：國際快時(shí)尚節(jié)節(jié)敗退
其實(shí)這個(gè)鍋不能全讓疫情背，畢竟Old Navy在2019年11月就宣布了要撤店的消息。
作為GAP集團(tuán)旗下的子品牌，Old Navy進(jìn)入中國六年時(shí)間，一直按照正常節(jié)奏開店。一名Old Navy北京門店的店長向AI財(cái)經(jīng)社透露，“關(guān)店挺突然的，中國區(qū)的老大也是突然收到的通知，那會重慶門店剛剛開業(yè)一個(gè)多月。”
該店長推斷，關(guān)店與不賺錢有關(guān)。“Old Navy在中國經(jīng)常打折，而且折扣很低，三到五折。2019年中，中國團(tuán)隊(duì)意識到這個(gè)問題，把折扣調(diào)回到七折，但當(dāng)月門店的銷售很慘，虧損厲害。因?yàn)橄M(fèi)者習(xí)慣了折扣，都等著打折才買。”
有關(guān)定價(jià)的兩難他一直想不通，“Old Navy在美國也經(jīng)常打折，賣得還挺好。”
本土化是國際快時(shí)尚在中國發(fā)展中的一個(gè)靈魂拷問。先后在H&M和ZARA工作過的業(yè)內(nèi)人士陳朝陽認(rèn)為，國際快時(shí)尚品牌的強(qiáng)項(xiàng)是全球供應(yīng)鏈，但這也帶來了產(chǎn)品上的劣勢，因?yàn)槭侨驊?zhàn)略，所有產(chǎn)品都一樣，不會給某一個(gè)國家特別的政策。
以GAP為例，其定位是年輕人群，但是中國的年輕人正在經(jīng)歷消費(fèi)升級，同80后相比，90后、95后在審美上更加追求個(gè)性化。“GAP和Old Navy缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)上沒有優(yōu)勢，主打美國休閑風(fēng)。但過于休閑，所有的牛仔褲都是直筒，連九分褲都沒有，所有的襯衫，清一色格子。同樣去年退出中國的美國品牌AA，主打的是歐洲沙灘風(fēng)，以現(xiàn)在的審美看，產(chǎn)品也沒有什么競爭力。”
“現(xiàn)在說被拋棄還早，至少是慢慢淪為二線品牌吧。”在陳朝陽看來，消費(fèi)升級直接將一波快時(shí)尚的“前浪”拍在沙灘上，正如當(dāng)年H&M和ZARA進(jìn)入中國時(shí)將美特斯邦威和森馬拍在沙灘上。同國際快時(shí)尚品牌相比，當(dāng)下涌現(xiàn)出很多設(shè)計(jì)師品牌，性價(jià)比也高，分流了部分消費(fèi)群體。
除了本土化的通病外，快時(shí)尚的低潮也疊加了各品牌自身的痛點(diǎn)。H&M在2014年之后降幅明顯，一是跟產(chǎn)品有直接關(guān)系，品控不穩(wěn)定，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也給消費(fèi)者一種萬年不換款的感覺；二是電商動作太慢，物流和售后服務(wù)體驗(yàn)較差。
相比之下，ZARA做電商更早，產(chǎn)品設(shè)計(jì)更新較快，讓顧客一進(jìn)店就能看到新款。但ZARA子品牌的發(fā)展態(tài)勢仍不理想，“除了Massimo Dutti定位中高端、走精品品牌路線，其他品牌比如Bershka、Stradivarius、Oysho設(shè)計(jì)均是跟ZARA差不多的風(fēng)格，定位不夠清晰。”陳朝陽分析。
據(jù)其透露，ZARA是在2015年開始嘗試品牌集群的新模式。在跟商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)主進(jìn)行談判時(shí)，ZARA會跟業(yè)主談周邊商鋪，想帶其他子品牌進(jìn)來，這些子品牌主要針對的是25歲以下人群，這個(gè)群體可能正在讀書或者剛參加工作，當(dāng)年穿著時(shí)尚的還不多。但隨著群體需求變化，子品牌產(chǎn)品線不再符合中國市場口味，根源還是不夠本土化的頑疾。
日系服裝品牌在國內(nèi)則一直比較尷尬：在優(yōu)衣庫之前，日系服裝的存在感并不強(qiáng)，伊都錦Itokin、好儷姿Honeys不敵H&M和ZARA，逐漸從市場淡出，而大眾最為熟悉的MUJI，其實(shí)其家居用品類才是銷售大頭兒。
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陳朝陽分析，MUJI服裝缺少設(shè)計(jì)，多是棉麻基本款，雖然質(zhì)量可以，但是價(jià)格下不來，消費(fèi)者覺得“不值”，所以MUJI在中國會出現(xiàn)銷售下滑；相比之下，優(yōu)衣庫算是近年來比較穩(wěn)的日系品牌，其他快時(shí)尚品牌只能穿一季，而優(yōu)衣庫基本款居多，使用壽命更久，且產(chǎn)品不斷降價(jià)。
風(fēng)向交替：運(yùn)動潮牌搶走風(fēng)頭
擁有14億人口的中國市場是最具消費(fèi)潛力、也最多變的地方，但沒人搞的清楚消費(fèi)者到底喜歡什么。
在過去的幾年里，曾經(jīng)鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴進(jìn)入中國市場的快時(shí)尚品牌，一個(gè)個(gè)悄悄敗退。本土化只是問題之一，畢竟國內(nèi)的快時(shí)尚品牌拉夏貝爾、美特斯邦威過得也不好。
7月1日，拉夏貝爾的股票被戴上了ST的帽子。拉夏貝爾曾被稱為“中國版ZARA”，2017年9月登陸A股，是國內(nèi)首家A+H股上市的服裝企業(yè)。在品牌策略上，拉夏貝爾瘋狂開店，并仿效ZARA搞了一堆子品牌，多時(shí)接近20個(gè)。
但消費(fèi)者就是不買賬。高峰時(shí)期的拉夏貝爾，市值遠(yuǎn)超百億；但現(xiàn)在其市值已不足20億元。2019年，在營業(yè)收入下降24.66%的同時(shí)，拉夏貝爾凈虧損高達(dá)21.66億元。這一業(yè)績也牽連到著名投行高盛。作為其股東之一，高盛一把暴虧2億。
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同樣風(fēng)光不再的還有都市麗人。這個(gè)曾由“國民女神”林志玲代言的“中國版維秘”，2020年上半年預(yù)計(jì)虧損不少于1.2億元，而去年同期為盈利3550萬元。都市麗人的危機(jī)苗頭最早出現(xiàn)在2015年，高速擴(kuò)張和產(chǎn)品定位失敗，導(dǎo)致庫存大量積壓。
當(dāng)女性消費(fèi)者在內(nèi)衣選擇上更加追求實(shí)用、舒適和性價(jià)比時(shí)，優(yōu)衣庫等品牌紛紛推出無鋼圈實(shí)用內(nèi)衣，而主打快時(shí)尚性感的都市麗人依舊固步自封在鋼圈系列產(chǎn)品中，結(jié)果便是2018年庫存超過10億元。
2019年都市麗人決定轉(zhuǎn)型，第一步便是換掉代言人林志玲，簽約“國民閨女”關(guān)曉彤，在產(chǎn)品上轉(zhuǎn)向?qū)嵱谩⒐δ芎托詢r(jià)比，希望能夠取悅年輕消費(fèi)者。
在中國消費(fèi)市場上，服裝可能是競爭最激烈的領(lǐng)域。不僅有線下上百萬家實(shí)體門店的此消彼長，還有線上無限空間、無限品牌的混戰(zhàn)。而從消費(fèi)者端來看，買衣服可能就是一件隨機(jī)的事情。
作為資深從業(yè)者，陳朝陽認(rèn)為，對快時(shí)尚服裝造成影響的，除了公司自身的產(chǎn)業(yè)模式，比如供應(yīng)鏈周期夠不夠快，還有其他品類的沖擊，比如運(yùn)動行業(yè)。
如果說2008年至2013年是快時(shí)尚品牌快速擴(kuò)張的井噴時(shí)期，這段時(shí)間正好是運(yùn)動用品業(yè)的低潮期。在2008年以后，運(yùn)動用品被廣泛提及的兩個(gè)痛點(diǎn)是——庫存太高，產(chǎn)品太老。
在痛苦的清庫存過后，國內(nèi)體育品牌從2014年下半年開始觸底回升。從上市體育公司財(cái)報(bào)來看，2012年-2014年，李寧分別虧損19.8億元、 3.9億元、7.8億元，2015年扭虧為盈，結(jié)束了連續(xù)3年的虧損，實(shí)現(xiàn)盈利1400萬元，此后一路高歌，2019年凈利潤為14.99億元，同比增長109.6%。安踏的復(fù)蘇更早一點(diǎn)，也因此占得先機(jī)，坐上了國內(nèi)體育品牌老大的位置。2019安踏的營收增長了40.8%，達(dá)到339.3億。
2015年體育品牌反彈之時(shí)，快時(shí)尚的風(fēng)頭過去了，開始進(jìn)入一個(gè)緩慢的下降周期，2018年之后，下降趨勢更明顯。TOPSHOP、NEW LOOK、Forever21相繼退出中國市場。
也正是在2018年，體育品牌的“國潮”概念開始興起。李寧在巴黎時(shí)裝周的走秀，無意間開啟了另外一種可能，讓品牌站上“國潮”之巔，同時(shí)在定位上更加明確——抓住年輕人。安踏則通過海外并購，推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，在營銷上也開始挑選年輕人喜歡的可口可樂、衛(wèi)龍辣條、故宮等，做各種跨界IP合作。
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廣告符號學(xué)家朱迪斯·威廉姆森說過，人們通過他們所消費(fèi)的東西而被辨認(rèn)。年輕人永遠(yuǎn)喜歡潮流和時(shí)尚，誰做的出來，消費(fèi)者就用錢投票。
ZARA創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加當(dāng)年的成功離不開一點(diǎn)啟發(fā)：永遠(yuǎn)跟著潮流走。他本人會親自站到街頭，觀察女性的穿著打扮和流行趨勢，據(jù)說ZARA的設(shè)計(jì)師們沿襲了這一傳統(tǒng)，經(jīng)常走上街頭尋找靈感。
“一些核心的潮流圈層人覺得安踏這兩年的產(chǎn)品有很大的提升，也是愿意嘗試購買我們的其他產(chǎn)品。”安踏運(yùn)動生活部相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
據(jù)陳朝陽觀察，運(yùn)動戶外品牌對快時(shí)尚有直接的影響，如果消費(fèi)者只是用戶，運(yùn)動時(shí)使用這個(gè)產(chǎn)品，這種定位不會影響其平時(shí)購買其他品牌衣服；如果是作為消費(fèi)者，看中運(yùn)動服裝的高性價(jià)比、舒適度、時(shí)尚度，肯定會影響快時(shí)尚的銷量。“不幸的是，從整個(gè)行業(yè)來看，后者的占比比前者要高，這就造成很大的沖擊。”
快時(shí)尚也許沒做錯(cuò)了什么，只是潮流的方向變了。比如北京東直門來福士一層入口處的顯眼門面，此前曾是快時(shí)尚之王ZARA的領(lǐng)地，如今則換成了lululemon——一個(gè)來自加拿大的瑜伽運(yùn)動服裝品牌，也可以說，一個(gè)新崛起的時(shí)尚潮牌。
