阿里“大中臺、小前臺”戰略源自美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”模式，特種部隊（小前臺）只有十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群（大中臺）上發射而出，后方會提供強大的偵查火力后勤支援。
于是阿里形成今天如下圖的組織架構：
于是乎好像不使用大中臺模式，就不是互聯網企業。就是政治不正確，企業就做不大。
于是乎很多互聯網大中小廠紛紛開始效仿。于是乎邯鄲學步，反而造成公司內部效率降低、溝通成本劇增。
殊不知所有的學習借鑒都要基于自己不同業務單元所處的發展階段、不能一概而論。
于是乎出來以下的咄咄怪現象：
中臺研發：這個新產品（此處不是指軟件研發，是指實體產品研發），需要我們前臺起訂量要達到1000臺才能下單，要不然庫存由前臺來承擔。那我們就不要這個新產品了。沒有做新產品市場測試，公司不愿承擔新產品研發費用試錯成本，怎么可能由前臺商務來承擔！？
中臺運營策劃：我們的方案策劃需求，需要達到50萬以上的訂單才接，而且要寫詳細需求的釘釘申請，不清楚還要被打回，重新寫，這樣來回折騰好幾次了，我只好半天做商務，晚上自己趕寫方案了。
中臺產品和技術：我們現在開發排滿了忙不過來，你們的產品開發需求，兩周以后我們會評估做優先級，會給到你們開發排期，何時可以開發出來！
這就是一些不分青紅皂白、盲目學習大中臺戰略互聯網企業內部管理的現狀。
哎 可悲可嘆。這就是事物的發展規律，螺旋式、折騰式上升。
任何新事物出來總是經歷這三個時期：
盲目跟風期：掀起學習高潮，左傾極端學習。
低落低谷期：失敗連連，極速回落，右傾投降。
冷靜理智期：冷靜理智的學習使用，中庸中道。
現在大家就在大中臺戰略的盲目跟風期的階段，希望這篇文章能夠讓這些互聯網企業冷靜思考，總結提煉，盡快進入冷靜理智階段，縮短這個折騰期。
那么大中臺戰略應該怎么做呢？
所有的組織戰略的目的是都是為了提高效率、降低成本實現以用戶為中心的持續規模化創新。
把企業中很多業務單元共性的業務標準化、數據化、在線化集成到大中臺中，方便其他業務單元共享，及時調用，降低企業綜合成本，提高企業運營效率。
如果后臺是高速公路的話，中臺就是加油站、服務站。行駛的汽車就是前臺。
特別是業務中臺需要收斂一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個集團各業務單元使用，統一管理是很有必要的。
大中臺、小前臺戰略實施過程的誤區：純前臺，沒有小中臺！具體體現在：
誤區1：大中臺是標準業務接口，方便各事業部隨時調用，但并不是說前臺中就不建小中臺了。
誤區2：創新業務單元內部職能一定要內部閉環，不要大中臺化。比如創新業務需要產品、技術
誤區3：非標服務職能一定要在前臺中建小中臺，不要大中臺化。比如：運營、策劃、研發
誤區4：小中臺（運營、策劃、研發、產品、技術）要和前臺商務，業績綁定、座位綁定、匯報關系綁定。即一人負責制。
誤區1：大中臺是標準業務接口，方便各事業部隨時調用，但并不是說前臺中就不建小中臺了。
我們來仔細看待中臺戰略的目的是：
大中臺戰略建設的目的是低成本、高效率的實現以用戶為中心的持續規模化創新，是中臺建設的核心目標。企業的業務響應能?和規模化創新能力，是互聯?時代企業綜合競爭?的核?體現。平臺化包括中臺化只是幫助企業達到這個目標的?段，并不是?標本身。
前臺：由各類前臺系統組成的前端平臺。每個前臺系統就是一個用戶觸點，即企業的最終用戶直接使用或交互的系統，是企業與最終用戶的交點。例如用戶直接使用的網站，手機App，微信公眾號等都屬于前臺范疇。
資料來源：羅蘭貝格
特別是業務中臺的定位，最容易引起誤解：圍繞“積累、標準、迭代”三步以實現企業核心競爭能力的固化，并通過能力產品化的方式打造可供各業務單元接入的接口(一致的、標準的核心能力產品資源包)，便于不同前線直接調用。
中臺的定位就是做資源整合、工具沉淀、標準定義、基礎研究。
資料來源：羅蘭貝格
所以，從上面分析拆解中，大家可以看出來，垂直業務的小中臺，即研發、運營、策劃、產品、技術是無法被集成到大中臺中的，存在一定的非標性、個性化。為了提高及時響應，還是在放置在前臺業務單元中。
因此大中臺、小前臺的戰略，最大的誤區就是：大中臺是標準業務接口，方便各事業部隨時調用，但并不是說前臺中就沒有小中臺了。
誤區2：創新業務單元內部職能一定要內部閉環，不要中臺化。比如創新業務的產品、技術
要不然肯定會被原有體系絞殺拖累。因為你的創新不是原來成熟業務單元負責人的OKR/KPI，所以別人不會給到你產品、技術、運營等資源。
如果創新業務單元還要被中臺戰略所累，把產品、技術、運營等進行剝離，那基本只有失敗份。
甚至一些互聯網大廠會同時放兩個內部閉環的創新團隊做同一賽道的創新業務來博概率，提高轉化率。
誤區3:非標服務職能要在前臺中建小中臺，不要大中臺化。比如：運營、策劃、研發
大中臺是標準接口業務的中臺，諸如技術中臺、數據中臺。不管創新業務、還是成熟業務中非標服務還是會放置到前臺業務團隊中，這樣才能提高組織效率。
誤區4：小中臺（研發、運營、策劃、產品、技術）要和前臺商務，匯報關系綁定，業績綁定、座位綁定，即一人負責制。專業線可以有橫向的專業領導，但縱向業務線還是要在前線的商務說了算。
這種矩陣式的組織，很多企業都只學習了其形，沒有學習到其核心。結果造成橫向有專業領導，但縱向的前臺商務調動不了中臺支持，造成中臺官僚化。造成這個原因的核心是：研發、運營、策劃、產品、技術的中臺沒有和前臺業績綁定。而運營、策劃更應該分小組對接前臺商務，進行匯報關系綁定、甚至座位綁定（大家坐在一起，提高溝通效率，隨時可以快速開會解決問題）
綜上，在執行大中臺、小前臺戰略過程，以上四大誤區很多企業都會犯的毛病。結果造成組織效率反而降低，組織運營成本提高。很多職業經理人只是一貫的執行公司戰略，不做實事求是的仔細分析：那些應該放在中臺、那些應該放在前臺的小中臺；不分析企業、業務單元的所處的階段，盲目學習，邯鄲學步，把九陰真經練成九陰白骨爪。。
做政治正確的事，而不是做正確的事。不知扼殺了多少創新，失去了客戶和市場機會。
核心是忘了企業前臺中還有“小中臺”，即垂直業務的研發、運營、策劃、產品、技術。大中臺是橫向的共享業務事業部，向所有業務單元輸出標準業務服務的中臺。
新模式打造和銷量倍增的實戰者
