前言：
十年前，互聯網BAT三巨頭鼎立，正當世人都以為霸權之爭在此三者間展開，卻不曾想到，邁入21世紀的第二個十年，一股新生力量讓難以撼動的格局發生了變化，字節跳動異軍突起，逐漸坐穩了第四把交椅。字節跳動成立至今短短8年，創始人為南開大學的張一鳴，低調內斂的他所創辦的今日頭條、抖音卻從BAT所擅長的信息分發業務里面硬是殺出了一條成功之路。這家2012年才成立的互聯網新銳是如何崛起的，本文將從商業模式，組織結構，人才特點和內部文化機制分析，從這些孕育股權激勵的土壤中，看下字節跳動股權激勵方案設計是否符合企業本身的特點。
（圖片來源：國海證券研究所）
字節跳動全名北京字節跳動科技有限公司，2012年正式成立，主打產品內涵段子和今日頭條同時發布，后續上線的抖音、西瓜視頻、懂車帝等覆蓋了資訊短視頻教育多領域，同時向海外市場進行擴張。它的經營邏輯是用大數據抓取加人工智能算法推送內容的方式，實現千人千面的資訊發布和內容分發，比如今日頭條或者抖音會根據用戶習慣、頁面停留率、點贊收藏行為等后臺大數據抓取和分析，形成針對性的個性化的推送。通常內容有趣簡短，盡可能的抓住用戶的眼球。基于當前互聯網人口紅利逐漸的消失，在流量競爭日益加劇的現在搶奪用戶的在線使用時長是非常關鍵的，而字節跳動不斷爭取用戶粘性，加上短視頻原創形式，海外沒有類似的競爭對手，短視頻也解決了需求端用戶對內容消費效率的提升，在供給端成本效率也同步的得以升級。從而也就做到了流量充足，變現效率高，廣告收入得到極速的增長。字節跳動在成立的第一年就獲得了A輪數百萬美元的融資，后續相繼獲得紅杉資本、春華資本等的九輪融資。2018年10月，字節跳動完成了上市前的Pre-IPO融資，估值到高達750億美元。可以看出，字節跳動通過信息和社交平臺為基礎，利用融資在不斷的強化流量，并且在教育、游戲等領域通過資本收購去補齊整個互聯網的全賽道布局，野心巨大。
（圖片來源于網絡）
字節跳動的快速發展離不開自身的組織結構的搭建，通過和前輩騰訊和阿里的組織結構的對比，騰訊各個事業群，像獨立的聯邦各自自制，阿里更加突顯狼性文化，采用集權式層級化的中央集權的管理模式。而字節跳動相對于兩位老大哥，內部組織結構顯得更加扁平化，淡化職級概念，有一個玩笑便能很貼切地形容：“在Byte Dance想要知道CEO在忙什么，那太容易了”。不僅如此，字節跳動和大多互聯網企業一樣，采用小前臺大中臺結構，但前臺更加輕量化，并且內部沒有按業務線劃分事業部，主要是由三大核心職能部門技術部、用戶增長部和商業化部，產品最核心的三個環節拉新留存和變現都將接入相應的中臺部門，由后者提供支持。就字節跳動管理團隊的組織結構而言，即使近兩年的高速擴張，已經遠超于5萬人的團隊，甚至2020年達到10萬的規模，但是公司內部卻沒有獨立的CFO、CMO和CTO，十幾名高管直接向張一鳴匯報，核心管理團隊扁平化治理并構建內部的共識。
此外，管理上也是搭建了OKR體系，OKR即目標與關鍵成果法。我們常說的KPI是建立在對固定的指標和強制結果追求上，并且與員工績效強行掛鉤，將企業的戰略由上而下層層分解，員工無法發揮專長卻要為決策潛在的錯誤買單，而OKR體系下，更多的是建立在自驅的目標和彈性的結果（通常是效益），普通員工和管理者在各自位置上發揮才干的權利是平等的。如下圖所示，在企業的規劃藍圖和現實操作的中間地帶找到了平衡點，由公司確定大方向調動資源，然后員工自主行動獲得相應回報，比如字節跳動決定布局短視頻領域作為戰略，今日頭條孵化抖音火山板或者抖音孵化剪印作為策略，公司和業務團隊成員可以就總的目標進行逐級理解和承接，形成各自的小目標，而在后續實行過程中，假設抖音業務人員任務需要提高日活和用戶增長，業務團隊成員可以向上反饋，由部門負責人統一對提出的小目標進行選擇認定和總結。這樣便形成了自上而下和自下而上的交互過程，能夠幫助團隊實現目標集聚，提高執行效率，發揮主觀能動性。
而組織結構能夠高效運營，便是基于公司的經營理念和內部文化機制。字節跳動在本身選人原則上形成了自己的特色，最合適的人并不是高學歷高資歷，認為title不那么重要，同時要具備強學習能力、視野開闊、心智成熟，有本身的自驅力，愿意和公司一起成長共擔，并具備一定的延遲享受能力，即使當前的任務做不好，但是要從根本上去解決問題的決心。內部文化機制結構以“善”為基座，這個善指的是能夠站在公司角度提升效率并創造價值，員工之間才能進一步釋放信任感，從而形成追求極致、務實敢立、開放謙遜的價值觀。前述內容提到，公司不斷擴張中仍能夠采用扁平化的管理模式，需具備自驅型人才方能夠運用的OKR體系去建立運行的土壤。員工在執行任務中通過郵件和飛書這樣的企業溝通平臺完整的了解任務的上下文和始末，根據具體問題分析并形成自己的目標，而不是在傳統企業目標分解下放過程中損失重要細節，從而做到信息高效流通并創造價值。
據公開報道，字節跳動高速擴張的同時迎來了即將上市的規劃，并在上市前推出了新一輪的期權激勵換股計劃。
定價和定量
與傳統的期權授予時無需出資不同，本次計劃需前期通過員工年終獎，以折扣價格每股44美元的價格等比兌換成相應的期權數量，同時兌換上限是18年年終獎的總額，側面說明了期權兌換并非強制性。同時，行權時員工另需每股0.02美元的行權費用，行權成本總計是44.02美元。此外，對新老員工加以區分，新入職的員工以更高的60美元/股獲授，參與此計劃需要對公司未來具備充分信心。
定人
共涉及8個層級，2018年度績效評定中達到M以上（含M）的員工，（從低到高依次為 F / I / M- / M / M+ / E / E+ / O），涵蓋了公司6成以上的員工，按照5萬名員工估算，涉及3000人納入計劃范圍。
定時
44美元提前出資購股，0.02元行權時出資。按照資金來源不同分為全年獎和超額獎，分別以2019年3月1日和2019年4月1日為期權的起算日，后者期權分多次到位，每月發放半個月的獎金數額對應的權益，兌現周期將不超過四年。
退出機制
公司定期進行股份回購，2019年4月份離職和在職員工的回購價分別為$26.29和$32.86，并且回購并非是強制的。
縱觀年終獎兌換期權的方案模式，名義是期權，但由于需要提前出資，其實更像是限制性股票。以最新的一輪融資每股估值50美元計算，兌換價格相當于8.8折，折扣讓渡并不高，通常A股上市公司的限制性股票員工為半價受讓公司股票，未來字節跳動員工想要實現類似的盈利收益，收支平衡點需達到88.02元/股水平。所以字節跳動期權計劃對外公告后，市場上輿論迭起，認為方案坑員工強綁定，犧牲員工利益滿足公司上市。
但曾經拒絕騰訊收購誘惑的張一鳴，他的志向僅止步于上市套現嗎？在此本文不多加猜測，而更多的是站在公司治理、激勵有效性的維度，激勵計劃到底能為公司發展帶來怎樣的推動力？結合公司基于“善”的經營理念進行人才選用，并形成組織結構的搭建，那么公司的激勵計劃用年終獎兌期權也是基于發揮人才自驅力和文化認同感基礎上，進一步去發揮主人翁的精神。可以看到，方案在工具選擇上期權是符合互聯網企業的特點的。公司在經歷了多輪融資中，估值也是節節攀升，在上市前期發放期權，其成長性也是顯得很有想象力。激勵范圍覆蓋6成的員工和同行業相比是很高的，能夠留下有共同價值認同感的員工。同時大范圍開放期權換購信號對外部優秀人才也更具吸引力。時間上進行小步快跑多次授予，公司對于創造出價值的在職員工，不斷的提供期權獎勵機會，供自愿選擇。由于將員工的薪酬換算成公司股權，某種程度上降低了員工出資的壓力，同時讓員工和公司的利益綁定更加密切，實現期權的升值并降低員工的流失率。在上市前期減少現金薪酬的方法發放，降低了公司的現金流，有利于做高業績，在退出方面，公司歷史上進行多次的回購，讓員工自主選擇，同時回購的期權繼續投入期權池循環利用獎勵未來貢獻者。
2020年開年，字節跳動便表現耀眼，斥資6.5億買下了《囧媽》的首播權進行導流，緊接著聯合德云社、開心麻花、笑果脫口秀、嘻哈包袱鋪四家國內喜劇廠牌推出的線上“喜劇場”，在字節跳動三大平臺以“直播+點播”的呈現形式播出。無論最終字節跳動是選擇納斯達克、香港、甚至境內科創板上市，這頭互聯網新生獨角獸定能為資本市場注入生機。
