一、企業成長大勢
在復雜嚴峻的國內外經濟環境下，2019年中國企業規模增長速度明顯放緩。通過對包括3700余家上市公司在內的4000家中國主要企業營收規模與增速分布進行梳理，可以看到我國企業營收規模主要集中在1~1000億元區間，營收增長率則集中在50%~100%區間，隨著營收規模的擴大，營收增速普遍減緩。而進一步將4000家中國企業近三年營業收入平均規模與三年復合增長率和2019年其營收規模與營收同比增長率對比，可以明顯看出2019年企業營收規模與增速集中區間向規模減小、增速減緩的方向移動，說明2019年中國企業整體成長速度趨于放緩。
通過對我國3700余家上市企業營業收入的數據進行整理，結果顯示，2019年前三季度我國上市企業營業收入增長率中位值為6.10%，是近十年以來的倒數第二位，同期有超過1300余家企業營收負增長。而從3700余家上市企業所處的25個行業來看，只有金融服務、交通運輸、食品飲料、建筑建材、采掘、化工六個行業的凈利潤保持了增長，見下頁圖1。
盡管如此，一些優秀企業依舊保持了高速增長。一方面，自從2018年以來，中國企業500強營收門檻已突破300億元，2019年增至323.25億元。另一方面，從500強企業規模成長分層來看，其入門門檻正向800億元邁進，近三年來，300億元俱樂部與500億元俱樂部企業在500強企業中的數量持續減少，而800億元俱樂部、1000億元俱樂部和3000億元俱樂部企業均明顯增加。
基于中國500強及部分典型企業數據，將企業成長歷程作為橫軸，企業成長規模作為縱軸，構成中國企業的一個成長坐標系，從中可看到，阿里、騰訊、小米、三一等企業在2019年都實現了快速增長。其中三一集團突破1000億元門檻，進入世界級企業行列，同樣邁入世界級行列的企業還有紫金礦業、海螺水泥等。而海大集團、五糧液、立訊精密則進入了中國領先企業層次。但在2019年，這種跨越式成長的企業數量并不多，無論是世界大公司、世界級公司，還是中國領先公司、中國級公司，發展速度放緩都是普遍趨勢，正如上一年企業成長報告所提出的，當前中國企業的成長，正在經歷一個長期的換擋變速過程。但減速并不是一件壞事，有時候減速比加速給企業帶來的好處可能更大。關鍵是我們怎樣去理解、應對這種變化。
面對當前集體持續減速的企業成長大勢，中國企業在未來十年如何做大？如何做快？如何做久？如何做“局”（布局）？如何做新？
二、企業成長方向
在經濟環境變化的大勢下，能源、房地產、零售、制造等我國主要的支柱行業都發生著巨大變革，需要行業企業在成長方向上作出重大戰略決策。
1. 能源革命背景下企業成長
面對能源行業變革，中國企業正在尋找新的成長方向：能源的市場化發展給傳統國有能源企業帶來了前所未有的危機，隨之而來的是前所未有的機遇，能源技術的創新和跨界融合的新型商業模式，為傳統能源企業帶來了新的生機。
向多元化轉型：國家電網和南方電網不約而同選擇了聚焦主業、升級主業，以電網為基礎開展多元化服務；同時在內部管理方面引入市場化經營手段，推進集團改革升級。
向數字化、平臺化轉型：遠景能源抓住世界能源新特點，創造性推出了開放式平臺，并以此為基礎打造了智慧能源生態系統。
2. 房地產行業轉型期企業成長
2019年我國房地產功能已經開始由過度衍生的投資投機屬性回歸基本的居住屬性，房地產行業發展即將進入新時代，房地產開發企業的發展戰略也面臨多維轉型。
轉變產品結構：產品的品質不能簡單談質量，還要從規劃、設計、配套、服務等方面的整體性上綜合考量。
轉變盈利模式：向持有型物業轉變，有效提高房企抵抗房地產行業周期性風險的能力；向“輕資產”運營轉型，獲取更強的資產運營能力和增值服務能力。
轉變開發理念：樹立城市運營商的理念，獲取更多發展空間；向土地綜合經營者轉變，保證公司持續性發展；參與城市更新與空間再利用，打造新的利潤增長點。
轉變產業方向：關注特色小城鎮發展，注重綠色地產發展等，響應政策，抓住機遇。
3. 新零售模式下企業成長
對于新零售的“新”，商業市場不再一味關注形式上的“噱頭”，轉而關注業態及品牌創新，是否能通過新零售技術真正滿足新消費趨勢下的消費者本質需求，并打通渠道、供應鏈、物流等環節，提升品牌整體運營效率。
第一，新零售引起場景重構，跨界融合成為主流，“多業態聚合”成為企業選擇。第二，下沉市場機會擴大，供應鏈成為新零售企業的核心競爭力。第三，新零售帶來了更加復雜的市場，以差異化戰略構筑企業競爭優勢，成為企業突圍的選擇。第四，優秀企業持續緊貼年輕消費者需求，技術賦能場景，革新體驗。
4. 制造業變革下企業成長
面對全新的制造業發展趨勢，制造業企業在不斷探索中尋找新的成長方向。
首先，先進制造業和現代服務業相融合，發展服務型制造，是增強產業競爭力、推動制造業由大變強的必然要求。其次，創新驅動成為我國制造業企業快速發展的內生動力，也是眾多企業轉型升級的突破口之一。第三，重組整合，實現優勢互補，打造兼具“規模效應”和“內生動力”的中國制造強企。
三、企業成長速度
1. 中國企業成長速度分布
企業成長就像馬拉松，不僅比爆發力，更要比毅力和持久力。2019年，百億級、千億級的中國企業不斷涌現，而在規模越來越大的基礎上，要保持持續增長能力，是每個大企業都希望的——既要快，又要穩。
就此，我們將2010~2019年所有曾上榜的1089家中國500強企業納入分析，統計那些近三年仍在500強榜單，并且至少有三年以上營業收入數據的企業，最終梳理出共計632家中國500強企業，計算其營收復合增長率。在此基礎上，根據632家企業復合增長率的分布區間，統計不同增長率區間內的企業數量，進而形成中國企業500強營業收入復合增長率分布曲線，見圖2。
近十年來，中國500強企業的營收增長率分布整體來看接近長尾曲線分布，這條曲線更加清晰地展現出在中國競爭環境中到底保持多快的成長速度才能生存，多快的速度才能發展。
?第一，想要領先，長期增長率要超過30%。如果希望在一個以十年為周期的增長競爭中成為前10%的領先者，就需要保持營業收入復合增長率30%以上。即使是在2019年中國企業成長速度整體趨緩的大背景下，30%以上增速的企業數量卻不降反增，凸顯了領先者的持續增長能力。
?第二，想穩住位置，長期增長率要達到10%~20%。從企業增長分布曲線來看，近十年大中企業增長速度最集中的區域是10%~20%，大批中國大企業的長期成長速度都在這個區間。盡管2019年這一區間呈現出向5%~15%區間偏移的趨勢，但從長期來看，年增長率穩定在10%~20%依舊是中國大企業長期成長速度的及格線，即“標準速度”。
?第三，想實現保級，增長率不能低于5%。就2010~2019年的十年周期來看，在中國成為合格大企業的基本成長速度標準是不低于每年增長5%，沒有這樣的成長速度，就會被大企業隊伍淘汰出局。2019年增長率為5%依舊是中國大企業成長速度的及格線，不妨稱其為“保級速度”。
2. 加速成長企業的特點
結合持續研究的近20年來中國企業戰略發展歷程與2019年典型企業成長案例，總結出當前中國企業加速成長四類特點。
（1）復蘇增長。各個行業都有發展周期，在行業發展的衰退期，行業企業普遍面臨艱難求生的處境，而在行業發展的復蘇期，行業企業將普遍迎來新一輪增長。但在同一個行業的全面復蘇當中，不同企業也存在較大差別，一些企業實現了遠高于行業的高速增長。李寧和三一集團就分別抓住了服裝行業和工程機械行業的復蘇契機，轉型升級，擺脫困境，實現快速增長。
（2）創新增長。這里所說的創新，主要是經營與管理模式的創新，這類創新對于行業和企業來說往往具有不亞于技術革命的同等價值。2019年，小米公司構建生態鏈并將其不斷完善以支撐企業跨越式發展，躋身世界500強；拼多多利用供應鏈和供應端的改造為公司夯實基礎，提速前行。
（3）規模增長。通過規模優勢實現高速增長，是一個看似簡單，實際操作起來并不簡單的辦法。近年來無數明星企業在規模擴張中折戟沉沙，但也有不少成功案例。瑞幸咖啡通過定位差異化目標市場，依托線上運營和規模擴張逐步形成后來者難以復制的市場地位和成本競爭優勢，實現了這項既簡單又不簡單的操作。
（4）技術增長。2019年可以說是大浪淘沙的一年，在很多企業艱難求生的同時，有一些企業則越活越好，其中很重要的一項原因就是對核心技術的掌握。比如寧德時代在2019年新能源補貼政策退坡中前三季度實現71.7%的同比營收增幅；再比如牧原股份在2019年非洲豬瘟疫情中繼續保持著高于30%的營收增長。這些都是源于企業長期積累的技術優勢。
3. 減速與停滯成長企業的特點
同樣，對當前中國企業的減速與停滯成長進行總結，可以歸納出四個原因。
（1）單點競爭劣勢。從企業競爭格局演變的趨勢來看，剛開始競爭都是在一些局部環節上進行的，之后開始通過產業鏈條的延伸和全覆蓋，實現一體化，企業通過全鏈條的競爭力發展業務。近幾年又有很多企業開始發展企業生態網絡，通過連接更多的業務網絡提高競爭能力。如果一家企業只在“局部環節”和“點”上具有競爭力，是很難長期與有整個鏈條能力或者有整個網絡能力的企業展開競爭的，典型如全聚德當前面臨的成長停滯。
（2）業務組合劣勢。要避免單點競爭劣勢，就要逐步豐富和優化企業的業務組合。大部分具有較強成長持久力的企業，或圍繞核心主業進行了產業鏈延伸，或根據自身業務特點構建了生態網絡，或通過完善的創新機制不斷形成新的業務增長點。但在完善業務組合的過程中，也有很多陷阱，如361°的業務組合，長期的低端布局使其成長近乎停滯；探路者的盲目多元投資，導致其持續虧損，不得不通過出售資產度日。
（3）行業沖擊劣勢。一些身處受到新興產業沖擊較大的傳統產業中的企業，其成長很容易出現停滯。一家企業如果不能及早意識到所處產業面臨的沖擊與未來增長的瓶頸，從而快速積極謀求轉變，就很容易與產業一起，由于受到沖擊而成長停滯。傳統香脆休閑食品行業企業上好佳，就是受到線上消費產業與健康飲食產業的沖擊，未及時謀變而陷入停滯。
（4）盲目轉型劣勢。面對發展和成長問題，企業的第一反應常常是進行業務轉型，但在轉型過程中，可能并未梳理清晰自身的資源稟賦，而盲目投身一個完全陌生的行業領域，反而使企業的經營更加艱難，形成盲目轉型劣勢，如康佳環保與供應鏈金融轉型就令人擔憂。
四、企業成長能力
通過對大量企業的常年跟蹤和研究，可將企業的成長總結為三維結構，也就是三種成長動力：業務成長、資本成長和組織成長。這好比拉動經濟增長的“三駕馬車”——投資、出口和內需一樣，資本成長就是包括出資和借貸的資本投入和調整，業務成長就是包括出口和內需的市場增長和變革，組織成長就是人力資源為中心的組織權責利的設計和革新。一個大企業要想做強，需要把企業的三個維度調整到最佳狀態，見圖3。
基于三維成長理論回顧2019年中國大企業成長，可以發現很多優秀的大企業都在持續對資本、業務和組織進行優化和再造。
1. 資本成長能力
大企業的資本結構優化能夠提高企業的資本實力和資本效率。在過去十幾年中，中國大企業對資本結構的優化始終在進行。針對2019年中國大企業分析，大企業的資本結構優化主要集中在三個方向。
?一是以國有企業混合所有制改革為契機，國有企業普遍開始進行以提高資本運行效率和資本回報的改革探索。從企業三維成長視角來看，混合所有制改革對于企業成長能力的發展既涉及資本維度，又涉及組織維度，同時對業務維度也有較大的推動作用，從而可以全面提升企業的成長能力。
?二是巨頭整合，提升資本實力。通過合并整合可以加強企業技術創新能力，構建開放、協同、高效的共性技術研發平臺，強化產業鏈的整合，避免陷入低水平競爭，通過協同效應實現產業優化。同時，國企的合并重組，也有助于加快國資國企改革，從管企業向管資本轉變。
?三是積極通過融資、上市等方式實現股權多元化。2019年很多優秀的民營企業為謀求資本優化而不斷進行轉型調整。萬達公司在短期內出售大量固定資產，同時踐行輕資產戰略就是一個典型的實例。
2. 業務成長能力
為了不斷提高業務的收益，降低成本和波動性，促進業務的可持續發展，2019年大批中國大企業利用業務結構調整的方式應對挑戰，實現增長。具體來看，可以歸結為三大策略：業務轉型升級、把握核心技術和平臺化發展。
轉型升級方面，2019年以國家電網、阿里、海信等企業為代表的多個優秀中國企業在聚焦主業的同時，通過資源集中，積極實現企業傳統業務的轉型升級，探索新的業務內容和商業模式。這一探索不是在各種傳統產業之間漫無目的橫向跳躍，而是基于自身主業發展的縱向跨越。
掌握核心技術方面，在受到外部環境影響，利潤水平普遍下滑，凈資產收益率分布區間收窄的情況下，與2018年相比，2019年中國500強企業研發投入在營業收入中的占比，即研發投入強度分布區間依舊呈現明顯的向上增長趨勢。這說明優秀中國企業在嚴峻的外部環境挑戰面前，并沒有僅僅關注短期效益，而是繼續加大科技創新投入，面向未來，凝聚發展潛力。
平臺化方面，近年來中國企業的開放式平臺發展模式主要集中在平臺式組織和平臺式創新兩個方面。平臺式組織并不僅僅是組織結構的變革，其核心是企業發展模式的轉變，即從封閉到開放，從單點式競爭到網絡式發展。其中開放性是平臺化發展模式的首要特征，而這一點在企業的創新領域表現最為突出。對于企業來說，開放式創新要求企業進行廣泛的外部合作，同時為創新者提供開放的創新平臺；而對于創新者來說，當前有效的創新亦需要建立在一個開放的系統之上，使其能站在巨人肩膀上或與巨人同行。回望2019年，開放式組織和創新平臺正在為優秀的中國企業凝聚巨大的發展潛力。
3. 組織成長能力
中國大企業的組織結構類型發展基本延續了從分散自治型、上市核心型，到專業分工型的發展路徑，而隨著數字化技術的快速發展，打通不同分工單元間的組織壁壘，提升資源的共通、共享水平已被越來越多的中國企業所關注。國有企業“減肥瘦身”，也成為打破部門壁壘，提升企業效率的重要推動力量。2019年中國企業的組織成長路徑主要從部門優化、完善激勵機制和創新機制三個方面展開。
?一是部門優化。隨著國企改革的深入推進，2019年，解決央企“總部機關化”問題已被提上議事日程。改革的方法，一方面是依托技術手段，精簡流程，提高效率，打破壁壘；另一方面還是要從組織和部門入手，進行深入的調整和優化，同時與數字化技術相結合，實現事半功倍的效果。例如，中國聯通通過“劃小承包”降低管理成本，中國重汽集團通過組織優化提升組織效率等，這些都是部門優化改革的實踐。
?二是完善激勵機制。進入2019年，國企市場化改革過程中的員工和核心層持股問題成為改革的中心議題之一。就此，國家相關部門通過近幾年先后頒布的4號文、133號文，以及一些補充性政策進行了規定，我們正在看到一個從摸索、試點到積極推進、不斷加速的過程，也堅信未來的道路將不斷拓寬。
?三是完善創新機制。企業不能僅僅守業，更要創業。創新機制的完善，也是近年來企業組織成長能力發展、國有企業改革中的重要一環。企業內部的創新創業機制，既包括企業組織層面建立市場化的內部管理體系，提供創新創業平臺，也包括內部業務的市場化機制管理和核算。
五、企業成長危機
1. 2019中國二十大企業危機
回顧2019年中國企業的成長，我們梳理出二十大危機企業：匯源、海鑫鋼鐵、銀億、兩面針、暴風影音、卓達集團、海航、韋博英語、蓮花味精、沃特瑪、聚美優品、漢能、桑德、沈陽機床、東方園林、視覺中國、ofo、51talk、愛屋吉屋、淘集集。
造成企業危機的因素是多方面的，但也可以總結出一些共性，如匯源果汁、海鑫鋼鐵、銀億、兩面針的主業失守；暴風影音、卓達、海航的過快擴張；視覺中國、ofo單車的商業模式增長乏力；漢能、桑德、東方園林、沈陽機床遇到了行業增長瓶頸；沃特瑪、韋博英語、聚美優品、蓮花味精沒有跟上行業發展趨勢變化，等等。2019年某種程度上可以說是刺破泡沫之年，許多泡沫型企業，如51talk、愛屋吉屋、淘集集等在短時間的熱鬧與繁華后黯然退場。
2. 防范危機的五點思路
“禍患常積于忽微”，我們直觀看到的是一些企業在2019年爆發了危機，但導致其危機產生的因子可能已經長期集聚。因此，這些企業同樣值得我們關注，提取其危機集聚的因子，考察其危機形成的原因，分析其危機應對的失當之處，可以幫助更多中國企業更早發現危機，更好應對危機。與2019年的危機共性原因相對應，我們提出防范危機的五點思路。
?第一，多元化經營戰略是一把雙刃劍，既能降低企業經營風險，也有可能加大企業風險。企業應該在主營業務具有相當的競爭優勢且具備多元化發展的市場機會時，再考慮涉足多元化領域。穩定扎實且具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。
?第二，規模與增長是伴隨企業成長的兩大核心問題。企業在規模擴張中應該注意把握節奏與速度，如果不計代價只追求增長，那么當企業遇到經濟下行風險時，就會面臨生存危機。
?第三，行業發展趨勢是企業戰略調整的風向標。企業在發展過程中應該提升行業信息跟蹤和分析能力，建立定期跟蹤機制，持續關注行業發展趨勢的變化，以便及早調整應對。
?第四，遭遇發展瓶頸是企業和產業調整升級的一道門檻。企業應該在戰略規劃中做好情景規劃與預案準備，同時密切關注行業動態，當行業發展到達瓶頸時，及時尋求突破。
?第五，企業在構建商業模式的過程中，應以實現價值提升、成本節約、增長加速為方向，尋找企業可持續增長之路。
六、企業成長價值
進入2020年代，在新的環境下，如何判斷一個公司長期的成長價值？哪些公司更具有持續性的成長潛力？企業應在哪些方面布局戰略，提升能力？我們基于對過去近二十年中國大企業成長的研究，針對未來中國企業的成長價值，提出三維評價模型，見圖4。在經濟持續降速的環境下，企業要靠三者驅動：以客戶驅動價值成長、以技術驅動價值成長和以機制驅動價值成長。
基于成長價值三維評價模型，我們對2019年中國典型企業的成長價值進行評價。可以看到，2019年阿里巴巴、騰訊等企業在客戶、技術與機制方面均有較高的成長價值；蘇寧、碧桂園等企業明顯以客戶驅動為主；蔚來汽車、中興通訊等企業則明顯以技術驅動為主。同時以海康威視為代表的混合所有制改革優秀企業，在機制驅動的成長價值方面也有突出表現，見圖5。
1. 客戶驅動的成長價值
身處瞬息萬變的市場環境，判斷一家企業未來的成長價值，首先要看他如何實現盈利，如果只是靠政策、靠風口賺錢，那么其未來增長價值就很低。而如果他貼近客戶，以客戶為中心，在不斷變化的環境中，根據客戶需求的變化調整自己的發展規劃，不斷轉型升級，不斷擴大市場份額，那么這家企業未來的成長價值就十分值得期待。吉利汽車從低端車型向中高端車型領域發展，逐漸形成了自身完善的品牌布局，這就是一個根據客戶需求而調整發展規劃的客戶驅動型價值增長典型案例。
2. 技術驅動的成長價值
這里對技術的評價，并不完全是關注技術水平本身，更要關注技術的應用能力，即擁有領先技術的同時，更要有使領先技術落地，廣泛創造商業價值的能力。只有實現技術落地才能幫助企業盈利，推動企業走向正循環。通過技術落地實現高成長價值的典型企業案例如商湯科技。
3. 機制驅動的成長價值
良好的機制是企業發展的保障，特別是近年來混合所有制改革不斷深入，使機制構建與創新成為中國企業關注的重點。企業機制評價的核心是市場化機制的完善程度，市場化機制的完善程度越高，那么企業未來的成長價值也就越高。
七、企業成長策略
成長格言1：
先做強主業，再談多元發展
提煉2019年中國企業發展的關鍵詞，“聚焦主業實業”無疑應排在首位。強化實業主業，也是2019年國有企業改革發展的重要內容。“聚焦主業實業”，不僅是國家對中央企業的改革要求和對民營企業的引導方向，也是近年來面對內外部市場挑戰，優秀企業做出的必然選擇。聚焦主業可以推動技術、人才、資金等各類資源要素的有效集中，從而提升企業的核心競爭力，將主業做強做精；只有聚焦實業，才能使企業發展基礎穩固，為企業的良性發展提供必要保障。
成長格言2：
對自身能力估計減半，對資源投入估計加倍
對比三一重工和中聯重科，二者有著相似的發展背景和發展規模，但到2018年第三季度，前者已經達到了400億元銷售收入，后者依然保持在200億元的水平，見圖6。為何會在三年間出現如此大的差距？其主要原因是在過去幾年，三一重工和中聯重科所采用的成長決策邏輯呈現出較大的差異。
2014年，兩家企業都經歷了行業斷崖式下跌。其后，三一重工的決策是所有工作向深度方向發展，工作重心是孵化器創新。圍繞主業的升級幫助三一重工成功復蘇。而中聯重科的決策是從工程機械進入環境產業和農業機械，建立了一個三大主業共同支撐的產業結構。但是對于環境產業和農業產業所需資源投入和能力預估的不匹配，以及在工程機械領域投入資源的分散導致了中聯重科的虧損。
成長格言3：
離風投遠一些，離趨勢近一些
2017年知本咨詢發布的行業報告中曾提到美的集團正在從一個家電企業過渡到一個高科技集團。在這巨大的轉型過程中，美的集團董事長方洪波先生的觀點特別值得參考。他說，這樣轉型實踐的核心就是不追逐風口，不緊跟互聯網+，也不抓各種時髦概念，真正的邏輯就是靜水深流，而不是風口炫耀。美的集團旗下有一家特別低調的公司，2004年成立，直到2018年才浮出水面，那就是美的置業。美的置業是一個中型的房地產企業，2018年10月11日在香港聯交所上市，融資30億港幣，成為2018年最大的房地產企業IPO。好公司從來不擠高峰期，但是一定要搭上末班車。美的置業上市告訴我們如何看待房地產，如何處理資產流動化。
成長格言4：
機制無限接近市場，員工無限接近老板
新奧集團曾經是一家非常小的賣液化天然氣的公司，而今已成為中國能源行業最具活力的民營企業之一。新奧集團董事長王玉鎖先生對于如何讓新奧集團持續增長提出過一些觀點。他提出，機制創新是推動下一輪發展的核心。新奧集團在過去幾年的推動核心就是兩個疊加，一是以賦能替代管理，二是用數據交換資源。王玉鎖先生還提出，過去傳統的管理將要被淘汰，新奧集團現在推行的管理叫做“理正”，“理”是定規則，“正”是糾偏和攻堅。
成長格言5：
擴張是成長，收縮也是成長
2019年，萬科繼續堅持“活下去”的目標，為了完成這個目標，萬科首先做的就是聚焦。收縮多元化戰線，進一步聚焦，摸索盈利模式，成為萬科現階段的發展重心。
另一個典型案例是特變電工。在過去幾年，特變電工的銷售收入逐漸下降，已經經歷了拐點。特變電工及時意識到投資拉動對行業的重要性，實施了兩項大的變革措施：一是出售六個光電項目，二是控股公司引入農銀投資10億元增資。
