一、什么是財務分析
企業財務分析是對企業的財務狀況和經營成果進行評價，并對企業未來經濟前景進行預測，進一步提出建議以提升財務狀況和經營成果。
根據評價的范疇、深度和目的的不同，財務分析可以分為狹義和廣義兩種。
狹義財務分析即財務報表分析，以會計核算和報表資料為依據，對企業等經濟組織過去和現在有關的籌資活動、投資活動、經營活動的績效進行分析與評價。
廣義財務分析在財務報表分析之外還包括大量財務經營分析，即借助企業經濟活動所提供的資料，對企業各種資源的配備、使用情況和經濟效益進行分析和評價，以不斷尋求提高經濟效益的途徑。
二、經營財務分析的主體：責任中心
責任中心是一種管理控制體系，它基于企業的組織結構（organization structure），組織結構是組織責任的一種安排。責任中心依托組織結構將企業經營活動分割成不同的績效責任單位，它是組織的一個部分、分部或子單元。每個責任中心的管理者被企業管理者授權負責一系列特定的業務活動，企業管理者對其實施必要的業績衡量與獎懲，以期達成企業設定的經營目標。
責任中心通常有以下幾種類型。
（1）成本中心（cost center）：管理者只對成本負責，投入貨幣量化，產出物理量化（如存貨），投入與產出配比。樣本組織類型為不負責銷售的工廠和制造單元。
（2）費用中心（expense center）：管理者只對期間費用負責，投入貨幣量化，產出不能量化。樣本組織類型為行政部門、研發部門或代表處。在沒有制造環節的企業中，費用中心常被視為成本中心，不予區分。
（3）收入中心（revenue center）：管理者只對收入負責，投入、產出均貨幣量化，投入、產出間不需要配比。樣本組織類型為銷售部門或銷售分公司，通常隸屬于利潤中心。
（4）利潤中心（profit center）：管理者同時對收入、成本、費用和利潤負責，投入、產出均貨幣量化，投入與產出配比。樣本組織類型為兼具銷售與生產職能的業務單元（business unit，BU）。
（5）投資中心（investment center）：管理者同時對投資、收入成本和利潤負責，擁有利潤中心的所有特征和責任，此外還有資金管理權和實體投資權。樣本組織類型為投資控股公司。
責任中心的五種分類可以為企業不同部門和業務單元設計關鍵績效指標提供依據，如圖4-1所示。
除此以外，這幾種責任中心的差別還有以下幾點。
- 投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資金運作權。
- 收入中心和利潤中心同樣獲得營業收入，但前者不應當有完全定
- 價權。
- 成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者被鼓勵形成外部業務發展力，即具備外部市場和品牌競爭力。
- 投資中心是一種特殊的利潤中心，為了今后判定和衡量投資與利潤的關系。
從上述責任中心的定義和區別可以看出，針對不同責任中心制定的關鍵績效指標應該與其負責的業務活動相匹配，從而保證責任中心管理者被評價和考核的業績是其“可控”責任。例如，不對銷售負責的工廠和制造單元的績效管理報告里不應有與收入和利潤相關的關鍵業績指標。
需要注意的是，這里提到的企業組織結構是管理架構，它可能和企業的法人架構不同。在管理架構中，一個責任中心（一個部門或一個業務單元）可能隸屬于某個會計主體（法人實體），也可能由多個會計主體組成。不同部門或業務單元的績效常常只體現財務報表中的某些行項，如利潤表中的收入、成本、費用，資產負債表中的應收賬款、存貨、固定資產等，所以為某個部門或業務單元服務的管理報表并不能匹配到公司層面（會計主體）完整的財務報表。但業務分析中不論采用何種分析維度（見第2章2.4節）來分解業績項（如收入、利潤），都需要基于會計核算總賬的試算平衡表（trial balance，TB），以確保每個部門或業務單元的管理報表中，每項分析維度的加總額與會計主體試算平衡表對應科目的發生額或余額一致。
這也從側面說明，以績效管理為目的的經營財務分析需要基于各會計主體的財務會計信息，但直接信息來源不一定是法定財務報表（statutory report）數字，如圖4-2所示。
在這五種責任中心中，最頻繁需要進行經營財務分析以及編制管理報表的主體是成本中心和利潤中心。本章將講述反映利潤中心的經營財務分析內容——利潤中心管理報表中常用的財務分析指標。
三、財務分析的常用技術
01：常用的財務分析技術
1 對比分析
對比分析是指將某財務指標值與一定的標準進行對比并評價，可選擇的標準有如下幾種。
（1）絕對標準（理論標準）：理論上講是各行業、各地區、各時期普遍適用的標準，只有極少數指標使用此標準。
（2）本企業的歷史標準：來自本企業歷史上的實際業績，例如上月、上年同期數字。由于本財務分析指標在本企業內部計算口徑一致，所以選用歷史標準有較好的可比性，但往往只作為內部管理的依據，無法獲知與外部同行業競爭者相比企業處于什么位置。
（3）本企業的計劃或預測標準：來自本企業的年度業務計劃、預算以及定期（月度、季度）的滾動經營預測。由于計劃是常用的管理控制工具，預算與預測通常代表管理者對經營業績的預期，因此選用計劃數為比較標準在經營財務分析中應用最廣泛。
（4）行業標準：在國際上進行公司業績分析診斷應用最廣泛的方法，特別是按國家、按地區所得出的行業標準，并且每年公布一次，以供比較。
2 趨勢分析
趨勢分析又稱水平分析，是指將某個財務指標連續數期的結果值串聯起來，揭示該指標反映的業績增減變動的方向、數額和幅度。例如，通過對比連續5年的財務報表（比較財務報表）或財務比率，以揭示企業目前的財務狀況和未來變動趨勢。趨勢分析最適合分析企業的成長能力。
另一個趨勢分析的例子是對比某項指標在本年度不同月份的值，以反映該指標在本年內的變化趨勢，一般用趨勢線表述，即根據每個月的指標值上下變動的趨勢繪制的折線。這種分析常用于經營財務分析中。例如圖7-1展現了一個企業某年度內庫存商品周轉天數的月度變化趨勢。
3 結構分析
結構分析又稱垂直分析，是指將某個指標值與同類型指標在同一期的值進行比較，并用百分比的形式進行統計，例如每一資產項目占總資產的比例、每個費用項目占總費用的比例。利用財務報表項目進行結構分析的例子，如表7-1所示。
結構分析與趨勢分析都屬于同型分析（common-size analysis），即強調同類型項目的比較，但使用這種分析技術時需要注意，當指標絕對值很小的時候，一個微小的絕對值變化會導致一個很大的百分比變化。
4 標桿分析
標桿分析源于20世紀70年代的美國。所謂標桿就是測量的參照點，因此標桿分析也稱為“基準分析”。最初利用對標是尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。后來，對標管理逐漸演變成尋找最佳案例和標準、加強企業內部管理的一種方法。對標應用于財務分析，可以將企業內部和行業內計算口徑一致的通用財務分析指標（例如毛利率、營運利潤率、資產負債率）與內部外部的若干標桿伙伴（或稱對標對象）的同指標值比較，找出自身業績與標桿伙伴的最佳值或平均值的差距。
標桿分析的重點在于標桿伙伴的選擇，即確定自己的業績指標值“和誰比”。在標桿分析中不是只和一個標桿伙伴對比，而是選取一定數量的標桿伙伴作為樣本集。標桿有以下三種類型，但這三種都不是完美的，不同類型的標桿對比都各有利弊。因此，企業在實際選擇運用時，應該對每一種方法加以綜合權衡，選擇不同的標桿對比類型。
（1）內部標桿：標桿伙伴是組織內部其他單位或部門，主要適用于有多個規模或運營流程類似的業務單元、子公司、事業部的大型企業集團或跨國公司。采用內部標桿分析可以促進內部溝通和培養學習氣氛，并且不涉及商業機密的泄露問題，但缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐。
（2）競爭標桿：標桿伙伴是同行業內部直接競爭對手。由于目標市場、產品結構和產業流程相似，因此與競爭對手即“同行”比較業績，更容易找到差距。但往往因為信息具有高度商業敏感性，難以獲得競爭對手真正有用或準確的資料，所以一般只適用于上市公司。然而更多經營層面的財務指標和運營流程效率的指標很難從上市公司公開披露的財務報告中獲得，所以要獲取更多信息需要確定對標的專題，并聘請專業咨詢調研機構做標桿研究或向其購買標桿分析報告。
（3）功能標桿：標桿伙伴是不同行業但擁有相同或相似功能、流程的企業。功能標桿適用于與標桿對象有相似業務活動的財務指標值的對比，例如營銷模式和方案趨同的企業可以比較促銷活動的財務分析指標。然而功能標桿與競爭標桿一樣有著類似的獲取信息困難和獲取信息成本高的缺陷。
5 因素分析
因素分析法是現代統計學一種常用方法，它用來分析總變動中各個因素的影響程度。在財務分析中，因素分析法常被應用在對比分析之后。在將某指標的實際值與標準值比較計算出差異后，采用因素分析法的目的是將總差異分解成幾個不同的影響因素，并計算確定各個因素影響程度的數額，以揭示差異產生的原因。
因素分析法的關鍵在于識別影響指標變動的因素。可以根據細化子指標來識別因素，例如銷售收入從上期到本期的變動，會受幾個因素的影響：價格變動、銷量變動、產品結構變動；另外也可以根據具體的職能部門或經營活動來識別影響銷售收入的因素：促銷活動影響、新產品上市影響、關鍵客戶訂單影響、新開門店影響等。
在財務分析報告的圖表展現形式上，使用因素分析常常通過在Excel里繪制“堆積柱狀圖”來展現指標從變化前數值到變化后數值的因素分解過程。圖7-2是一個將銷售費用2020年對比2019年數值的變化按照市場區域分解的過程展現示例。
6 單指標分解
之前我們介紹了如何構建一個能夠綜合評價企業財務績效的基本框架，這個框架由盈利能力、財務風險控制能力和成長能力三個企業績效能力維度構成。但在圍繞這三個能力維度遴選出具體的財務分析指標后，采用什么方法評價企業的綜合績效的優劣？這里先介紹一種單指標分解的技術。
所謂單指標分解法，是指找到一個具備綜合性的可以體現所有評價維度的指標，并且該指標可以依據某種數學運算法則分解成若干子指標，最經典的便是杜邦分析法。
杜邦分析法選取的綜合性指標是凈資產收益率（ROE），將它分解為子指標后可以看出它受三個方面因素的影響，即獲利能力、資產使用效率、財務結構，分別以銷售凈利率、總資產周轉率、權益乘數體現。用公式表述為：
凈資產收益率 = 總資產報酬率×權益乘數
= 銷售凈利率×總資產周轉率×權益乘數
= 銷售凈利率×總資產周轉率×（1÷（1-資產負債率））
杜邦分析法的具體形式如圖7-3所示。
由上述分解計算公式可以看出杜邦分析法的基本思路。
凈資產收益率是一個綜合性最強的財務分析指標，是杜邦分析系統的核心。
總資產報酬率是影響凈資產收益率的最重要的指標，取決于銷售凈利率和總資產周轉率的高低。銷售凈利率反映銷售收入的收益水平，擴大銷售收入、降低成本費用是提高企業銷售凈利率的根本途徑，而擴大銷售收入同時也是提高資產周轉率的必要條件和途徑。總資產周轉率反映總資產的周轉效率，對總資產周轉率進行分析，需要對影響資產周轉的各因素進行分析，以判明影響公司資產周轉的主要問題在哪里。
權益乘數表示企業的負債程度，反映了公司利用財務杠桿進行經營活動的程度。資產負債率高，權益乘數就大，說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但財務風險也高；反之，資產負債率低，權益乘數就小，說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，但相應的財務風險也低。
杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面細致地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。另外，杜邦分析法的數據資料源于資產負債表和利潤表，數據的取得比較容易，而且在國際會計與報告準則下各國企業的財務報告的結構和列報項目趨同，在真實性與可比性方面有利于與公司外部標桿比較。
但是杜邦分析法也有局限性，主要體現在以下幾個方面。
從企業績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，就財務論財務，對企業績效評價和考核沒有深入經營管理的過程，不能全面、動態地反映過程中的問題，也不能與企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合。
ROE指標是以“凈利潤”為驅動先鋒的，用凈利潤衡量企業的盈利能力會導致經營者對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業長期的價值創造；而且，用總資產收益率來衡量企業管理者的運營能力不夠合理，因為作為分子的凈利潤不僅受所得稅政策影響，還受非經營性業務利潤以及融資利息的影響，這些都不是衡量經營獲利能力的因素。
忽略了現金流量的分析。如今利潤表粉飾現象日益嚴重，所以利潤指標提供的財務信息遠弱于現金流量。現金流量表以收付實現制編制，可以減少人為控制數據的可能性，增強財務分析結果的可信度，據此可以對企業經營資產的效率和創造現金利潤的真正能力做出評價，也可以由此認識企業的償債能力以及推斷企業未來財務發展趨勢。
第二種單指標分解法是經濟增加值理論。經濟增加值（economic value added，EVA）是由美國學者Stern和Stewart提出，并由美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需投入資本的成本的一種企業績效財務評價方法。
經濟增加值的核心是考慮了資本成本（機會成本），與傳統體現盈利能力的財務指標的區別是，它主張企業只有獲得高于其資本成本的盈利才是為股東創造了價值。其中資本成本既包括債務資本的成本，也包括股權資本的成本。因此，相比傳統的會計利潤，經濟增加值是扣除了包括機會成本在內的所有成本的一種股東定義的“經濟利潤”，是一種全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值的能力，體現企業最終經營目標的經營業績考核工具，也是企業價值管理體系的基礎和核心。與杜邦分析法采用凈資產收益率作為綜合業績評價指標相比，經濟增加值更符合基于價值管理的企業業績評價指標。以可口可樂為代表的世界知名跨國公司都使用經濟增加值評價企業業績，我國國務院國資委也在2012年頒發的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（新的《中央企業負責人經營業績考核辦法》已于2018年12月14日審議通過并于2019年4月1日起施行）中聲明用經濟增加值取代傳統的凈資產收益率指標。
經濟增加值的基本計算公式為：
經濟增加值 = 稅后凈營業利潤-資本總成本
= 稅后凈營業利潤-投入資本總額 ×資本成本率
公式中的投入資本總額（invested capital，IC）是指企業已投入運營活動中的資本金，既包括股東投入的權益資本，也包括債權人有償提供的債務資本（即有息負債），并扣除未投入經營的資金和交易性金融資產。它可以通過公司的資產負債表計算得出：
投入資本總額 = 所有者權益 + 有息負債-
未投入經營的資金和交易性金融資產
由于資產負債表的總資產是經營性無息負債（經營過程中因商業信用形成的應付款項）、有息負債、所有者權益的合計，而總資產包括經營性資產、未投入經營的資金和交易性金融資產，故投入資本總額的計算也可以變異為：
投入資本總額 = 經營性資產-經營性無息負債
經濟增加值計算公式中的稅后凈營業利潤的數據來源是公司的利潤表，但需要做一些調整以消除部分會計準則對企業真實經營情況的扭曲影響，常見的調整事項包括利息支出、投資收益、當期計提的減值準備、非經常性支出等。
在假設企業當期沒有大額的非經常性支出、計提各類資產減值準備，也沒有投資收益時，稅后凈營業利潤就可以簡化為在息稅前利潤（EBIT）的基礎上計算：
稅后凈營業利潤 = 息稅前利潤× （1 – 所得稅稅率）+ 遞延稅款的增加
關于資本成本率，通常采用加權平均資本成本（WACC），在第6章介紹項目融資方案的資金成本時曾提過它的計算方法，即分別計算權益資本和債務資本各自的成本后再依據各自資本占比加權平均：
加權平均資本成本 = 債務資本成本率 × 債務資本占比×
（1-所得稅稅率）+權益資本成本率×權益資本占比
綜上所述，經濟增加值的計算公式可以拓展為：
經濟增加值 = 息稅前利潤 × （1 - 所得稅稅率） -投入資本總額 × 加權平均資本成本
我們可以進一步將“息稅前利潤× （1 - 所得稅稅率） ÷ 投入資本總額”視為投入資本回報率（ROIC）。于是，經濟增加值的公式可進一步簡化為：
經濟增加值 = （投入資本回報率 - 加權平均資本成本 × 投入資本總額
投入資本回報率= 息稅前利潤 × （1 - 所得稅稅率）÷營業收入 × （營業收入÷投入資本總額）
=息前稅后利潤率 × 投入資本周轉率
可以看出息前稅后利潤率、投入資本周轉率、加權平均資本成本是影響經濟增加值指標的三個主要指標。其中，息前稅后利潤率屬于盈利能力指標，如果不考慮企業不可控的所得稅稅率（T），那么它主要由息稅前利潤率決定。息稅前利潤率可以分解為毛利率、銷售費用率、管理費用率。投入資本周轉率屬于營運效率指標，提高該指標值的途徑是提高經營資產和經營負債的周轉效率。影響經營資產周轉效率的關鍵因素為應收賬款和存貨的周轉率，經營負債周轉率主要受應付賬款周轉率影響。加權平均資本成本屬于資本結構和財務風險類指標，可以分解為權益成本、債務成本、凈負債權益比。
以上的經濟增加值指標分解體系可以用圖7-4展示。
經濟增加值指標分解的管理意義在于，它可以關聯到具體的業務活動，由更多的子指標來衡量這些業務活動的績效，這套指標體系旨在幫助企業內不同業務分部和職能的經理了解自己單位或部門的日常工作如何驅動影響公司整體價值最大化，幫助各級經理做出有利于公司價值最大化的決策。
盡管經濟增加值考慮了財務報表中不體現的“權益資本成本”，比杜邦分析法等傳統財務分析方法更能反映企業價值，但它也有局限性，主要體現在以下幾個方面。
期間局限性：經濟增加值指標屬于短期財務指標，雖然采用經濟增加值能有效防止管理者的短期行為，但管理者在企業都有一定的任期，他們可能只關心任期內各年的經濟增加值，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業創造的經濟增加值。若僅僅以實現的經濟增加值作為業績評定指標，企業管理者從自身利益出發，會對保持或擴大市場份額、降低單位產品成本以及進行必要的研發項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業未來經濟增加值持續增長的關鍵因素。
信息含量的局限性：在采用經濟增加值進行業績評價時，經濟增加值系統對非財務信息重視不夠，不能提供像產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息，需要與其他考慮到非財務信息的模型結合使用。
不反映現金流情況：本質上仍然關注權責發生制基礎上的會計利潤。
折舊影響導致的缺陷：隨著資產可使用年限的減少，經濟利潤會上升，這是因為資本費用是根據資產的凈賬面價值計算的。在傳統的采用直線法計算折舊的情況下，這個凈賬面價值在資產的壽命期內逐漸降低。在這種情況下將會得到不合理的結果，即資本化的經濟利潤在重置周期的前期一般是負值，而在重置周期的后期一般是正值。在該模型下，有著大量新投資的公司反而比擁有較多舊資產的公司經濟利潤低，這顯然不能比較出公司的實際盈利能力。
7 多指標賦權評分
由于在需要考慮眾多驅動因素深入揭示財務績效的背景下，越來越難以找到或創造一個綜合指標來反映所有的評價維度，因此多指標賦權評分的技術運用得更為普遍，即采用多個評價指標并加權平均計算總評分。它可以通過賦予評價指標不同的權重來體現管理的側重點，并且可以根據不同時期管理的側重點修改權重。另外，它能夠以一個總分值來均衡、客觀地反映企業財務業績，有助于直接快速地判斷企業的整體財務狀況。這里介紹一種稱為“沃爾評分法”的經典理論。
沃爾評分法是企業財務綜合評價的先驅亞歷山大 "沃爾在1928年出版的《信用晴雨表研究》和《財務報表比率分析》中提出的，他把若干個財務比率用線性關系結合起來，以此評價企業的信用水平。
沃爾評分法是典型的運用“權重”水平對企業各方面能力進行評價的方法。它將選定的財務比率用線性關系結合起來，并分別給定各自的權重，同時確定各項比率指標的標準值，即各項指標在企業現時條件下的最優值，然后通過計算每個指標的實際值，將其與標準值進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數，從而對企業的信用水平做出評價。
沃爾評分法選擇了以下10個評價指標并分配指標權重。
盈利能力：資產凈利率、銷售凈利率、凈值報酬率。
償債能力：自有資本比率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率。
發展能力：銷售增長率、凈利潤增長率、資產增長率。
三類指標的評分值比例約為5 ∶ 3 ∶ 2。盈利能力的三項指標的比例約為2 ∶ 2 ∶ 1，償債能力指標和發展能力指標中各項具體指標的重要性大體相當。
沃爾評分法主張將企業歷史最優值作為各項指標的標準值，給每個指標評分的公式為：
實際分數 = 實際值÷標準值×權重
沃爾評分法最主要的貢獻是將互不關聯的財務指標按照權重予以綜合聯動，使得綜合評價成為可能。然而它的局限性體現在以下方面。
當某一個指標嚴重異常時，會對總評分產生不合邏輯的重大影響。這是由財務比率與其比重相“乘”引起的。財務比率提高一倍，評分增加100%；而同比例縮小，其評分只減少50%。該技術問題也是采用“權重”方法對企業各方面能力進行綜合評價的常見弊端。
由于評分公式為實際分數=實際值÷標準值×權重，當實際值大于標準值為理想時，用此公式計算結果正確，但當某指標的解讀是實際值小于標準值為理想時，實際值越小得分本應越高，但套用此公式結果卻相反，得分變低。
針對沃爾評分法的局限性，后人對其做了改進：將財務比率的標準值由企業最優值調整為本行業平均值，并設定評分值的上限（正常值的1.5倍）和下限（正常值的0.5倍），以減少個別指標異常造成的不合理影響。
02：預算與滾動預測在財務分析中的應用
在財務分析中，有很多指標都提到預算這個詞，特別是固定費用類的分析指標，例如業務單元的固定管理費用、新產品開發項目的開發期成本都強調實際發生數與預算數的差異，在上一節的“對比分析”技術中也提到可以選擇“本企業的計劃或預測標準”。這證明在財務分析中，特別是經營財務分析中，預算是常用的衡量業績是否達標的標準。
在具備完善的公司治理架構和代理關系的企業中，預算是管理層給予股東（投資者）的業績承諾，財務預算是管理層對預算年度經營業績的財務語言的表述。在很多跨國集團公司中，最高管理層都是通過預算在全集團范圍內管理業績的。在這個大方向下，這些跨國集團公司各級子公司與業務單元的財務分析師的職責通常包括計劃與分析兩塊內容，其中的“計劃”即指財務分析部門負責主導年度業務計劃、預算與定期更新的滾動預測，目的是展望未來的業績，并為各業務單元和部門下一期的經營活動設定業績目標。
1 預算管理體系概述
預算是管理會計的一項重要職能，它既是管理層制定的在某特定期間內行動計劃的量化表達，也包括協助履行這一計劃，可視為公司在下一期間的行動藍圖，不僅涉及財務方面，也包括非財務方面。在全面預算管理體系完善的企業，業務經營預算（即銷售、生產、采購等部門預算）與財務預算（三張財務報表層面）是整合關聯的，數據的銜接具備嚴謹的鉤稽關系，行項或指標的計算口徑也完全一致，包括利潤表、資產負債表和現金流量表在內的預計財務報表的每一項數字的信息源都可以鏈接追溯到相關的業務預算。
圖7-5是制造業企業全公司范圍內經營預算與財務預算關聯整合過程的體系框架圖。
2 滾動預測
在經營財務分析師每月例行的事務中，更為重要的業績對比基準是“滾動預測”而非一年一度的預算值。預算是企業在一個經營年度的剛性目標，但年度中常會出現環境的變化，例如發現可以為企業增加收益的新市場細分，出現新政策產生新的業務機會，針對某項臨時突發社會事件投入廣告或營銷資源以獲得更大收益等，這時管理者不應墨守成規地沿用原有預算去管理業績，而應該及時調整預算。全球公司預算實務調查顯示，超過60%的CFO認為用滾動預測法管理業績很有用。在很多跨國集團中，更新并上報滾動預測是財務分析師的一項重要職責。
滾動預測是指將預算更新的頻率縮短到季度、月度甚至周度，以保證管理者在未來任何時間都有一個反映最新環境變化的業績預期，所以與預算相比，滾動預測最大的優勢在于其“動態性”，即隨時可以根據外部環境的變化而變化，從動態預測中洞察企業的未來。在實行了滾動預測的企業，往往滾動預測比預算對日常經營更有指導意義。
在很多滾動預測執行得好的企業，每期會計核算結賬流程完畢后，財務分析師每月例行的“計劃與分析”工作有如下三項。
（1）將本期各項關鍵績效指標的實際值與上期更新的預測值做比較，進行差異分析。
（2）與業務部門一起回顧各項關鍵績效指標的實際結果并要求業務部門解釋重大差異，提出未來改進行動清單與計劃，回顧上期的行動清單執行落實的進展。
（3）協調業務部門更新下一期的滾動預測，計算下一期各項業績指標的目標值，制定下一期預測數據時也要考慮前期影響和未來實現可能性。
從預測期間來看，滾動預測有兩種滾動方式：
（1）不與預算年度掛鉤：將預測期一直維持在未來12個月，每次都要更新未來12個月的預測數字。例如，2020年3月結賬后，財務分析師不僅需要更新2020年4～12月的預測數字，并且需要追加預測至2021年3月的業績。
（2）與預算年度掛鉤：預測期與預算年度保持一致，每次只需更新本年度剩余月份的預測數字。例如，2020年3月結賬后，財務分析師只更新2020年4～12月的預測數字。
從滾動頻率來看，滾動預測分為逐月滾動、逐季滾動、混合滾動三種。逐月和逐季滾動預測是以月度或季度為單位更新經營預測與預計財務報表。其中，不與預算年度掛鉤的逐月滾動預測工作量是最大的。混合滾動是指更新預測時將最近的一個季度分月度編制預測，其余三個季度分季度編制預測，頻率是每季度更新一次。在歐美跨國企業的實務中，為求精度與工作量的平衡，采用得比較多的滾動預測方式有以下兩種。
（1）不與預算年度掛鉤的逐季混合滾動預測（見圖7-6）：優點是以長期戰略為主要關注點，在最近一季度分月份預測，預測精度較高，同時對遠期分季度預測，預測精度較低，可以降低預測的工作量，適用于外部市場相對穩定、變數不多、無須投入過多資源做遠期精細預測，并且自身優勢比較明顯的企業。
（2）與預算年度掛鉤的逐月滾動預測（見圖7-7）：優點是滿足管理者對精度和時效性的要求，同時可以監控全年實際+預測與原預算數字的差異，以促使管理者通過在月度間調整來落實達成全年的預算目標，適用于外部市場變化劇烈、自身發展速度較快的企業。這種方法在美國公司實務中也常被稱為業績展望，并習慣將不同月份的業績展望命名為“N + (12-N)業績展望”，例如，在3月結束時分析3月差異并更新4～12月預測時，這個版本的滾動預測便會命名為“3 + 9業績展望”，每年初定稿的預算命名為“0 + 12業績展望”。
中國目前許多企業只有預算管理，還沒有滾動預測體系，即使有也屬于業務與財務各自割裂編制，并不互相整合。但國內外領先企業的預算管理實踐證明，若要實現滾動預測對業務經營的有效指導，數據收集與匯總的方法都應與預算類似，也是一個從經營預測到財務預測的關聯整合過程，如圖7-8所示。
不過，在現實工作中，仍有很多企業的財務經理表示，要做到上述業務與財務聯動的滾動預測工作量太大，特別是要求業務部門采用逐月滾動的方式逐項做預測，相當于每月做一次年度預算，耗費巨大人力。但全球公司預算實務調查顯示，歐、美、日等國家多數企業管理者認為在預算與經營預測方面得到的效益大于投入的成本，特別是信息化管理基礎好的企業，滾動預測在指導運營管理業績中發揮了很好的作用。全球跨國公司的實踐證明整合的滾動經營預測也可以使年度的財務預算流程更加有效：由經營分析會議推動，通過各業務部門都參與預測、回顧與差異分析，通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標有持續跟蹤改進、最終達成年度預算目標的意識。
當然，鑒于滾動預測起到的作用跟年度預算不同，常運用在日常經營層面，因此為了減少工作量和提高預測流程的效率，可以采用比年度預算更簡潔的編制方法。例如，在業務單元和運營子公司層面不編制完整的三張財務報表，只對經營性報表項目做預測，只編制營運利潤表、營運資本報表和簡易現金流量表。同時，最大程度利用年度預算的數字，僅就發生變化的項目做修正。
在很多跨國公司財務分析的實務中，除了對剛結束一期的實際與上期預測間的差異進行分析，還關注全年的差異，即全年預測與預算之間的差異，這里的“全年預測”是指與預算年度匹配的“實際+預測”。例如，在2020年第三季度結束時，財務分析師已經有了前三個季度的實際業績結果，那么2020年全年預測應等于前三個季度的實際值加上最近更新的第四季度預測。在年度內發生重大環境變化時，重要指標的全年預測與預算的差異是申請預算調整的依據。
需要注意的是，不論是業務部門還是財務部門，編制滾動預測的方法與數學、統計學上的定量預測技術有所不同。數學預測技術，例如回歸技術、指數平滑法、德爾菲法和馬爾可夫鏈，大多需要基于歷史數據和大量樣本，運用這些技術做出的預測反映的是歷史已發生事件的規律作用于未來的趨勢，這種統計學定量預測技術是客觀的，但滾動預測是基于預算數字加上獲知的預算外的變化因素做出的主觀估計，預算數字又常常是基于管理層對未來3～5年戰略部署而制定的新一年度業績目標，即預算體現的是預算者的主觀預期，而非單純延續以往年度業績的客觀趨勢。同理，滾動預測也需要各業務部門管理者根據自己達成年度預算目標的能力和目前已獲知的發生的變數進行主觀調整。不過，這種主觀調整不能等同于完全的直覺和經驗判斷式的“拍腦門”，實務中經營財務分析師在與業務部門溝通索取經營預測數據時，仍需要檢驗其做滾動預測的假設、計算邏輯與數據基礎，因為財務分析是一種基于事實并強調信息數據導向方法論的管理職能。
3 預算與預測“放衛星”，財務分析怎么辦
由于全面預算管理體系強調高度“業財融合”，即業務經營預算、預測與財務報表預算、預測整合關聯，尤其是三張財務報表之一的利潤表，預算和預測數字完全是引用業務經營計劃推導計算的結果，這意味著營業收入、成本、經營類費用的預測不是財務分析人員根據過往業績做出的純數學統計式的趨勢性預測。根據過往業績做出的趨勢性預測無法反映未來外部環境和內部資源能力變化對業績的影響，本章所述的經營預算與預測都是在過往業績趨勢預測基礎上增加主觀的判斷調整。這種主觀判斷調整需要依賴業務部門的工作計劃，這些工作計劃是基于它們對外部市場、客戶、政策等外部制約要素的研究預判，以及對內部團隊資源和能力的預期。
然而，實務中業務部門的計劃管理能力良莠不齊，它們的“主觀判斷調整”不一定是公允的，常見的例子如：過分樂觀地估計市場、客戶需求規模，過分樂觀地估計自身的能力，高估自身能得到的市場占有份額，定價時高估自身相對于競爭對手的溢價幅度，結果不僅會導致收入預測過于激進，而且費用預測也會有很大水分，因為費用的發生也是基于有人能做成事的，人力不夠（比如招聘不力）或人員的能力不夠做不成事（比如缺乏資源渠道，找不到供應商、簽不下合同）的話，很多費用也無法發生。當這種對內外部因素估計不實的情況太多時，業務部門上報的預算和滾動預測就類似于“放衛星”，等到實際經營成果出來時與當初的預算/預測可能差了十萬八千里。這時差異分析工具就失去了意義，因為當預算與預測的業務情景與現實不符或嚴重沒有可實現度時，就不適合作為衡量業績的基準，差異分析工具也將無法發揮洞察經營問題的作用。
因此，要想使預算和預測在財務分析中發揮作用，實踐中最大的挑戰是保證預算和預測數字的合理性。在計劃管理能力不夠的業務部門編制上報經營預算和預測后，財務分析人員有必要基于合理的業務情景假設進行質詢并予以調整，去除預算/預測中夸大的水分。
什么是“合理的業務情景假設”？這里舉幾個例子以便理解。
例1：超出產能約束
一個設備組裝工廠的年產能只有1萬臺，收入預算需要根據銷量和售價分解計算，業務部門報的下年收入預算（亦即年度經營目標）已經超過1萬臺乘以市場最高售價，而且經營計劃里沒有任何對產品功能和外觀做出改進以獲得大幅市場溢價的行動計劃和相應的人財物資源投入。
例2：超出市場容量約束
假設某產品的市場總需求量是500萬臺（依據為行業研究報告），多年來業內第一名的龍頭公司的市場份額一直穩定在30%左右，且公司過去一直處于行業內第二梯隊，業務部門把下年銷量預算目標定到200萬臺以上，經營計劃中卻沒有任何市場和政策變化的分析證明自己能大幅超越行業龍頭公司。
例3：超出能力約束
人力預算結果顯示，未來一年業務部門上報的用人需求高達92人，其中某部門計劃下年在外省承接某技術開發+運營的項目，需要在當地新組建一個60多人的團隊，崗位涉及軟件研發工程、運營服務、營銷推廣、行政支持等多個專業，卻沒有考慮公司人力資源部門只有1名員工負責招聘，且過往年度每年增員人數都未超過30人，1名招聘專員即使滿負荷工作也根本無法支持3倍以上的增員。
例4：關鍵財務指標超出同業標桿
某經營服裝商品零售的部門的下年預算顯示，收入比去年增長1倍，達1000萬元，但由于總經理要求利潤底線目標是不能比上年低，該部門認為收入倍增需要招聘更多員工，并投入更多營銷費用，因此人力成本和費用預算也大幅高于去年。但受制于利潤底線目標，用“倒擠”的方法人為調低了商品采購成本，利潤表計算毛利率結果已達73%，而該類服裝商品的對標公司過去3年的毛利率上限是70%，該部門過去3年歷史毛利率也都在65%左右，該部門下年經營計劃里卻沒有降低商品采購成本的具體措施，以證明能夠實現毛利率的大幅增長。
以上“放衛星”的例子通常是由于業務部門好大喜功或怕上級問責而“報喜不報憂”造成的，然而在有嚴謹的業務情景推演模型時，任何“放衛星”式的預算和預測都禁不住推敲。無論是年度預算還是年度間的滾動預測修訂，最后都要落實到未來預期可達成的收入和利潤目標。但目標多少是合理的？目標的合理性是結合了內部環境（資源&能力）和外部環境（市場&政策）的分析得出的，合理的目標必須能反映資源與路徑結構二者交互作用的結果，而不是閉門造車的空想。所謂資源與路徑結構二者交互作用，就是如何實現收入、如何降本控費的各項工作計劃，計劃合理目標即合理，否則就會像上述例4那樣用“目標倒擠法”做出的預算利潤表總有一項指標是不合理的。財務分析人員在預算和滾動預測過程中做合理性質詢的意義就在于明確目標的合理性。
上述的幾個例子都是用商業常識即可洞察的問題，但實際工作中，預算、預測往往基于更為復雜的業務情景推演，這些推演的前提假設和量化計算過程都需要反映到經營計劃中去，預算和滾動預測的作用是把經營計劃或經營策略的修訂“翻譯”成財務報表，所以預算和滾動預測的實質是經營計劃的量化表述形式。財務分析人員要在預算和滾動預測中發揮合理性質詢作用，就要更密切地參與甚至推動業務部門的“情景推演”。
