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整理/曹毅
來源/雪豹財經社（ID:xuebaocaijingshe）
1998年，美國斯坦福大學的兩位博士生在一位朋友家的車庫內創建了google公司。在正式成立公司前，他們獲得了一筆10萬美元的初始投資。
次年，由于搜索引擎的開發占用了太多學習時間，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林考慮將其以100萬美元出售，后來還把價格進一步降低到75萬美元，但仍被一位潛在的投資者拒絕了。
今天，Google已成為全球最大的搜索引擎公司，業務包括互聯網搜索、云計算、廣告技術等，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務，主要利潤來自于關鍵詞廣告等服務。2020年初，Google母公司Alphabet市值首次突破1萬億美元，成為繼蘋果、亞馬遜、微軟之后第四家市值突破一萬億美元的美國科技巨頭。
如今，Google每天的搜索量可達35億次，全球活躍的Android/ target=_blank class=infotextkey>安卓手機/平板超過了30億臺，YouTube的月活躍用戶數量已突破20億。
而google這個單詞也已逐漸進入各類語言中，它作為動詞被收入牛津英語詞典內，釋義為“使用Google搜索引擎在互聯網上獲取信息”（to use the Google search engine to obtain information on the Inte.NET）。
但創始人拉里·佩奇有句名言：“你可能覺得Google很好用，但我仍覺得它爛透了。”
在2014年出版的《重新定義公司：Google是如何運營的》一書中，Google前執行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，分享了Google的管理哲學：“要想在21世紀的商界獲得成功，唯一的途徑就是持續不斷地打造卓越的產品，而要想做到這一點，唯一的方法就是吸引創意精英，讓他們聚集在一個能夠獲得成功的環境之中。”書中還披露了Google的文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道。
在通讀完全書后，雪豹財經社摘錄了若干筆記，在此分享給大家：
關于產品
提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要。這有幾個原因：第一，消費者從未像現在一樣擁有這么多信息和選擇；第二，實驗和失敗的成本顯著下降。
品質越來越好的產品并非站在巨人的肩膀上，而是得益于反復的調整和修改。要想持續保持產品的成功及品質的卓越，秘訣就是快速。
在管理層的頂端，最有影響力的人應該是產品負責人。在CEO召開的會議上，至少有一半與會者應是產品與服務方面的專家，負責產品研發。這樣可以確保領導層將注意力放在卓越的產品質量上。對于一家企業的成功而言，財務、銷售以及法規等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應放在這些方面。
與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。
不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非，但如果把市場調查看得比技術創新還要重要，那就本末倒置了。最優秀的產品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的產品身上，技術優勢就不那么突出了。
創建網絡不僅僅是為了降低成本和方便運營，更是為了從根本上提高產品質量。許多企業建立網絡是為了削減成本，很少有企業是為了轉變產品模式或商業模式。在20世紀，單一而封閉的網絡是主流，而21世紀的企業卻靠全球開放網絡制勝。我們的身邊充斥著建立平臺的機會，成功的領導者就是那些善于發現平臺的人。
安卓系統的開放，可以幫助Google在四分五裂的手機操作系統市場中快速實現擴張。因此，Google選擇將安卓做成了開源系統。蘋果iphone的成功與Google搜索引擎的成功一樣，都有一套非同尋常的技術洞見做支持，兩家企業之所以能在如此急速發展的市場中制造出卓越的產品，靠的都是技術洞見。
創新不可把握、無法強制，也不能事先安排。創意的開發應該是一個有機的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產生的基因突變一般，經過漫長而曲折的過程后，終于實現了蛻變。而創意，就是這個過程的最終目的地。在這條路上，比較強大的構想不斷吸引支持者，勢能越來越大，而欠佳的構想則會被半路淘汰。實現這場進化不能靠特定的路徑，無路可循才是其基本特點。這個過程就是“構想的物競天擇”。
所有的公司不僅要先營造一個讓各種創意因素以新奇的方式自由碰撞的環境，還要提供時間及自由，讓小部分創意進化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨設立首席創新官的做法行不通，因為這個職位的權力無法營造出原始的混沌，而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜。換句話說，首席創新官的職位需要由首席執行官兼任。
在互聯網時代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業獲得持續的成功，除了依靠產品質量以外別無他法。因此，Google的產品戰略，就是聚集用戶。就像拉里和謝爾蓋在Google首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務是Google業務的核心，是我們的第一要務。”
新想法不可能一出爐就完美無缺，你也沒有時間等到想法完美的那一天。打造一款產品，投放市場，看看反響如何，設計并加以改進，再重新投入市場。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司，才能成為贏家。
所謂“交付—迭代”模式，并不意味著你可以隨意把糟糕的產品推出去，然后坐等這些產品自己越變越好。在推出產品的時候，限制鋪天蓋地的市場營銷及公關宣傳是有利的。相比于一款低調上市的產品，一款被吹捧上天的產品更容易讓消費者感到名不符實。上市之后，再添加新功能完善產品（以及對現有功能做微調）也不晚。如果你經營的是軟件和媒體這種完全數字化的產品，且實物生產的成本投入少之又少，那么“交付—迭代”模式就非常容易執行。
要想創新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓。所有失敗的項目都會衍生有關技術、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。
修改創意，而不要否決創意：世界上多數偉大發明的最終用途與最初設想都是天差地別。因此在放棄一個項目時，要仔細審視其組成部分，看看有無可能重新投放在其他領域。失敗中往往會隱藏著珍寶。如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。
小的失誤往往可以為你照亮前進的路，因此你應該預料并接受其存在。但如果你一味失敗卻仍看不清成功的路，那你就該考慮就此打住了。
關于人才
想要點燃團隊的熊熊野心是極其困難的。大多數人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思維方式，他們習慣用“不可能”來否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發去探索可能性。
謝爾蓋和拉里創造出一款偉大的搜索引擎的計劃非常簡單：盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。要讓Google茁壯發展并實現看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。換言之，要在產品品質上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業計劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發揮。
一般來說，最有價值的知識工作者都是秉著“專攻術業”的精神在刻板的企業環境中出人頭地的。IBM、通用電氣、通用汽車以及強生等大企業都會為擁有管理潛能的頂尖人才鋪設職業軌道，讓這些管理之星每隔兩年左右就可以調換一次崗位。但是這種方法注重的是管理技能的培養，而忽視了技術方面的能力。這就造成在傳統企業中，多數知識工作者要么是技術達人、管理白癡，要么就是管理專家、技術菜鳥。
所謂創意精英，必須具備商業頭腦、專業知識、創造力以及實踐經驗，這些都是基本特質。創意精英的共同特點是：認真努力、樂于挑戰現狀、敢于從不同的角度切入問題。創意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此。無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環境，讓他們樂于置身其中。
惡棍通常要比騎士更渴望個人成功，一旦發現無法通過惡行取得成功，大多會選擇逃離。作為管理者，一旦在團隊中發現害群之馬，最好的方法是減少其職責，并讓騎士接手剩下的工作。對于極端敗壞的惡行，你需要立即動手，把惡棍鏟除出去。
惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對個人利益和集體利益同等重視。惡棍一經發現，就需要及時處理；明星對企業的貢獻足以支撐其狂妄，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護。
人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優質人才，就會有一大群優質人才跟過來。“羊群效應”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業中就會出現B級、C級甚至D級員工。
物色人選，人人有責。這個洞見需要滲透到企業深層。招聘官管理招聘流程，但人人都應參與到招聘工作中來。
招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質量和速度不可兼得，那質量一定要放在首位。
不要在發薪和提拔人才上本著“人人平等”的洞見，最高的報酬理應屬于那些與卓越產品和偉大創意關系最密切的人。
如果你能把業績最差的10%的員工換成新員工，這會為企業整體帶來改善嗎？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看這些低績效員工是如何進入公司的，并對這些存在漏洞的環節做出改進。
世界上有一些人以炒別人的魷魚為樂。請注意防范這種人，因為解雇員工會為企業帶來恐慌的氛圍，而這種氛圍定會將企業帶上絕路。
關于企業經營
不少企業安于現狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時間一長企業就會逐漸落伍，科技行業尤其如此。外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進的。所以，需要強迫自己著眼于未來。
Google兩位創始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的就是聚焦用戶。如果Google能提供優質服務，那么資金問題就能迎刃而解；如果一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。
我們敢百分百地打包票：如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，就會失敗。因此，風險投資家應永遠遵守“投團隊”而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那么人就得對。
成長中的企業會出現混亂，而管理者大多會試圖通過設置更多流程來加以控制。其中一些流程的確有助于企業的前進，但即便如此，不到必要時請不要輕易嘗試。添加流程或增設門檻的前提條件一定要嚴格，如果不是出于能夠讓人百般信服的業務上的考量，就不要增設這些障礙。
任何競爭優勢都難以持久，你必須有一個“快速長大”的戰略。
如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會實現真正的創新。當你與競爭對手為了市場占有率的幾個百分點爭得不可開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場占有率的競爭者，用全新的平臺顛覆整個游戲。
許多大型企業的成功都從以下幾點入手：a) 使用創新的方式解決問題；b) 利用這個解決方式快速成長與擴張；c) 成功很大程度上是以產品為基礎的。
管理團隊往往會低估一款新產品上市后多長時間才能贏利。光鮮亮麗的新業務雖然可能比老舊無趣的核心業務有趣許多，但企業贏利還要靠核心業務。如果分不清孰重孰輕，企業就可能會因這個錯誤一蹶不振，必須把注意力和熱情都集中在核心業務上。
董事會成員應該討論戰略和產品，而不是管理方式和訴訟糾紛。如果你的董事會成員不是這樣，那就該考慮換人了。
在決定是否要實踐某個想法的時候，Google團隊會用到一張簡單的維恩圖。第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數億人甚至幾十億人的巨大挑戰或機遇。第二，這個想法必須提供一種與市場上現存的解決方案截然不同的方法。第三，將突破性解決方案變為現實的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實現。
賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因為企業無法負擔失敗的損失。如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個能威脅到企業的安危，那么你便有可能以平庸告終。蘋果公司的產品線精之又精，這并非巧合，因為每一款產品都“輸不起”。
隨著企業的成長，個人OKR的重要性會被團隊OKR超越。在一家小型企業中，員工可以靠一己之力獲得驚人的成績，但隨著企業的發展，如果沒有團隊的幫助，遠大的個人目標就越發難以實現。
在企業文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。追趕競爭者會讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設置的OKR上，這個問題就會迎刃而解。因為這樣一來，員工就會看到自己該走的路，也無暇擔心競爭了。
Google的資源配置原則是70/20/10，即將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興產品，剩下的10%投在全新產品上。70/20/10原則確保核心業務占有大部分資源，蓬勃發展中的新興業務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品。
有的高管認為企業問題的源頭來自組織結構，覺得一旦調整了結構，一切問題就會不攻自破。因此，原本權力集中的企業立即忙著權力下放，或者按職能劃分的架構改成事業部。通過整改，有的高管如愿以償，有人則悔不當初。與此同時，全體員工幾乎一片茫然，擔心飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知自己還能否保住靠窗的辦公隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐漸意識到企業的問題仍沒有得到改善，于是又發起了另一波整改。這可以說是計算機編程語言中有名的“for循環”語句在企業的表現。
組織應由小規模的團隊構成。亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規定，團隊人數不能多到兩個比薩還吃不飽。40小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間鉤心斗角。
關于企業文化
對于多數企業而言，企業文化是自然生發的，不是人工植入的。企業文化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響。也就是說，與企業秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業理念相左的人則不會。
創始人是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色并信賴的團隊，才是企業文化的最佳體現。多數企業都沒能重視這一點，它們往往在成功之后才意識到記錄企業文化的必要性，因此這項任務就落到了人力資源或公共關系部門肩上。這些部門的人員大多不屬于企業的創始團隊，他們的任務只是編纂出一份凸顯企業精髓的使命宣言。
辦公室的設計應本著激發活力、鼓勵交流的理念，而不要一味制造阻隔、強調地位。方便的交流可以為創意精英們提供靈感，把創意精英聚集在一起，就能引爆他們的思想。因此，必須為他們提供一個擁擠的環境。
許多人認為，正常上班時間在家辦公代表了一種進步文化的“高境界”。但在家辦公其實無異于一種會在整個公司內蔓延、讓員工士氣萎靡不振的瘟疫。
要營造任人唯賢的環境，必須創造一種強調質疑的文化。如果員工對某個問題存在疑義，就必須把自己的顧慮提出來。如果因為員工三緘其口而讓不盡如人意的構想占了上風，那么這些員工也難辭其咎。
最理想的企業文化會讓員工無論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵大家以合理的方式“過度工作”。作為領導者，需要給員工以自由和責任。不要強迫他們加班加點，也無須規勸他們早些回家陪伴家人。只需讓員工知道他們需要對自己的工作負全責。給他們足夠的空間和自由，讓他們自己做主。
關于領導力
如果會議上所有人一致點頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領導者都想達成“人人都同意”的決策，但他們對于共識的認識，卻從本質上出了偏差。請注意，“共識”這個詞并沒有“一致同意”的意思，“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。
做為主管，不要在會議一開始就申明自己的立場。要拋開大家的職位差異，鼓勵每個人發表自己的觀點。如果領導者在這時明確表態，那么大家就難以各抒己見了。
不要成為緊迫感的奴隸。在最后一刻來臨之前，始終保持靈活變通。
企業高管必須磨煉的一項重要技能，就是判斷何時該自己出馬、何時該把決策權交給別人。
身為領導者，最需要引起你注意的是壞消息。好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會變得更壞。
很多情況下，一件事情需要重復大約20遍才能被人真正聽進去。如果只重復幾遍，對方會因為忙碌而充耳不聞。多重復幾遍，他們才能感受到耳邊隱約有動靜。等到重復了15~20遍的時候，你自己可能都懶得說了，而這時聽者才剛剛開始有所觸動。因此，作為領導者，你必須習慣于苦口婆心、誨人不倦。埃里克喜歡說：“禱文不會因重復而失色。”
負面評價不失為一種有效的激勵方法，適當的批評有激勵的效果，批評過度則會適得其反。
不要拿失敗的團隊問罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。因為下一批創新者正在靜觀其變，想看看失敗的團隊會不會受到懲罰。
工作表現比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領導者與生俱來的特質，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領導位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。
