在上次，我們分析了ITIL 4之后，運維Management層面該如何發力，提到由于ITIL 4所提倡的建設重心從流程建設轉到了價值流和價值鏈，企業不僅需要一個強大的工具，還需要敏捷的運維管理來適應工具的迭代（點擊查看詳情）。
本期直播，我們首先來聊銀行等金融機構的運維組織架構現狀，再討論運維組織敏捷化轉型的背景，最后解釋什么是敏捷型的運維組織以及如何打造敏捷型的運維組織。至于企業到底需要敏捷的運維組織嗎？希望看完這篇文章的你，心中能有一個答案。
點擊查看精彩回顧視頻：運維組織轉型升級有多重要？大型金融企業都在做！
一、銀行運維組織架構現狀
組織架構類型分布大致分為五類：以資源為中心、以平臺為中心、以應用為中心、以業務為中心、以客戶為中心。
初始級：以資源為中心，如機房運維、網絡運維、系統運維
穩健級：以平臺為中心，如平臺管理員、平臺架構師
發展級：以應用為中心，如應用運維、運維開發、技術管理。運維圍繞應用系統運維劃分架構，再根據應用下分應用研發、應用測試、應用運維，這時運維團隊的人可能不止需要懂運維，還需要懂數據庫、操作系統。
優秀級：以業務為中心，如SRE、數據分析師、業務運營。此時運維團隊融入到業務中，共同為業務的生命周期和服務質量負責，有點類似“業技融合”。
卓越級：以客戶為中心，如業務分析師、AI算法工程師、UXE，這種架構可能在ToC的互聯網公司更為常見。
二、運維組織敏捷化轉型的背景
在最近的數字化轉型報告和白皮書里，都有提及“組織敏捷化轉型”這個詞，它或許已是大勢所趨。近些年對業務、對需求的響應、對產品創新的要求都越來越敏捷，這必然也就需要敏捷的組織在背后支撐。那么，運維作為組織的一部分，也理應向敏捷化轉型。
持續變化的監管框架、日趨成熟的數字變革（新的業務模式、新的技術等）、悄然轉變的客戶行為、不斷涌現的新競爭者和多速發展的全球市場，都在驅動著企業的數字化轉型。
根據波士頓咨詢的解讀，數字化轉型的核心絕非僅限于提升效率，而是在全面優化客戶體驗。數字化轉型要求銀行實現“端到端”流程的數字化發展，這一舉措是銀行改善多渠道客戶體驗、豐富客戶分析以及全面簡化客戶流程的關鍵所在。
另一家著名的咨詢機構麥肯錫認為，數字化轉型不是孤立的某些流程的改變或是局部的組織調整，而是必須在整個企業的層面，即包括流程、人才、組織、文化和制度等方面都做出有計劃的、系統性的重大調整。
1、VUCA環境下的數字化轉型
VUCA這個術語源于軍事用語， 是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復雜性），Ambiguity（模糊性）的縮寫。外部VUCA環境是指動蕩、無常、復雜、模糊的環境，因此企業需要敏捷的組織來應對外部經營環境的變化。著名咨詢機構麥肯錫認為，為了應對這個時代“VUCA”的特點和它給企業帶來的困難，順利實現數字化轉型，打造一個敏捷的組織，是讓企業保持高競爭力和效率的制勝秘訣。
對于銀行來說，數字化轉型后的新型工作方式需要滿足三大目標：更快地響應客戶需求；提高效率，減少劃地自限的思維模式，拒絕傳統工作方式拖沓的作風；吸引新人才并提高員工主動性和敬業度。為此，很多全球領先的數字化金融機構都在推進一種名為“敏捷工作法”的工作方式。——波士頓咨詢
2、顛覆性的新趨勢也在挑戰傳統組織模式
傳統組織指的是以福特流水線和泰勒科學管理為標志的模式：企業是機器型組織，通過線性規劃的方法操作這部機器，員工不需要太多的主觀能動性。在當時的環境下，這樣的組織模式是符合時代發展的。但是現在外部環境瞬息萬變、顛覆型技術不斷推出、數字化與信息透明化的進程也在加快、人才爭奪戰加劇，過去舊有的傳統組織模式已不再滿足新時代發展的需求。
當下新型的組織模式是作為生物體的敏捷組織，它有幾大特征：
- 使命愿景貫穿組織，從上往下目標明確
- 充分授權的團隊網絡
- 快速決策和學習迭代
- 激發潛能的動態人才管理模式
- 新一代賦能技術
盡管敏捷組織似乎不是每個金融單位馬上就能實現的，但是據我們所知，已經有單位在規劃落實了。
三、什么是敏捷型的運維組織？
麥肯錫對敏捷組織的定義是：能夠以高成效的運營模式，快速靈活地適應環境，抓住機遇、創造價值，并凝聚員工能力的組織。
關于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對市場環境的變化（如技術變革、需求變化等）能夠迅速整合資源并作出反應的企業組織。從內部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能夠迅速適應變化，不斷尋求和探索新技術及商業模式并改進其運作方式，可持續地為客戶創造價值的企業組織。
對于銀行來講，敏捷有三個層次：一是交付敏捷，重點解決產品的生產問題，實現生產快、迭代快，以快速響應客戶與市場需求；二是業務敏捷，重點解決產品的生產和銷售問題，在實現生產快的基礎上，通過總分支機構聯動，取得良好的銷售成果；三是全組織敏捷，意味著產品的生產、銷售，以及內部運營管理全部實現敏捷化，以形成對市場環境變化快速響應調整的能力。對于不同層次的敏捷要求，中小銀行須適配不同的敏捷組織形式。
運維作為整個組織的一部分，也需要進行敏捷轉型。通常來說，研發團隊很早就開始進行敏捷轉型了，比如業技融合、敏捷、精益、Scrum、DevOps等等。但是我們貌似很少聽說運維在做敏捷轉型，基本都在建工具、實現自動化之類的，這是因為變化的過程是逐步進行的：
市場的變化 → 需求的變化 → 業務的變化 → 系統的變化 → 開發的變化 → 測試和運維的變化
由于變化的鏈條長，所以我們之前都沒有感知到運維的變化。更何況，如果單單只是運維不做轉型，那慢慢的運維與業務、研發等的鴻溝會越來越大，這對公司的整體發展也不利。
四、如何打造敏捷型的運維組織？
1、運維組織敏捷轉型的方法
麥肯錫認為，傳統銀行想要實現敏捷轉型，意味著要打破傳統組織條線、貫通職能部門，通過聚焦業務運維/運營場景而靈活快速地響應外界變化，需要在三個層級和六大維度上實現心態、行為和管理方式的改變：在核心高管層、中層管理者和員工執行層這三個層級上，實現組織形式、人才管理、授權決策、考核評價、職責范圍、工作方式六大維度的轉變，才能推動敏捷組織和工作機制的成功落地，充分發揮員工潛能。
▲ 圖片來源麥肯錫相關報告，如有侵權請聯系刪除
組織形式：組建跨職能的敏捷團隊
傳統企業按照業務職能劃分組織，而敏捷機制按照業務場景和任務目標構建跨部門敏捷團隊。
- 運維層面，以客戶/業務為中心，按照用戶端到端訪問鏈路/業務系統維度，劃分業務系統敏捷運維小組，業務運維經理通過對主要運維場景進行梳理，明確項目需要的各類型人員，組建跨條線敏捷運維小組，且該敏捷運維小組成員主要對運維經理負責。
- 業務運維敏捷小組打破部門獨立工作模式，跨部門組建橫向運維敏捷小組，以執行端到端的業務運維保障與運營支撐。
運維敏捷小組有兩種構建方式：項目抽調、敏捷部落。無論是選擇其中一種還是混合并舉，都要循序漸進，不可能一蹴而就。
- 項目抽調：虛擬敏捷組織，適用跨團隊項目的敏捷建設，或者業務系統處于頻繁更迭期的業務系統敏捷運維，往往不需要或者不能進行組織架構的調整。
- 敏捷部落：固定敏捷組織，適合在傳統架構包袱較輕（例如基于云與分布式的業務、互聯網類業務、新型金融科技導向的業務等），需要快速響應業務訴求、整體已經進入穩定運行的業務場景中應用，能夠靈活的進行組織架構調整。
▲ 圖片來源麥肯錫相關報告，如有侵權請聯系刪除
工作方式：轉變為“單線程”和“端到端”
過往各個運維團隊人員往往身兼數職，日常運維、項目管理、專項工作齊頭并進、一心多用，不利于業務運維工作方式和工作工具的敏捷迭代。敏捷模式下，運維人員在同一時間，全職投入到“端到端”業務支撐或者“端到端”項目建設，加速各自環節的工作效率和優化提升。
傳統工作方式下，各個運維團隊被動接受相關指派工作，員工往往“不求有功但求無過”。在敏捷工作機制下，業務敏捷小組/敏捷項目組所有成員都獲得了主動參與全流程工作的機會，每個人都從全局視角審視業務運維全局和團隊互動關系，大幅提升團隊工作滿意度和使命感。
2、銀行敏捷運維組織對應的工具架構
我們提供一個大致的框架供參考（如下圖），不一定符合每個企業的實際情況。架構的底層是基礎的傳統集中式資源/云+分布式資源，上層有混合云資源供給團隊，敏捷運維小組根據不同的業務群單獨分出，混合云資源供給團隊為各個業務群提供基礎的資源和網絡服務，敏捷小組上方的生產運行團隊可以由每個小組派一個代表參與其中，生產運行團隊負責日常的運維工作。兩側的網絡管理團隊和生產調度團隊能夠保障各個業務群小組的網絡正常運行、管理，以及資源的分配、調度等。
有了組織架構，還需要有對應的工具去匹配。因為如果只是組織架構上做了調整，對應工具沒有跟上，那就會出現不同業務群都在使用不同的一套工具，這不是我們期望看到的，也不利于企業后續的管理和度量。
還有一種折中的建設路線，詳情可點擊這里:內容中心，下載PPT進行查閱。
與傳統企業相比，敏捷企業聚焦于極致用戶體驗，以實現客戶旅程的端到端優化，荷蘭ING銀行在敏捷轉型后客戶滿意度大幅提升，凈推薦值提升了20分。通過敏捷變革，國內某股份制銀行將信用卡產品開發周期從23周縮短至9周。如今運維組織的敏捷轉型已刻不容緩，它能夠有效提升企業價值，減少不必要的資源浪費與內部成本。
