坊間有云：人生最悲慘的兩件事，莫過于初戀時不懂愛情，創業時不懂股權。最近有朋友創業，問我可否用人力出資作價入股？那雙焦急的眼神也勾起了我曾經的創業經歷；雖然創業失敗了，但初戀般懵懵懂懂的感覺仍縈繞心間。
今天努力解答一下這個經管與法律交叉的跨學科問題，與所有打算創業的朋友共享之。
01
從經濟管理的角度看，企業資本包括兩大部分：物質資本與人力資本，其中人力資本往往比物質資本更具有稀缺性，在企業的生存和發展中往往能夠起決定性作用。而且隨著時間的推移，人的獨特效用愈發凸顯，而資金渠道卻越來越具備可替代性。我們的漢字“企”字，就生動體現了人在企業中的價值：對一個企業來說，“人”去則“止”，“企”將不在！柳傳志曾給自己定下了一個投資的原則：沒有人，再好的項目也不投。徐小平曾說過，創業的基礎是兩個：一個是團隊，另一個就是股權結構。人力資本必須在股權結構中得到公正對待，才能激勵其最大限度地發揮應有的價值。
“人”去則“止”，“企”將不在
但我國現行法律法規，卻并未體現這一點，反而某種程度上與經濟學的要求背道而馳。
先來看我國法律和行政法規對股東出資形式的規定。
《公司法》第二十七條：股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產權、土地使用權等可以用貨幣估價并可以依法轉讓的非貨幣財產作價出資；但是，法律、行政法規規定不得作為出資的財產除外。
對作為出資的非貨幣財產應當評估作價，核實財產，不得高估或者低估作價。法律、行政法規對評估作價有規定的，從其規定。
原《公司登記管理條例》、現《市場主體登記管理條例》均規定，公司股東不得以勞務、信用、自然人姓名、商譽、特許經營權或者設定擔保的財產等作價出資。
從上述規定可以看出，我國法律在股東出資形式上，重物質、輕人力，對人力資本所涉及的非專利技術、管理、服務、創意、運營、商譽、個人品牌等要素，在出資形式上設置了障礙。這些限定背后的立法考量，多為維持資產價值的確定性，保護債權人的利益，維護交易安全。但過分強調“法律父愛主義”，把“理性經濟人”當小孩子加以保護，卻也在另一方面產生了壞作用：給不少懷抱人力資本的創業者潑了冷水，阻礙了創業創新，弱化了市場活力。
好在，辦法總比困難多。“商業智慧+法律智慧”—雙劍合璧—已在實踐中突破了滯后的法律所帶來的束縛。
以下通過一個案例闡述之。
02
借助新冠疫情背景下在線教育的風口，S在線教育公司應時而生。在S公司中，甲曾任某互聯網大廠公司市場副總監，出資50萬，乙曾任某在線教育平臺技術負責人，出資20萬，丙技術與運營團隊共5人，多為95后，共出資30萬。投資人有在線教育行業投資背景，非常看好S公司團隊的專業素養和未來發展前景，打算投資100萬。S公司注冊資金初定為200萬。
以下根據S公司和各股東情況，進行貢獻差異權重設定：
財務資金是S公司的重要資源，資金的比重本應占較高比例，但考慮到互聯網公司的技術和人力資本屬性，也本著企業控制權的平衡，弱化了財務資金方面的權重，將此部分的權重系數定為30%。根據各方投資金額，甲乙丙及投資人的比例分別為25%、10%、 15%和50%。
人力資本是S公司的核心資源，權重系數設定為70%。其中，市場人脈資源在人力資本中設定為最大權重系數30%。甲市場資源最多，占比定為50%；投資人近年有在線教育市場投資背景，占比定為35%；乙長期專注于技術，市場方面的資源不多，占比10%；丙整體年輕，積累了少量市場資源，占比5%。
人才的技術經驗方面也是科技型公司的重要資源之一，權重系數定為25%。乙技術科班出身且經驗積累豐富，占比60%；丙占比30%；甲占比10%；投資人不懂技術。
S公司項目發起靈感來自于甲，甲是公司的靈魂人物。公司發起過程中，主要由甲召集，乙有所協助。這方面甲占比90%，乙占比10%。
|
資本類型 |
要素 |
權重 |
甲 |
乙 |
丙 |
投資人 |
|
資金股 |
出資能力 |
30% |
25% |
10% |
15% |
50% |
|
人力股 |
市場資源 |
30% |
55% |
10% |
5% |
30% |
|
技術經驗 |
25% |
10% |
60% |
30% |
0% |
|
|
項目發起 |
15% |
90% |
10% |
0% |
0% |
|
|
合計持股 |
100% |
40% |
23% |
14% |
24% |
|
根據上表，計算得到投資人、創始人股份分別為：甲占股40%，乙占股23%，丙占股14%，投資人占股24%。公司行動一致成員占股比例超過絕對控制比例，所以公司的控制權還是在創始團隊手中。
03
到上面這一步，資金股與人力股的持股比例已經分配完畢，似乎已經萬事大吉了。但現實商業世界往往要更復雜。比如甲乙丙創始團隊干了三四年，中途離職散伙怎么辦？特別是甲這種帶頭大哥、核心人物，一旦離開，對互聯網公司來說，真的就是“人去企止”了。另外，投資人已經承諾愿意出大錢占小股，是否應該在分紅比例和時間次序上有所傾斜，以平衡其表決權與分紅權的分離？等等問題，都需要理解股東分紅權與表決權的分離方法，并引入股權動態調整機制加以解決。
事實上，公司法已經充分考慮了“人財結合”所必需的靈活性，為表決權與分紅權分離提供了明確的法律供給。《公司法》第三十四條：股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外。第四十二條：股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。
也就是說，股東出資比、表決權比、分紅比、增資比，均可以根據需要進行差異設計，而不必遵循同一比例，這對商業智慧的發揮留下了巨大空間。
具體到本案例中，考慮到平衡股東各方訴求，以及S公司整體利益，我們將分紅權與表決權分離，并設立了股權分批成熟機制。
|
股東權利 |
解鎖時間 |
甲 |
乙 |
丙 |
投資人 |
|
分紅權 |
第一年末 |
10% |
5% |
3% |
50% |
|
第二年末 |
20% |
11% |
7% |
41% |
|
|
第三年末 |
30% |
17% |
10% |
32% |
|
|
第四年末 |
40% |
23% |
14% |
24% |
根據上表，我們將股東分紅權從表決權中分離出來，并設計了四年分批成熟機制。其中隨著時間推移，創業團隊分紅權由少至多，投資人分紅權由多至少，符合各自資本屬性與制衡訴求。
04
進行到此，我們又前進了一步。是否股權設計就到此結束了？很遺憾，遠遠沒有。
試看如下問題：我們的分紅權分批成熟機制，頂多是個軟約束，如果創始人執意要走，你能攔得住嗎？我們的動態調整機制，包含中途合伙人退出轉讓約定嗎？是人去股留，還是繼續持有？另外，是否要充分考慮預留股權池，以吸引新的合伙人？如果預留，是大股東代持，還是新設有限合伙企業代持？目前雖然完成了天使輪融資，但后續融資和資本運作如何保障控制權不被稀釋？
還有幾個招人嫌的問題，比如合伙人離婚怎么辦，出資作為夫妻共同財產分割嗎，股東資格呢？再比如合伙人不幸英年早逝，股權繼承怎么解決？新的股東資格繼承人與其他股東不睦，人合性怎么維持？……用魯迅的話說，這么多問題，“嗚呼，無法可想”。
05
通過以上分析，我們可以看到，股權設計與股權激勵是個復雜的系統工程。股權戰略是企業戰略的一部分，是企業戰略在時間與空間維度的高度濃縮。與股權相伴而生的往往是如下關鍵詞:人性、人才、資源、愿景、夢想、環境、公平、激勵……但還是那句話，辦法總比困難多，股權設計與激勵自有其規律可循、章法可依，今天開了個頭，以后慢慢聊。
最后，考慮到企業股權問題和戰略環境的復雜多變，送出《孫子兵法》的一句話作為結尾：兵無常勢，水無常形，能因敵變化而勝之者，謂之神！
