圖片來源@視覺中國
文丨水滴產(chǎn)品進(jìn)化營
用戶價值和用戶思維，幾乎被每個創(chuàng)業(yè)者掛在嘴邊。
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫貝佐斯也曾說過一句著名的話：“我們從不關(guān)注競爭對手，我們只關(guān)注能為用戶創(chuàng)造什么價值。”
但真正能將用戶思維落地的企業(yè)又有多少？本文的分享者，前亞馬遜中國副總裁、卓然而思咨詢服務(wù)公司創(chuàng)始人張思宏稱，據(jù)他的觀察，只有0.1%的企業(yè)，能夠做到將用戶思維真正落地，而這背后依靠的用戶反向驅(qū)動和整套公司機(jī)制的建設(shè)。亞馬遜是其中的一家。
張思宏曾先后任職過麥當(dāng)勞、可口可樂、亞馬遜、樂視等企業(yè)，在他看來，亞馬遜的這套理論，不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，To B行業(yè)還是To C行業(yè)，都一樣適用這套理論。
雖然亞馬遜敗走中國，但它在全球依然是最值錢的公司之一，張思宏認(rèn)為，這也是由中國過去幾年的獨(dú)特競爭形勢所造成的。他還認(rèn)為，在過去以及現(xiàn)在商業(yè)上成功的一些公司，他們的打法、理論和邏輯，有可能就是他們現(xiàn)在、未來失敗的最根本原因。
疫情之下，幾乎所有創(chuàng)業(yè)者和管理者都被迫開始進(jìn)入到學(xué)習(xí)經(jīng)營管理知識的時代。
以下為張思宏在水滴產(chǎn)品進(jìn)化營上的分享：
只有0.1%的公司能把用戶思維落地
其實(shí)，用戶思維、用戶體驗(yàn)這些話題被講得太爛了，我相信，沒有哪家企業(yè)的創(chuàng)始人、高管敢站起來拍著胸脯說，我們不關(guān)系用戶。即便你們真的不關(guān)心，表面上也會說關(guān)心。
雖然所有的企業(yè)都講用戶重要，但在我眼里，世界上幾乎所有公司都只把關(guān)注用戶思維和用戶體驗(yàn)停留在墻上、或者在天上飛，只有良好的意愿但落不了地，只有0.1%的公司能夠讓它落地。
那些能夠讓用戶思維、用戶體驗(yàn)真正落地的，尤其是一線的員工愿意去做的公司，它們跟其他公司做的到底有什么不同？最大的不同在于一個叫做Make a list的機(jī)制，它們靠這套機(jī)制把用戶思維真正落地。
今天，我跟大家介紹怎樣去打造一種叫做用戶體驗(yàn)的飛輪，在企業(yè)內(nèi)部形成一種面對用戶反向驅(qū)動的力量，這個詞非常有趣，叫做反向驅(qū)動。從用戶出發(fā)、結(jié)合機(jī)制，形成一種轉(zhuǎn)身的力量。
面對用戶、反向驅(qū)動，絕對不是面對用戶、聽到用戶聲音以后，設(shè)計(jì)出好產(chǎn)品、設(shè)計(jì)出好營銷，設(shè)計(jì)出好客服，這都是很low的應(yīng)用，它應(yīng)該是一個系統(tǒng)化的工程。
我先問你們?nèi)齻€問題：第1個問題，誰能很肯定的告訴我，你們現(xiàn)在招的人就是對的人，你們知不知道在你們行業(yè)、企業(yè)中，那些最關(guān)注用戶、具備極強(qiáng)的關(guān)注用戶的行為習(xí)慣、最對的人長什么樣子？
假設(shè)你第1個問題有答案，第2個問題是，你現(xiàn)在的招聘機(jī)制、流程、方法，有沒有可能保證你把市場上對的人都招進(jìn)來？負(fù)責(zé)招聘的人能做到這一點(diǎn)嗎？
第3個問題，假設(shè)第2點(diǎn)你能做到，請問你現(xiàn)在的獎懲績效考評制度，能不能保證那個行為最對的人、最關(guān)注用戶的人得到了最快的升遷？每一年獎金都給了那些最應(yīng)該表彰的人？
如果這三個問題你回答不上來，那證明至少在組織和人才的建設(shè)上，你沒有面對用戶，你只是聽了說用戶想要什么結(jié)果，但轉(zhuǎn)身看你的組織，并不是用戶想要的那個樣子。
對我來講，企業(yè)經(jīng)營的好壞，標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就兩句話：第一可以擁有用于自由支配的現(xiàn)金流；第二是現(xiàn)金流能用于未來的投資。
什么是真正面對用戶？
先講第1個概念，什么叫做用戶反向驅(qū)動力？
最早引發(fā)我思考這個問題，而且提出反向驅(qū)動力理論概念的，是在七八年前剛加入亞馬遜時，發(fā)生的一件小事。這件小事促使我開始思考，什么叫做面對用戶？以及面對用戶之后我們應(yīng)該做點(diǎn)什么事兒？引發(fā)我開始思考的這件小事是企業(yè)對標(biāo)分析。
什么叫做企業(yè)對標(biāo)分析？講白了，就是經(jīng)營企業(yè)的人，你們關(guān)不關(guān)心競爭對手到底在做什么？你們關(guān)不關(guān)心從消費(fèi)者的角度，他們更喜歡競爭對手，還是更喜歡你？你們的價格比競爭對手高還是低？你們的產(chǎn)品比競爭對手好還是壞？等等。
你們關(guān)心是一定的。企業(yè)做經(jīng)營，不可能閉著眼睛做，我們非常關(guān)心我們的競爭對手。舉個例子，比如每個季度我們都會找一家咨詢公司，給他們提供在行業(yè)中，我們現(xiàn)在想對標(biāo)的最主要的三家競爭對手的名單，讓他們調(diào)查這三家企業(yè)，最后給我們出一份報告，從頭到尾分析我們和競爭對手的企業(yè)，從消費(fèi)者的角度來看，端到端的整個業(yè)務(wù)流程誰更有優(yōu)勢。
當(dāng)我們拿到報告之后，慣常打法是什么？一般會分三步。第1步，通過對標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)競爭對手有我們沒有的東西，找到20條；第2步，競爭對手有，而我們沒有做的20條事情，我們怎么才能有？第3步，我們要做什么才能贏？
在加入亞馬遜之前，我就是這種思維。因?yàn)閬嗰R遜每個季度都會做企業(yè)對照分析，當(dāng)時我們每個季度會挑3~4家對標(biāo)企業(yè)，在每一家公司平均買200單以上的貨，然后全鏈條去追蹤這200單貨的表現(xiàn)，在每個季度做完對標(biāo)分析之后，拿著報告開會，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)都要看報告，討論怎么整改。
在我加入亞馬遜第3個月時，第1次參加這種會議，當(dāng)時我代表的是運(yùn)營部門。這種會議對我來說一點(diǎn)都不陌生，當(dāng)時我抱著那種慣常思維，但等這個會開下來之后，顛覆了我對企業(yè)對標(biāo)分析的認(rèn)知，讓我第一次開始思考什么叫做反向驅(qū)動力。
那天我下面的一名倉儲物流的總經(jīng)理第一個發(fā)言，等他一講完，我發(fā)現(xiàn)他說的跟我以前所有對企業(yè)對標(biāo)分析的認(rèn)知完全不同。第1步大家一樣，看完分析報告，站在倉儲物流的角度，發(fā)現(xiàn)我們的競爭對手做了15件亞馬遜現(xiàn)在沒在做的事，但接下來我發(fā)現(xiàn)他開始轉(zhuǎn)身了。
他轉(zhuǎn)到了哪里？面對消費(fèi)者。在我們明白這15件事情之后，沒有任何一個人再去談競爭對手，所有的人都轉(zhuǎn)身開始互相問自己一個問題，消費(fèi)者要什么？消費(fèi)者在這15件事上最想要的解決方案是什么？消費(fèi)者背后的真正核心訴求是什么？
討論到最后，辦公室的人在那邊鼓掌說太好了，這15件事兒我們都不做，因?yàn)橄M(fèi)者不喜歡。我們要做的是消費(fèi)者喜歡、可能是亞馬遜在做的，甚至不是亞馬遜現(xiàn)在在做的，而不愿意去追隨競爭對手。
那天開完會之后，我第一次開始思考：真正驅(qū)動企業(yè)增長和發(fā)展的最核心因素是什么？應(yīng)該就是這句話，“我們從不關(guān)注競爭對手，我們只關(guān)注能為用戶創(chuàng)造什么價值”，這是全球最富有的那名光頭說的。
因?yàn)楦偁帉κ植粫o你錢，競爭對手只會搶你的錢，真正給你錢的人就只是用戶。
所以反向驅(qū)動力有兩個含義，第一個是永遠(yuǎn)不要被其他的雜音所干擾。
比如競爭對手在做什么？行業(yè)做什么？科技創(chuàng)新又改變了什么？這些也很重要，但這些不是促進(jìn)推動企業(yè)增長的因素。推動企業(yè)增長最核心的因素是，永遠(yuǎn)把你的身段對著你的用戶。
行業(yè)動態(tài)、商業(yè)模式創(chuàng)新、科技應(yīng)用，所有這些東西的蛛絲馬跡，只要你足夠關(guān)注用戶，那么你一定會在用戶使用上、行為改變上捕捉到，一旦捕捉到了這些東西，就能順勢而為。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都明白一個詞叫做跨界打擊。真正弄死你們的，幾乎90%以上都不是你們現(xiàn)在的競爭對手，都是跨界的人才更野蠻和兇殘，因?yàn)樗麄兊挠螒虼蚍ǜ銈儸F(xiàn)在完全不一樣，你根本不懂他們?yōu)槭裁茨軌虼蛩滥恪?/p>
第二個含義是，在使用反向驅(qū)動時，要把機(jī)制跟上來。從用戶角度對公司整個商業(yè)邏輯進(jìn)行梳理，去看公司整個業(yè)務(wù)流程，從人才、組織、文化理念、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等角度，轉(zhuǎn)身讓企業(yè)做出改變和變革，把用戶的聲音納入到企業(yè)運(yùn)營中。
所有的企業(yè)都講用戶重要，以后多關(guān)注用戶，但只是把它放在墻上和員工守則里，把用戶兩個字再重復(fù)200遍都是沒用的，因?yàn)槟侵荒芙凶隽己玫囊庠浮?/p>
反向驅(qū)動力有很多個應(yīng)用層次，最淺的應(yīng)用層次是客戶服務(wù)；中度應(yīng)用是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷；重度應(yīng)用是公司的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略商業(yè)模式創(chuàng)新；最極致的應(yīng)用是企業(yè)的文化和價值觀。如果沒有一套好的文化和價值觀理念做支撐，上面的所有東西都會崩塌。
為什么亞馬遜能真正落地用戶思維？
為什么只有0.1%的企業(yè)能夠讓用戶思維落地？能夠真正實(shí)現(xiàn)的企業(yè)，不只是管理層的關(guān)注用戶，甚至基層員工都能真正關(guān)注用戶，而且還能做到，為什么這些企業(yè)能達(dá)到這點(diǎn)？
因?yàn)檫@些企業(yè)明白這句話，只有良好的意愿沒用，建立機(jī)制才是關(guān)鍵。
那么，這種機(jī)制到底長什么樣？接下來我要連續(xù)給你們講三個小故事，這些小故事都是我親身經(jīng)歷過的故事。
在加入亞馬遜之前，我已經(jīng)工作了快20年，屬于老江湖，但即便如此，像我這樣已經(jīng)被企業(yè)大染缸染的黑的發(fā)亮的人，居然被亞馬遜在半年之內(nèi)通過3件小事徹底洗白，而且變成了它們文化的忠實(shí)擁護(hù)者。
亞馬遜最偉大的一個愿景是什么？他們說，我們要成為全地球最用戶體驗(yàn)為中心的公司。我經(jīng)歷的第1件事情是面試。面試的時候發(fā)生了一件小事，它的最后一個環(huán)節(jié)允許被面試人問面試官一個問題。那天，我問了面試官8個人同樣的問題，我說你們作為一個老亞馬遜人，你們覺得亞馬遜最有價值的東西是什么？讓你們最幸福的一點(diǎn)是什么？結(jié)果8個人分別用中文、英文一字不差的說出了：我們要成為全地球最用戶體驗(yàn)為中心的公司。
我當(dāng)時聽到這句話以后熱血沸騰，對這家公司的認(rèn)可度”嗖“一下飆升到了5分。
后來，我決定回國加入亞馬遜，很快發(fā)生了第2件事。第2件事情是，亞馬遜有一個很奇葩的規(guī)定：所有管理組人員，無論級別高低，只要加入亞馬遜，半年內(nèi)必須到客服中心或者倉儲物流中心送一天貨、接一天用戶投訴電話。
第2個月，我飛到成都，坐在一個客服人員旁邊接聽了一整天的電話。那名客服剛剛大學(xué)畢業(yè)三個月，月薪3000塊，一名職場新人。我聽了沒多久，就有個人打電話投訴，說前兩天上網(wǎng)買了柴靜的熱銷書《看見》，本來很開心，結(jié)果拿到書才發(fā)現(xiàn)，書的第101頁之前沒有裁開。那名客服處理得非常棒，感同身受、真誠道歉、采取行動，整個通話最多兩分鐘，最后那名顧客非常滿意。
她掛了電話之后我很開心，因?yàn)樗俏业南聦伲驮谖覝?zhǔn)備夸獎她時，這名客服做了一件事情：她上方有一個按鈕，她點(diǎn)了一下，出現(xiàn)一個對話框，她輸了一行小字：0~101頁之間沒有裁開，又按了一些對話，結(jié)果奇跡發(fā)生了：這本當(dāng)時在亞馬遜熱銷一個月、GMV高達(dá)100萬元人民幣的書，瞬間被這名新員工下架。當(dāng)時我就驚呆了，說你在干嗎？她說，按規(guī)定，只要同一產(chǎn)品因?yàn)橥瑯訂栴}、超過兩個以上的消費(fèi)者投訴，我就可以“按燈”下架這個產(chǎn)品、拿獎金。
我問下架了之后會怎么樣？她舉例說，“按燈”后會形成兩張工單，第1張工單會立刻發(fā)給前端采購部門，采購部門的人馬上會聯(lián)系出版商、供應(yīng)商和印刷廠，開箱檢查剩余的貨；第2張工單會發(fā)給倉儲運(yùn)營部門，倉庫會立刻停止發(fā)貨，馬上全部開箱檢查。等所有問題解決完后，經(jīng)過服務(wù)部門確認(rèn)，工單才會關(guān)閉，書才會重新上架。
在加入亞馬遜之前，我擔(dān)任過多年企業(yè)高管，還在大學(xué)教管理學(xué)的課程，我不相信有一家企業(yè)敢這么做，我覺得這名員工一定是錯誤操作。中午吃飯時，我問中國區(qū)總經(jīng)理，這是真的嗎？他聽我仔細(xì)描述后很開心，說要讓那名客服的組長請她吃飯、給她發(fā)獎金。當(dāng)我知道這件事情是真的時，我對亞馬遜的文化和愿景認(rèn)可度，”嗖“一下飆到了50分。
為什么沒有滿分？因?yàn)楫?dāng)時我滿腦子都是問號，我覺得這種做法不靠譜，我覺得這種做法一定會出事，風(fēng)險太大了。我馬上就能想到是，消費(fèi)者騙我們怎么辦？員工騙我們怎么辦？IT工具有問題怎么辦？流程有問題怎么辦？
果然，第3個月，問題就出來了，這也是我接下來要講的第3件事。亞馬遜很古怪，它關(guān)注用戶體驗(yàn)，并且有一個衡量指標(biāo)，叫做用戶滿意度，但他不把用戶滿意度分配給員工，員工唯一跟用戶體驗(yàn)相關(guān)的指標(biāo)就是“按燈”：“按燈”按的多，發(fā)獎金鼓勵；按錯了，會罵管理人員。
當(dāng)時我工作的一個KPI指標(biāo)是，不良按燈率不能超過2%。那時我們每個周一早上開管理組會議，我的老板是全球運(yùn)營高級副總裁，每次會議大概一個小時，我負(fù)責(zé)亞太區(qū)，每次最多講5-10分鐘，但那次會議我整整講了40分鐘，也是我職業(yè)生涯24年來，最讓我羞辱的一次會議。
我記得當(dāng)時中國區(qū)要做一個大促，因?yàn)闇?zhǔn)備時間太短，我們一次招了800多人，只有4-5周的培訓(xùn)時間，結(jié)果造成員工培訓(xùn)不足，有一名客服因?yàn)閷?ldquo;按燈”規(guī)則不清楚，下架了一個品牌鞋的200多個品類，造成那個星期的不良按燈率達(dá)到了2.6%。
那也是我到亞馬遜上班的前3個月中，第一次KPI超標(biāo)。看到報告時我很惱火，在詢問了原因后，我給下屬下達(dá)了一個死命令：不管用什么做法，兩天時間必須采取措施，保證從下周開始不再出現(xiàn)，因?yàn)槿藶槭д`造成不良超標(biāo)個案出現(xiàn)。
他們立刻采取行動，出臺了一個新政策：增加審批流程，規(guī)定從今往后一次“按燈”超過10個單位的，需要組長批，超過50個需要經(jīng)理批，超過單位金額5萬塊，需要總經(jīng)理批；不按流程做的人會被罰款，按照流程做的人會得到獎勵。改完流程、聽完他們的匯報，我覺得很靠譜。
那次開會時，我說上周亞太區(qū)基本上達(dá)標(biāo)，但我要主動談一個問題，這也是我們改進(jìn)的好機(jī)會，我們現(xiàn)在已經(jīng)采取了行動，局面得到了控制，差不多花了兩分鐘講完，但就在我等著老板表揚(yáng)我時，他上來悶頭就給我來了一棍。
他說，你這是徹頭徹尾的官僚，當(dāng)時我一下就懵了。他說你難道真的相信那些每天坐在辦公室看著電腦吹著空調(diào)的管理人員，比正在一線聽著用戶咆哮、抱怨的一線員工更知道發(fā)生了什么嗎？更知道怎么幫助我們的用戶嗎？他說，如果是培訓(xùn)的問題就解決培訓(xùn)問題，如果是個別員工的問題就解決員工問題……但為什么你要用官僚主義的做法，阻止員工做他們覺得對用戶對的事情？
在這個會之后，我對亞馬遜想成為全地球最用戶體驗(yàn)為中心的公司的文化和愿景的認(rèn)可度，瞬間增長，因?yàn)槲抑肋@家公司來真的，它不只是有良好的意愿，它還有基因，還有一套很牛B的機(jī)制，能夠保證這個愿景不只創(chuàng)始人有，甚至一線員工都能做到。
它是怎么做到這一點(diǎn)的？因?yàn)樗糜萌齻€支柱打造一套機(jī)制。建立這么一套機(jī)制要靠三條，第一是系統(tǒng)化工具、第二是制度、第三是文化和理念。
