創(chuàng)業(yè)團隊的合伙人隨著團隊規(guī)模的擴大，不得不承擔管理職責；技術人在毫無準備的情況下，突然被趕到管理的架子上……技術人與管理崗的相遇，往往有些措手不及。然而，技術人轉(zhuǎn)型管理者，往往是職業(yè)發(fā)展和個人成長的必經(jīng)之路，與其成為“被動型管理者”，不如主動突圍，修煉技術管理之道。
初創(chuàng)團隊的技術管理最容易陷入哪些誤區(qū)？技術管理者應在團隊中扮演怎樣的角色？如何打造面向業(yè)務成功的IT組織？何謂技術領導力，又該如何修煉？3月27日，騰訊云TVP「技術創(chuàng)業(yè)：“八十一難”與“三十六計”」技術創(chuàng)業(yè)閉門會的收官之作——《技術管理：如何解決人的問題？》專題會議，邀請6位技術管理領域的資深大咖，從宏觀戰(zhàn)略方法論到微觀戰(zhàn)術經(jīng)驗談，深度探討技術管理者的進階之路。
“始終如一”：如何成為一名最優(yōu)秀的管理者
管理如一：堅定技術管理者的信念
“管理者最大的權力是什么？是信任。管理者要去做所有的努力來贏得團隊的信任，而真誠是建立信任的關鍵。”
在分享伊始，有著超過18年研發(fā)管理經(jīng)驗的彩食鮮CTO喬新亮老師深刻地指出，一定要以信任、真誠作為管理的出發(fā)點。同時，技術管理者必須堅定兩個“一”的信念：
一心一意成就團隊：“要像春種夏長，秋收冬藏一樣長期堅持一心一意成就團隊的理念”。成就團隊和幫助公司業(yè)務成功并非對立，公司得人心方能成功，而要最終得人心，公司也必須成功，因此二者的關系從長遠來看，其實是辯證統(tǒng)一的。
一心一意認同管理的價值：作為管理者，一定要非常認同管理的價值，管理是為了不管——通過管理讓團隊能力、團隊成員成長，讓團隊能夠更有效地協(xié)作，一起創(chuàng)造更多的價值，這就是管理的價值。
組織如一：面向業(yè)務成功的產(chǎn)品小分隊
“在今天這個時代，不要再以職能劃分團隊，去重復地造輪子；而應專注去讓公司業(yè)務成功，以產(chǎn)品為基礎，建立面向業(yè)務成功的產(chǎn)品小分隊。”
在具體的組織架構層面上，喬新亮老師也給出了自己獨到的見解，在他看來，職能型專業(yè)的組織劃分已不再適應當今企業(yè)發(fā)展的需要，建立面向業(yè)務成功的產(chǎn)品小分隊才是第一要務，比如一個支持銷售/采購/物流的小分隊，產(chǎn)品、開發(fā)、測試的同學都在其中，小分隊和業(yè)務部門也同樣在一起。
當建立起組織如一的產(chǎn)品小分隊，要開始為業(yè)務而戰(zhàn)時，首先要做的第一件事是對齊目標。項目必須要有清晰的目標價值，并且不但上下要對齊，左右的協(xié)同部門也要對齊。
而在目標對齊的過程中，往往會出現(xiàn)難以全部兼顧的情況，對此，喬老師頗具魄力地指出，管理者作為三軍統(tǒng)帥，一定要敢于聚焦、敢于舍棄。
“與大企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源格外有限，因此敢于聚焦是非常重要的，管理者的價值正是體現(xiàn)在選準聚焦點，舍九取一，單點突破。”
技術人的思維進階與技術領導力的建立
練就系統(tǒng)性思維
“當一個問題發(fā)生的時候，它絕對不會是一個個例，背后往往是一連串的問題。”
在分享伊始，騰訊金融科技證券產(chǎn)品部負責人、《技術領導力》課程主講人郭銳老師從切爾諾貝利核電站爆炸事件引入，并結合自己的親身經(jīng)歷，揭示了一個引人深思的道理：大型的技術事故往往起因于對微小的細節(jié)問題的忽視。為什么在技術人的日常生活中，Bug總是接連出現(xiàn)，現(xiàn)場事故總是反復發(fā)生？郭銳老師一針見血地指出：這是因為缺乏MECE的系統(tǒng)性思維。
MECE分析法，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，指的是對于一個問題，能夠做到“不重疊、不遺漏”的分類，并能夠借此有效把握問題的核心。那么，如何系統(tǒng)性地思考，并最終解決問題？郭銳老師將其總結為三個步驟：
定義和解決真正的問題：當我們在遇到問題的時候，首先，假設問題只是一個表面問題，永遠去挖掘問題背后的深層問題；其次，假設問題始終會重復發(fā)生，永遠去尋求永久徹底的解決方式。
通過MECE原則系統(tǒng)性地分析問題：從單點思維演化到整體思維，比如說從一次故障的庫表問題去延展到所有問題的故障的可能性。“看似這幾個問題是無關的，但當我們系統(tǒng)性地去考慮時，會發(fā)現(xiàn)它們都是相關的一個問題。”
采用PDCA閉環(huán)的方法徹底解決問題：做出計劃（Plan）；執(zhí)行計劃（Do）；總結執(zhí)行計劃的結果（Check），分清哪些細節(jié)是做對的，哪些是做錯的，找出問題；最終改善和調(diào)整（Action），肯定成功經(jīng)驗實現(xiàn)標準化，總結失敗教訓以免重現(xiàn)。
建立技術領導力
“我們所有的業(yè)務其實分為兩種類型，第一種是成熟的高速公路型業(yè)務；第二種是初創(chuàng)的叢林探索型業(yè)務。高速公路型業(yè)務需要用重兵團的模式，如嚴格的開發(fā)、測試、運維、DO分離等；叢林探索型業(yè)務則需要用小而美的團隊，類似feature team或者混合式的方式。”
在組織架構設置上，郭銳老師首先以生動形象的方式將業(yè)務劃分為兩大類型，并強調(diào)：組織架構的設置一定要與業(yè)務類型相匹配。對于技術管理者而言，管理的核心問題正是在于以下兩點：
做好場景的識別：是高速公路業(yè)務還是叢林業(yè)務？
做好場景的轉(zhuǎn)換：高速公路的盡頭可能是叢林，叢林的盡頭可能是高速公路。
而在團隊人員管理上，在郭銳老師看來，情景式的領導才是關鍵：不同的類型的員工需要不同的領導風格，并且伴隨著員工的成長，領導風格也需要進行適時切換：
對于沒有能力，也沒有足夠意愿的新人員工，需要采用強指導的非常細節(jié)的管理；
對于有意愿或產(chǎn)生一定的自信，但實際上能力還不足夠的員工，更多應采用教練式的服務，給予指導與一定的發(fā)揮空間，保護員工的積極性；
對于能力足夠，但并沒有意愿的員工，采用支持型管理，鼓勵他更多主動地解決問題；
對于有能力、有意愿，并且有很強的驅(qū)動力的員工，大膽授權，并建立起一定的檢查機制。
最后，郭銳老師特別指出技術管理者應平衡商業(yè)與技術，規(guī)避“專業(yè)者陷阱”。
“技術人員很容易陷入一個瓶頸——過于追求某一種技術本身的進步，哪怕它已經(jīng)遠遠超出了用戶的需要。作為技術管理者，還應當關注用戶的本質(zhì)需求，關注技術與商業(yè)的平衡，避免陷入專業(yè)者陷阱。”
創(chuàng)業(yè)團隊的技術管理之道
如果說前面的主題分享使得參會者們在“戰(zhàn)略”上對技術管理有了整體方法論的感知，那么在圓桌對話環(huán)節(jié)，四位大咖的技術管理經(jīng)驗探討，則會讓大家在“戰(zhàn)術”上進一步深化對具體管理實踐的認識。
如何做好向上管理和向外管理
作為CTO，不僅需要管理技術團隊，更要做好向上的管理和向外的管理，與公司的管理層、業(yè)務線的其他團隊都能達到一個里外上下的一個平衡。如何破解這一難題？現(xiàn)保科技創(chuàng)始人兼CTO江冬勤老師傾情分享了自己的心得。
在向上管理方面，江冬勤老師總結為及時匯報、勇于承擔、解決問題、及時復盤四大要點：
及時匯報：保持信息同步能讓老板及時追蹤到整體的進度情況，并對結果有所感知。
勇于承擔責任：CTO作為老板的左臂右膀，在遇到問題時，不應將責任拋給團隊或老板，而應主動承擔。
解決問題：“老板請我們來是給他解決問題的，而不是拋出問題的”，樹立這一意識后，在找老板溝通時應準備兩套或三套的方案，讓他來做選擇，而非由他來提供解決問題的方案。
及時復盤：及時和老板進行復盤，避免問題的再次發(fā)生。
而對于向外管理——跨部門溝通，江冬勤老師同樣有一番CTO視野的經(jīng)驗之談。
“作為一個CTO，不能只關注技術層面，更要橫向發(fā)展，去了解運營、了解銷售、了解業(yè)務，這樣在跨部門溝通時才能站在對方的角度思考問題，同頻溝通，從而得到他們的支持和認同。”
論CTO的能力均衡
作為母嬰領域頭部企業(yè)育學園的CTO，于游老師創(chuàng)新性地用“養(yǎng)育孩子”的理念來管理技術團隊。他指出，初創(chuàng)的公司就像是新生的嬰兒，而技術創(chuàng)業(yè)型企業(yè)則容易出現(xiàn)“體弱多病”或“巨大嬰”的問題：
體弱多病：在新公司初創(chuàng)之時，由于CTO對業(yè)務與架構缺乏明確的規(guī)劃，同時在團隊搭建方面能力不足，創(chuàng)業(yè)公司的系統(tǒng)、團隊常常會陷入“體弱多病”的狀態(tài)。
巨大嬰：技術型的創(chuàng)業(yè)者往往會把系統(tǒng)設計得過度復雜，過分強調(diào)未來，導致難以保證業(yè)務的快速迭代，修改起來非常困難且效率低下，造成整個團隊的疲憊不堪。
針對以上“疾病”，如何對癥下藥，真正解決問題？于游老師直擊本質(zhì)地指出，病因往往是在于CTO沒有做好能力的均衡。
“在搭建團隊的過程中，有幾個最重要的能力，分別是：技術能力、業(yè)務能力、架構能力、產(chǎn)品能力和管理能力，在從0到1的階段，五大能力缺一不可，缺哪個短板就應該去補哪個短板。”
技術管理者的角色定位
“工作繁忙”是許多技術同學對于技術管理者的基本印象，那么對于技術管理者而言，在日常工作中，哪些事情才是最為核心，必須用最大的精力去處理的呢？掌閱科技運維負責人鄒德順老師詳盡地分享了他頗具啟發(fā)性的“兩計劃+三要素”工作法。
兩計劃：對計劃內(nèi)的工作，收益越大越重要，根據(jù)收益大小給予相匹配的優(yōu)先級、資源度和關注度；對計劃外的工作，損失越大越緊急，根據(jù)損失大小以止損為核心目的進行安排。
三要素：在用收益判斷是否重要，用損失判斷是否緊急的基礎上，同時考慮進度、質(zhì)量和效果三個要素，從而判斷出最為核心的事務。
此外，對于“技術管理者到底在團隊中扮演怎樣的角色”這一經(jīng)典問題，鄒德順老師從“事”和“人”兩方面給出了獨到的見解：
在事情層面上，做一個有遠景的領導者和變革者：
從公司的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式去思考當前我們存在哪些問題；基于這些問題，我們在技術維度應如何為產(chǎn)品和業(yè)務賦能，能否通過技術推進整個決策更好地獲得一個可量化的產(chǎn)出；同時，需要洞察最新的技術能力；此外，還需要把我們要做的事情與上級的期待相對齊，與平行部門的需求、支撐和輔助相對齊，起到一個承上啟下的作用。
在人的層面上，做一個布道師，授人以魚不如授人以漁：
既要做價值創(chuàng)造者，給予團隊人員更多的資源，讓他們產(chǎn)生更大的價值；也要做潛能領導者，挖掘?qū)F隊有意義的人。
技術管理與技術的本質(zhì)
技術的本質(zhì)究竟是什么？有人說技術是工具，有人說技術是方法，有人說技術是獨特的能力……在探討技術創(chuàng)業(yè)、技術管理等諸多技術相關的話題時，對齊關于“技術”的理解，其實是必不可少的環(huán)節(jié)。
在圓桌對話中提出眾多頗具深度的問題的主持人，長亮科技平臺技術服務部副總經(jīng)理秦金衛(wèi)老師對于技術有著一番深刻的見解：
從1999年到現(xiàn)在，我們基本上會把技術的發(fā)展分為三個大的階段：
從1999年到2008年左右，是電子化和信息化的階段，是把原本手工完成的事務搬到線上來，讓效率得到了極大的提升。
從2008年到2014年，是網(wǎng)絡化和移動化的時代，在這一階段，我們把許多過去在PC端、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上運作的業(yè)務，通過互聯(lián)網(wǎng)化、移動化而擴大，技術的觸達能力擴散到了全國范圍。
從2014年至今，是數(shù)字化和智能化的時代，如果說之前我們是在用技術支撐業(yè)務，把以前線下的業(yè)務搬到線上來，通過技術手段讓業(yè)務轉(zhuǎn)得更快，那么在智能化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，我們希望做到的是讓技術不再是簡單地支撐業(yè)務，而是直接能夠引領業(yè)務、推動業(yè)務，通過技術的手段找到并改進商業(yè)模式里的核心因素，從而使業(yè)務得到更好，更可持續(xù)的發(fā)展。
結語
技術創(chuàng)業(yè)的征程，從來不是容易的坦途。
本次騰訊云TVP技術創(chuàng)業(yè)閉門會，與技術管理領域的資深大咖同行，暢談技術管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，共探管理領導者的進階之路，只為給予技術創(chuàng)業(yè)者更多的幫助和指引。
在技術創(chuàng)業(yè)最好的時代，和你一同乘風破浪，在技術創(chuàng)業(yè)逆勢的時代，助你一起披荊斬棘。
TVP，即騰訊云最具價值專家（Tencent Cloud Valuable Professional），是騰訊云授予云計算領域技術專家的一個獎項。TVP計劃致力打造與行業(yè)技術專家的交流平臺，構建云計算技術生態(tài)，實現(xiàn)“用科技影響世界”的美好愿景。
