蘋果公司總部

2012年8月21日，蘋果公司以6235億美元的市值，成為有史以來全球市值最高的公司（不考慮通脹因素）。在此之前，公司的市值記錄是微軟在1999年創(chuàng)下來的，當(dāng)時市值6205.8億美元，如今則只有了2570億美元。據(jù)統(tǒng)計，全球所有上市公司的市值也不過77個蘋果公司的市值，這樣的記錄實在有點讓人驚奇。

僅僅是9年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家頗具規(guī)模的大公司在短短9年之內(nèi)市值增加了100多倍，可謂前無古人。難怪乎全球頂尖的財經(jīng)媒體都在不約而同地為蘋果公司高唱贊歌，在《商業(yè)周刊》列出的全球最偉大公司中，蘋果公司排名第一，蘋果公司的前任CEO喬布斯則被《哈佛商業(yè)評論》評為全球最偉大的CEO。

2003-2020年蘋果的股價變遷圖

在連篇累牘的媒體報道中，大多數(shù)觀察家將蘋果的成功歸功于其CEO喬布斯的天才。的確，喬布斯的個人魅力無與倫比，他的設(shè)計天才有目共睹，他的營銷技巧會讓無數(shù)“蘋果粉”如癡如狂。不過，商業(yè)觀察的角度來說，把一家公司的成功于一個人是危險的，不管這個人多么偉大。一個企業(yè)家之所以的偉大，不在于他多么有的個人魅力，而在于他給企業(yè)帶來了什么樣的商業(yè)模式和企業(yè)文化，喬布斯也是如此。喬布斯給蘋果公司帶來了什么呢？

為什么蘋果市值會猛增？

要回答這個問題，我們先看看從1997年到2003年之間，喬布斯在蘋果公司做了些什么。1997年，喬布斯回到了他親手創(chuàng)立的蘋果，當(dāng)時的蘋果公司已經(jīng)岌岌可危，市值不到40億美元。喬布斯回到蘋果做的第一件事情，是重新塑造了蘋果的設(shè)計文化，推出了imac，讓蘋果電腦重新成為“酷品牌”的代表。但資本市場對喬布斯的舉動并不領(lǐng)情，iMac就像以前的蘋果產(chǎn)品一樣，屬于典型的“非主流”人士使用的，并沒有給蘋果的市值帶來什么積極影響。

2001年，喬布斯推出了后來創(chuàng)造了奇跡的iPod，進(jìn)入音樂播放器市場。不過，當(dāng)時的這一舉動并不沒有受到了資本市場的歡迎。最早推出數(shù)字音樂播放器的公司并不是蘋果，而是一家名為“鉆石多媒體”的公司，這家推出數(shù)字音樂播放器的時間是1998年，比蘋果公司早了整整3年。2000年，一家名為Best Data的公司推出了一款新的產(chǎn)品，這兩款產(chǎn)品性能優(yōu)良，即可隨身攜帶，又新穎時尚。蘋果公司推出的iPod，在功能并沒有什么特別之處。

蘋果創(chuàng)始人史蒂夫.喬布斯

一直到2003年，蘋果公司還是一家被“非主流”用戶推崇的公司。雖然大眾都知道蘋果的產(chǎn)品不錯，但愿意花錢為這種欣賞“買單”的人并不多。蘋果公司在資本市場的表現(xiàn)一直中規(guī)中矩，雖然在2000年的時候蘋果公司的市值也曾到達(dá)100億美金，但那是拜互聯(lián)網(wǎng)泡沫所賜。到了2003年，蘋果的市值下滑到60億美金，和喬布斯1997年重新執(zhí)掌蘋果的時候并沒有多大長進(jìn)。不要著急，從2003年3月開始，蘋果公司的市值終于開始飆升了！

2003年蘋果公司發(fā)生了什么事情呢？那一年，蘋果推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品，也推動了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，直到今天它的意義依然被低估了。起初的時候，iTunes只是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺。如今，它是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iphone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐。可以說，沒有iTunes的出現(xiàn)，就沒有iPhone和iPad這樣革命性的產(chǎn)品出現(xiàn)。

為什么說iTunes那么重要？iTunes絕不只是一款軟件產(chǎn)品，它的出現(xiàn)意味著蘋果轉(zhuǎn)型的開始。iTunes出現(xiàn)之前，蘋果只是一家產(chǎn)品公司，雖然這些產(chǎn)品非常優(yōu)秀，但在若干同樣優(yōu)秀的產(chǎn)品面前，蘋果的產(chǎn)品是可以替代的。iTunes改變了這一切。隨著iTunes的出現(xiàn)，蘋果公司得以進(jìn)入音樂市場，它不僅僅是靠賣產(chǎn)品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內(nèi)，iPod + iTunes組合為蘋果公司創(chuàng)收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。

iTunes受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進(jìn)了iPod的銷售，并讓iPod和其它音樂播放器區(qū)分開來，短時間之內(nèi)占領(lǐng)了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現(xiàn)，在iTunes出現(xiàn)之前，唱片公司對于泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當(dāng)然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。

2007年，蘋果公司發(fā)布iPhone，掀起了一場手機(jī)革命。除了產(chǎn)品設(shè)計本身的創(chuàng)新之外，蘋果公司還沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes無縫對接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導(dǎo)地位，引領(lǐng)了手機(jī)革命。迄今為止，蘋果已經(jīng)出售了超過5000萬部iPhone，而App Store的程序總量也已經(jīng)超過20萬款，總下載量約為30億次。和iPod顛覆了音樂產(chǎn)業(yè)一樣，iPhone也成功地顛覆了手機(jī)產(chǎn)業(yè)。

2010年初，蘋果又推出iPad。這款新產(chǎn)品采用了和iPhone同樣的操作系統(tǒng)，外觀也像一個放大版的iPhone，在應(yīng)用軟件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。雖然這款產(chǎn)品存在很多爭議，但無疑收到了“蘋果粉”的狂熱擁護(hù)，每周的銷量超過20萬部，并被公認(rèn)為會顛覆未來的出版行業(yè)。在2010年7月20日發(fā)布的第三財季財報中，蘋果表示，截至6月26日的季度內(nèi)，該公司共計售出了327萬臺iPad、840萬部iPhone以及941萬部iPod。

在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業(yè)模方面的創(chuàng)新。因為正是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，才會有蘋果最近7年來脫胎換骨的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的意義。

蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新

在分析蘋果商業(yè)模式創(chuàng)新之前，我們先來定義一下何謂商業(yè)模式創(chuàng)新。在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《如何重塑商業(yè)模式》一文中，對商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧，其中約翰遜是Innosight公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和董事長，克里斯滕森是哈佛大學(xué)教授，“顛覆性創(chuàng)新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯(lián)席首席執(zhí)行官。

商業(yè)模式由四個密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。其中，客戶價值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價值，贏利模式是指你如何從為客戶創(chuàng)造價值的過程中獲得利潤，關(guān)鍵資源是指企業(yè)內(nèi)部如何匯聚資源來為客戶提供價值，關(guān)鍵流程則是指企業(yè)內(nèi)部制度和文化以實現(xiàn)其客戶價值。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)客戶價值和公司價值。

回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術(shù)提供時尚的設(shè)計，更重要的是，它把新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來。蘋果真正的創(chuàng)新不是硬件層面的，而是讓數(shù)字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。這種創(chuàng)新改變了兩個行業(yè)——音樂播放器產(chǎn)業(yè)和音樂唱片產(chǎn)業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新對價值進(jìn)行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。

一個成功的商業(yè)模式，第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數(shù)碼終端，它融合手機(jī)、相機(jī)、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機(jī)或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。

成功的商業(yè)模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創(chuàng)造價值的詳細(xì)計劃。對于蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個：一個是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤。由于優(yōu)秀的設(shè)計，以及超過10萬計的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產(chǎn)品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價值。

經(jīng)常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養(yǎng)一批忠實的用戶，再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那么多音樂和應(yīng)用產(chǎn)品的選擇，從而可以為硬件設(shè)備設(shè)置一個比較高的定價，在賣產(chǎn)品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發(fā)展中國家，音樂和軟件銷售收入并不高，但他們已經(jīng)通過高昂的硬件產(chǎn)品定價，獲得了很高的利潤了。

明確了客戶價值和公司價值，接下來就是如何實現(xiàn)這些價值了，這就是關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。對于蘋果公司而言，它的關(guān)鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)人員，以及來自于唱片公司、軟件開發(fā)者的支持。蘋果公司的關(guān)鍵流程則是蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴(kuò)展性，從而不斷開發(fā)出類似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。

經(jīng)過分析蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創(chuàng)新，從而在為客戶創(chuàng)造價值的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，并得到了投資者的認(rèn)可。支持蘋果公司的創(chuàng)新動力的，則是喬布斯卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計人員，優(yōu)秀的產(chǎn)品營銷人員，以及蘋果公司強(qiáng)大的鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響并相互轉(zhuǎn)化，形成了推動蘋果創(chuàng)新的“動力火車”，創(chuàng)造出一個又一個偉大的產(chǎn)品。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

同樣是創(chuàng)新，從1997年到2003年，蘋果側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新，雖然也獲得消費者的認(rèn)可，但體現(xiàn)在公司市值方面不甚理想。到了2003年以后，由于蘋果開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式相結(jié)合。而蘋果則是把新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式完美結(jié)合的典范。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓價值數(shù)千億美元的市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強(qiáng)的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。高原資本公司創(chuàng)始人鮑勃.希金斯在談及自己從業(yè)20年的體會時說：回顧公司的發(fā)展，我認(rèn)為每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式。

那么，如果創(chuàng)新自己公司的商業(yè)模式呢？正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什么？關(guān)于這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業(yè)的目的不在自身，必須存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供激發(fā)顧客的需求。”

這就意味著，公司要去發(fā)現(xiàn)一個新的市場，這個市場往往不是通過市場調(diào)查得出來的。哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)教授西奧多·萊維特（曾擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》主編）曾告誡他的學(xué)生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個1/4英寸的鉆孔!”在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么？答案絕對不是！那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認(rèn)同感也是一個重要的因素。

用《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的價值創(chuàng)新理論（這個理論最早也是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的）去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創(chuàng)新曲線，重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張，并用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創(chuàng)造出一個新的市場出來。創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)往往不會選擇一個現(xiàn)有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費者的價值主張，選擇提供一個和現(xiàn)有產(chǎn)品不同價值主張的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了一個新的市場。

從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，他們真正感興趣的是創(chuàng)造與眾不同的市場！

作者 | 陳雪頻，智慧云創(chuàng)始合伙人，多家高成長企業(yè)的戰(zhàn)略顧問和總裁教練。

來源 | 本文寫作于2012年，首次發(fā)表于《周末畫報》。