華為的財(cái)務(wù)人一直是業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，華為對于財(cái)務(wù)人的培養(yǎng)也有自己的心得。重磅的是，任總的這次講話，給我們透露了華為培養(yǎng)財(cái)務(wù)的核心原則！給我們揭秘了華為是如何培養(yǎng)財(cái)務(wù)人的！
5月6日，華為對外公開了任正非在平臺協(xié)調(diào)會上有關(guān)代表處CFO定位的講話。其中提到，為了培養(yǎng)未來的接班人，華為招聘了大量外國名校畢業(yè)的博士、碩士做PFC（項(xiàng)目財(cái)務(wù)），PFC最多的時候達(dá)到了 1700人。“不知誰裁掉了1100人，讓我生氣不已。不知是誰干了這事，心聲上也不檢討，這種領(lǐng)導(dǎo)鼠目寸光。”
任正非明確表示培養(yǎng)PFC（項(xiàng)目財(cái)務(wù)）就是做未來華為接班人的！
看到這里相信很多人都有這樣的疑問：PFC，是什么崗位呢？到底是做什么的呢？為什么要培養(yǎng)PFC做接班人？
PFC簡稱項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理。PFC是協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營管理的財(cái)務(wù)角色，支撐的項(xiàng)目經(jīng)營活動包括概算、預(yù)算、核算、預(yù)測和決算等。
也就是說，PFC的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)，但是需要的是懂業(yè)務(wù)、能決策、會管理的財(cái)務(wù)！那么我們該如何成為一個項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理，需要具備哪些技能？今天理臣專家特意把這個作為一個專題，給大家拋磚引玉的打開一點(diǎn)思路，來進(jìn)行講解，其實(shí)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用隨處可見。我們以制造業(yè)為例，為大家拓展一下思維。
企業(yè)經(jīng)營中通常有一個這樣的基礎(chǔ)邏輯，有銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，一般都是先有銷售計(jì)劃，業(yè)務(wù)員拿到訂單后，先了解庫存夠不夠，如果不夠就要開始做生產(chǎn)計(jì)劃，企業(yè)要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，才能夠滿足這些客戶的需求，然后再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃去倒推出要采購多少原材料，才能夠滿足這些生產(chǎn)。通常就是這樣由銷售計(jì)劃，倒推生產(chǎn)計(jì)劃再倒推采購計(jì)劃這樣一個邏輯。
如果僅僅是知道這個邏輯，其實(shí)是不能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多價值，因?yàn)樵趫?zhí)行的過程當(dāng)中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)很多問題，比如可能在采購的過程當(dāng)中，你的材料過早的采購入庫，過早的付款給供應(yīng)商，你的資金就過早的被別人占用，材料入庫后或不會馬上被用到，有可能就會堆在倉庫里面，又占用了倉庫，還需要人員去管理，產(chǎn)生額外的人工成本。這個就是采購過早會出現(xiàn)的一些弊端。
還有一些其他情況，比如說銷售過晚的情況，那就是我生產(chǎn)已經(jīng)把貨生產(chǎn)出來了，但是客戶沒有要，那我放在倉庫里同樣我的資金提早被這些庫存占用了，而且這些存貨也還需要人員去管理，企業(yè)又要付出人力資源成本，一個采購一個銷售，涉及到兩頭，因?yàn)闀r間段卡得不合適，使存貨占用了企業(yè)的資金成本，還有倉庫管理、人力資源成本，同時這些存貨，也會使企業(yè)的周轉(zhuǎn)率變慢，營運(yùn)效率也會變慢，這是兩端的環(huán)節(jié)。
我們再來分析中間環(huán)節(jié)生產(chǎn)，上面提到一種情況，生產(chǎn)及時，但貨沒賣出去，堆在倉庫，就是銷售過晚的情況，那么假如說我這次生產(chǎn)不及時，又會出現(xiàn)什么情況？
企業(yè)可能為了交貨就去趕工，可能會造成生產(chǎn)過程當(dāng)中，產(chǎn)品質(zhì)量被疏忽，殘次品有可能增加，另外還可能因?yàn)橼s工，工人需要加班加點(diǎn)的去生產(chǎn)，這樣就會產(chǎn)生加班費(fèi)。加班費(fèi)最少也是平常的1.2倍，這樣企業(yè)的人力成本增加，企業(yè)就增加了不必要的成本負(fù)擔(dān)，以上三種情況都是在執(zhí)行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題。
如果我們只是把我們的這個思想還停留在第一個邏輯層面，實(shí)際上并沒有給企業(yè)帶來價值，因?yàn)檫^程當(dāng)中，會出現(xiàn)很多的問題，那么我們?nèi)绾文軌蜃屫?cái)務(wù)管理產(chǎn)生價值？其實(shí)就是想辦法去改變這些不合理的地方，那么我們該怎么做呢？
首先，我們要優(yōu)化這些流程
先從銷售的發(fā)貨環(huán)節(jié)倒推，假如客戶已經(jīng)和我們約好了到貨時間，銷售部就要計(jì)算好，貨物從公司倉庫發(fā)出到客戶的倉庫，這個過程需要多長時間。這是第一個發(fā)貨周期的考慮。
第二個就是生產(chǎn)周期。這個周期需要我們好好的考量和規(guī)劃，如果這個生產(chǎn)環(huán)節(jié)特別多，幾十道工序下來，那你就需要對每一道工序時間去做優(yōu)化，找到最高效最節(jié)省成本的方法。你必須對每一個環(huán)節(jié)要有足夠的熟悉和把握，需要你跟生產(chǎn)人員經(jīng)過多次的這種驗(yàn)證和探討。最后才能確定每一個流程的時間點(diǎn)。什么時候是達(dá)到最優(yōu)的效率最少的成本，所以，這個過程并不容易，開始還不熟悉操作是，可以從某個環(huán)解入手去優(yōu)化，一點(diǎn)一點(diǎn)的開始，這樣由點(diǎn)形成線，由線形成面，最后形成對整個生產(chǎn)過程的優(yōu)化。
第三個采購周期，我們從供應(yīng)商采購，中間有一個運(yùn)輸?shù)臅r間，或者，有些企業(yè)需要二次加工，你要提前計(jì)算需要多長時間，貨才能送到指定的工廠，材料到的時間，就是我生產(chǎn)線開始的時間，不需要在倉庫停留過久的時間，做到這樣就需要采購部和供應(yīng)商談判和優(yōu)化。
最后，優(yōu)化好的時間點(diǎn)確定好之后，我們就時間點(diǎn)固定下來，錄到企業(yè)ERP系統(tǒng)，你把它錄進(jìn)去，錄入系統(tǒng)后我們對它進(jìn)行監(jiān)控，其實(shí)我們除了要對時間段進(jìn)行優(yōu)化和監(jiān)控之外，我們還需要對這些過程當(dāng)中的量和價進(jìn)行優(yōu)化監(jiān)控。
比如根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定我需要采購的量，這個時候就要把采購的量錄入系統(tǒng)當(dāng)中，還有企業(yè)最低安全庫存量錄進(jìn)去，每一款材料采購價格確定，允許幅度的范圍，在系統(tǒng)中對它進(jìn)行量化控制，當(dāng)我們把它錄進(jìn)系統(tǒng)，那么任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題的時候，那系統(tǒng)就可以提示或預(yù)警。
所有都要財(cái)務(wù)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行及時的分析，比如：每一周企業(yè)組織一場相關(guān)的部門會議，大家一起探討對這些沒有達(dá)標(biāo)的數(shù)據(jù)，或者過程有異常的數(shù)據(jù)，到底是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，應(yīng)該怎么樣來解決，由誰來解決，討論到最后，必須有一個結(jié)果，最終形成會議的決議，然后由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行任務(wù)分配。
對事情整個時間和空間做一個界定，環(huán)環(huán)相扣，最終我們把它形成一個閉環(huán)的管理。那么最后我們會達(dá)到一種什么樣的效果，最終這個企業(yè)的庫存會大大降低，節(jié)省了這些庫存占用的企業(yè)資金，同時因?yàn)閷γ恳粋€環(huán)節(jié)，做了時間點(diǎn)的優(yōu)化，這樣會使企業(yè)的營運(yùn)效率大大的提高，這就是財(cái)務(wù)管理，在企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中的一個應(yīng)用。
很多時候財(cái)務(wù)管理并不是單獨(dú)的應(yīng)用某種工具，往往它都是一種綜合的應(yīng)用，當(dāng)我們財(cái)務(wù)管理水平越高的時候，我們?yōu)槠髽I(yè)帶來的價值就越大。大家可以慢慢做一些經(jīng)營的積累，厚積薄發(fā)。今天為大家拓展一下思維，那你可以根據(jù)企業(yè)的情況，去考慮那些方面可以優(yōu)化，可以去提高，最終為企業(yè)就是要達(dá)到降本增效的目的。
在成為PFC的路上，我們需要先從了解企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，做好運(yùn)營管理的財(cái)務(wù)角色，支撐的項(xiàng)目經(jīng)營活動包括概算、預(yù)算、核算、預(yù)測和決算等。
