聲明:本文來自于微信公眾號 羅超頻道（luochaotmt），授權轉載發布。
4月1日，共享充電寶行業發生了兩件大事。
一件事情是街電與搜電官宣合并，合并后街電和搜電將作為同一集團旗下的兩大子品牌，并保持原有的業務和團隊獨立運營，原街電、搜電的管理團隊將與投資機構一起組建新的董事會，實行聯席CEO制，共同決策兩大品牌未來發展戰略。
另一件事情則是怪獸充電成功登陸納斯達克上市，最新市值超過20億美金。
此前，共享充電寶市場也已密集傳來融資消息:
成立最早的來電科技上一輪融資是2020年3月，投資方為富浙基金;
在與街電合并的同一天，搜電宣布完成連續兩輪融資，投資方有前海母基金、東方富海、中信證券，兩輪融資總額達到8億元。
融資消息頻密的背后，是共享充電寶市場在經過六七年發展后進入收割季的征兆。2021年，共享充電寶格局正在生變。
馬太效應明顯，市場高度集中
共享充電寶市場曾備受爭議，資本與行業分歧很大，甚至有人認為其是偽需求，最終會跟共享單車一樣一地雞毛。時間證明了一切:2018年共享充電寶市場月活過億，2020年行業用戶規模達4.08億。共享充電寶不斷漲價，用戶卻心甘情愿花錢投票。
有人認為共享充電寶是偽需求，主要理由有三:一、手機續航在變長;二、為什么不自己帶充電寶?三、押金導致門檻高。最終市場將華麗的數據摔在唱衰者的臉上，人們高估了手機續航進步的速度，低估了用戶的“懶惰”程度。智能手機正在努力取代錢包，人們連錢包都不愿意帶，很少人愿意每天帶個沉甸甸的充電寶。小程序與信用分等應用的普及，則解決了App安裝、押金等問題，降低使用門檻。
另一種聲音則認為共享充電寶就算有用戶需求，也可能像共享單車一樣難盈利。這種說法存在認知錯誤，共享充電寶跟共享單車都有“共享”二字，卻是不同商業模型。
共享充電寶的運作體系中，代理商和商家會參與到收益分成中。代理商扮演拓點和維護角色;對于商家來說，共享充電寶是其服務能力的加分項，同時可帶來可觀收益，因此不會排斥，且會幫忙看護，整個拓展和維護成本比共享單車低很多，到一定規模后盈利就很容易。頭部共享充電寶企業現在虧損，大都是主動戰略虧損，投入資金用于市場擴張。
《2021年中國共享充電寶行業白皮書》顯示，2020年共享充電行業整體營收規模超過95億元人民幣，預計2020-2025年復合增長率將高達20.8%，到2025年行業總體營收規模將達246.1億元。已成為百億市場的共享充電寶正在得到更多資本青睞，擁有商家資源的美團也在2019年全面發力。
不過，新玩家的大門已經關上，市場早已呈現出兩極分化的趨勢，“三電一獸”是市場頭部四巨頭， 艾媒報告顯示，2019年上半年“三電一獸”市占率合計達96.7%，其中街電以40.5%的用戶份額領跑行業。在沙利文和頭豹研究院聯合發布的《2021年中國共享充電寶行業白皮書》中，街電、怪獸充電和小電被列為2020年中國共享充電寶行業整體梯隊第一梯隊，搜電則憑借近兩年的快速發展，成為代理模式的頭部玩家，TOP6玩家占據88%的營收和82.8%的設備。
如今街電與搜電合并、怪獸充電IPO等事件則表明市場已進入收割季，頭部玩家更受資本青睞，有了更多彈藥就能搶占更多點位、鋪設更多設備、獲取更多用戶，非頭部玩家則很可能被淘汰或被頭部玩家收購。我認為這樣的趨勢本應在2020年發生，只不過疫情沖擊線下商業一定程度延緩行業集中步伐，如今疫情陰霾散去，線下商業復蘇，共享充電寶大決戰上演。
街電+搜電如何改變行業格局?
此時此刻，街電與搜電合并進一步加速行業向頭部集中，我認為這是識時務的抉擇，體現出雙方高管以及投資人的格局，合并對雙方意義重大。
在2019年之前的共享充電寶市場中，“三電一獸”占據行業96%以上的市場份額，搜電只是3.7%的“The Others”中的一員。到了2020年，搜電進入行業前列。《2021年中國共享充電寶行業白皮書》顯示，搜電設備占比僅次于“三電一獸”，官方資料則顯示，其已在全國超過600個城市，以及全球30多個國家和地區出貨各類智能充電設備超100萬臺。
筆者長期關注共享充電寶行業，在2019年曾撰寫《共享充電寶憑什么逆襲?》一文分析為何共享充電寶憑什么打臉唱衰者。不過，直到2021年搜電充電在我們辦公室隔壁開立廣州分公司前，我都未曾聽聞過這家公司。搜電充電于2015年成立于深圳，低調耕耘多年，其采取獨特的代理模式拓展城市，是行業唯一一家擁有自建工廠的品牌，2020年疫情期間逆勢爆發，成為行業黑馬。成立五年、憑借業務發展站穩腳跟后，搜電才首次公布融資信息，足見其風格之沉穩，以及成熟商業模式帶來的穩定增長力。
作為后起之秀，搜電與街電合并，直接改變行業格局，對行業未來發展影響深遠:
首先，直接結果是雙方份額提升，坐穩行業第一，成為絕對領導者。
此前關于市場份額孰強孰弱有爭議。Trustdata數據顯示，2019年街電以28.6%居首位，小電27%、怪獸25.1%、來電15.6%。街電官方數據則顯示，截止2019年底其累計用戶數突破2億，訂單峰值突破200萬，已實現全國95%以上城市覆蓋。怪獸則在招股書中自稱其已占據34%的市場份額，居行業第一。
當頭部玩家未能拉開差距時，就會有人出來“爭老大”，各行各業都如此。如今街電與搜電合并，兩者的市場份額、設備規模和訂單規模，一下成為毫無爭議的絕對老大，這不只是一個“名頭”，更重要的是看得見的好處:
更加廣泛的覆蓋，更加完善與高效的租借網絡;
更加豐富的場景，平臺可獲得更多數據，更好地探索租金外的商業模式，如廣告;
更強的規模效應，運營效率、成本控制與議價能力等均可進一步強化;
更強的行業影響力，行業第一更能吸引資本、渠道、供應鏈等資源。
美團+大眾點評、滴滴+快的、去哪兒+攜程……諸多行業頭部玩家的合并案，均有類似效果，合并后的企業沒有絕對壟斷市場，卻拉開了與余下玩家的差距，越來越大。
其次，兩種不同業態的融合形成了“雙引擎”，增強壁壘，激發創新。
此前共享充電寶平臺的商業模式趨同，均是代工+直營為主，如果“三電一獸”中的兩家合并，就是以減少消耗為主。街電與搜電則采取不同模式，互補性大于同質性，兩者合并是業態互補的新打法。
搜電是代理模式的頭號玩家，與街電的直營模式可以互補;搜電是唯一擁有自建工廠的玩家，與街電OEM供應鏈可互補;搜電在B端市場有較強影響力，街電C端知名度高，兩者在一起等于有了“雙引擎”，在行業內算是一次“降維打擊”，形成更強的競爭壁壘。
另外，在“三電一獸”中，街電成立時間僅晚于來電，五年多來已沉淀豐富的行業經驗與資源。搜電低調耕耘多年后異軍突起，活力煥發，兩者合并將讓彼此擁有更大的創新動能與潛力，基于行業最大規模的用戶與商家網絡加載新業務，探索類似于品牌聯名、廣告、新零售、IoT等商業模式，形成乘法效應。
再其次，兩者供應鏈融合發展，減少重復投入，大幅降低成本。
行業多數企業均采取“自主研發+OEM生產”模式，即通過與上游供應商的合作，支付代工廠企業代加工費用的方式生產產品，比如怪獸充電就是小米代工。
搜電在2018年就成立了自有工廠，可以從原材料成本到設計生產制造等環節全面把控，有效縮減生產成本，沙利文與頭豹研究院的統計報告顯示，自有工廠企業毛利率為40-50%，相比代工廠毛利率高出5%以上。自建工廠也可以更好地應對“缺芯”這樣的供應鏈挑戰，2020年搜電通過與上游芯片供應商展開深度合作，獲得相對充足的芯片供應，保障設備出貨量，一定程度促成其在2020年異軍突起。
代工有代工的好處，企業可避免前期大規模投資，輕資產運營減少資金壓力與投入風險，可以更好地應對市場需求的變化，比如企業快速拓展城市出現共享充電寶需求激增時，自建工廠來不及，就算自建工廠，未來市場需求回到正常水平時，產能又難以被消耗，這時候，代工模式反而游刃有余，更具彈性、更加靈活。
街電與搜電合并后，相當于同時擁有自有工廠與OEM模式，既有自建的成本優勢，又具備OEM的靈活性，可以應對快速變化的市場需求，在產能不受制于人的同時，形成了更強的成本壁壘，最終轉化成市場定價權、渠道吸引力和盈利能力。“自建工廠+OEM”是共享充電寶供應鏈的最優解。
最后，“直營+代理”的渠道模式融合發展，有機協同，有利于搶占場景。
街電是直營模式，即自有BD和運維團隊在各個城市推廣與維護設備，可以更好地管控設備，更好地保障用戶體驗。街電是行業唯一配備專業運維團隊的企業，其擁有24小時需求應答服務機制高效地為商家解決實際問題，在北上廣深等重點運維城市甚至做到8小時內解決商家問題，可以做到基于動態運維體系可做到每天現場補充電池，根據客流情況預留倉位方便用戶歸還，如果不是直營模式很難打造如此完整的商家服務體系。
搜電則是代理模式，至今已發展超過兩萬名“搜電合伙人”。代理模式降低搜電規模化成本，可在短時間內大量入駐下沉市場，再對高線城市與核心商圈“反包圍”，一些難啃的特殊場景也可通過發展代理快速拿下。另外，這一模式在銷售設備給代理獲得一次性收益外，還能在每臺設備獲取持續分潤。
街電與搜電合并后，“直營與代理”并軌發展，在不同城市、不同區域、不同場景可采取不同方式拓展場景，雙方還可共享商家資源等，形成更強的場景拓展能力。
可見，街電與搜電合并不是像滴滴+快的這樣的同業合并，而是兩種不同商業模式的聯合，不是做加法而是做乘法，正是因為有這樣的差異性， 搜電與街電合并后不會將業務簡單地融合，而是各自獨立發展，在集團層面又將協同作戰。
街電+搜電市場份額已絕對領先，直接改變“三電一獸”的固有格局，更重要的是“雙引擎”模式讓街電+搜電擁有更強的競爭力與壁壘，接下來街電+搜電將進一步改變市場格局，留給市場余下玩家的時間已經不多了。
共享充電寶大決戰，關鍵拼什么?
來電成立于2014年8月6日，街電成立于2015年11月24日，小電成立于2016年12月6日，怪獸成立于2017年4月28日，共享差不多用五六年時間證明了一個原創于中國的商業模式，2020年我去美國拉斯維加斯參加CES時發現美國已有“山寨”的共享充電寶。
現在，共享充電寶行業迎來收割季，大決戰階段玩家們比拼的重點是“鐵人三項”:
首先是供應鏈 。
供應鏈決定成本，決定供給能力，在疫情、缺芯這些關鍵時刻供應鏈的重要性更明顯。5G時代共享充電寶將成為城市基礎設施，需求量會進一步爆棚，如果沒有強大的供應鏈能力，品牌在品控、成本、創新上會存在軟肋，甚至會受制于人，比如怪獸靠小米代工，如果小米盯上這一市場當如何呢?來電做電池出身，有自己的優勢。搜電的自建工廠+街電的OEM模式協同，形成了獨一無二的供應鏈能力。
其次是場景覆蓋。
2019年我在《共享充電寶憑什么逆襲?》一文就指出，共享充電寶的核心價值是對特定空間的場景壟斷能力。場景決定共享充電寶的市場覆蓋能力與整體盈利能力，共享充電寶“得場景得天下”，現在依然有一些場景看不到共享充電寶，這是增量。另外對于企業來說，友商的場景理論上也屬于自己的增量。接下來，場景覆蓋是共享充電寶競爭的焦點之一，基于自營+代理的雙驅模式，街電+搜電接下來在場景滲透和反挖上將形成更強的競爭力。
再其次是效率。
互聯網業務一旦涉及到線下，運營復雜度就會呈現出幾何級增長。前些年共享充電寶們主要PK的是就是運營效率，正是因為運營效率的不斷提升，共享充電寶企業在場景覆蓋愈發廣泛時，在成本可控時保障商家服務與用戶體驗，最大化每一個設備、每一個點位、每一個共享充電寶的ROI，共享充電寶企業才能夠實現盈利。
精細化運營能力的提升沒有止境。街電是行業精細化運營的引領者，這是其成為行業頭部玩家的核心原因，其精細化運營體系一靠管理創新、二靠數據技術。2017年其首創精細化、網格化的運營策略，將市場網格化分格，以網格點為單位輻射測算，進行精準拓展，比如在市場層面，其會通過數據化的方法對點位進行科學評估，對商家和投入產出比進行精準預判，給地推團隊提供精準策略方向和指導。
最后是場景深耕能力。
在拓展新場景的同時，共享充電寶企業要對已有場景進行深耕，不只是要最大化每個點位的ROI，更要在原有業務上疊加新業務、探索新的商業模式，挖掘用戶與商戶的商業價值。
共享充電寶就是一張龐大的IoT網絡，每個充電寶、每臺機柜都擁有自己的ID與聯網能力，是平臺與商家和用戶接觸的觸點。撲面而來的5G時代也是IoT時代，線下商業場景正在批量數字化，消費業態正在不斷升級，線上與線下融合正在加速，新消費時代，共享充電寶企業事實上手握著一個扎根線下新消費場景的入口，這個入口將會被加載智能屏幕、5G微基站、WiFi熱點、排隊叫號等新能力，基于此形成更多商業價值，換言之雖然現在共享充電寶企業主要靠租金盈利，但長期來看共享充電寶的價值將不止于此。
寫在最后:
共享充電寶市場六年來的競爭與變局，很好地驗證了張磊在《價值》中提到的“動態護城河”概念，張磊認為，“世界上只有一條護城河，就是企業家不斷創新，不斷瘋狂的創造長期價值。”對于企業來說，不存在一牢永固的護城河。市場、用戶、商家、技術、對手都在變化，唯有不斷創新才能應對變化立于不敗之地。
街電是行業開創者與領導者，搜電是行業后起之秀，兩家本來就各有各的競爭力，各有各的護城河，在合并前狀態都很好，牽手后，可以形成獨一無二的模式、玩法與壁壘，撼動市場格局，形成乘法效應，擁有更廣闊的空間，給行業帶來更多可能。這種合并比 IPO更有意義，畢竟IPO最大價值是募集資金，兩者合并后將更被資本青睞，信奉價值投資理念的資本往往會青睞有壁壘的、有成長性的、行業一流的、瘋狂創造價值的公司，街電+搜電擁有這些要素。
共享充電寶大決戰正在上演，卻一眼看不到終局，5G時代共享充電寶將不只是會成為解決人們續航焦慮癥的基礎設施，更大想象空間是，其將成為數字化時代線下新消費場景的入口，這是一個更加性感的故事。
