“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”。
今天，人們已經習慣地網購退款、退貨，曾經是個老大難問題。
2014年，戴珊出任阿里巴巴集團(HK:09988，BABA.US)首席客戶服務官，一年后，阿里率先推出極速退款、退貨、芝麻信用等服務。當用戶符合退款條件時，淘寶系統就會立刻退款到用戶的賬號，減少退款等待時長，實現“即點即退，瞬間到賬”。
戴珊認為，服務會成為核心競爭力。
極速退款只是淘寶天貓服務用戶的一個小改進。見微知著。每一項微小的服務提升，都推動了電商行業的不斷完善。
后疫情時代，消費者對價格更敏感，對服務要求更高。2023年3月28日，阿里巴巴開啟了“最重要組織變革”，形成1+6+N全新架構，各業務集團實行CEO負責制。
不到兩周，戴珊主導的淘寶天貓商業集團在6大業務集團中率先完成了自己的組織設計。改變的核心只有一個：圍繞用戶價值，踏實做事。
戴珊在內部反復強調以更快速度貼近用戶、貼近市場、自我變革的決心：“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”。
這位阿里曾經的客服主管，如何帶領淘寶天貓這艘巨輪服務好10億用戶?
01 用戶需求：多元、品牌、本地三大供給
淘寶天貓此輪最重要的組織調整，是把原產業運營中心與B2C零售、淘特、淘菜菜、1688等核心行業，按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營的思路，劃分成三大行業發展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負責，向CEO戴珊匯報。
一、行業發展一部：聚焦豐富、特色、性價比供給服務。
這個部門聚合了平臺覆蓋全國產業帶的多元供給能力，包括淘寶服飾、潮玩、寵物、企服等行業，以及具有源頭廠貨優勢的淘特、1688兩個業務，為消費者提供豐富多元并且極具性價比的商品。非標、特色、廠貨，將會有更加靈活的運營方式。
淘寶有萬能之稱，正是源于它的應有盡有。龐大的貨盤，聚起了數十億有效SKU。毛絨玩具、中國積木、戶外童車、國創機甲、藝術潮玩、游戲周邊、Lolita和娃圈等一些小眾商品，既滿足消費者需求，也帶來了逛的體驗。
顯而易見，七公帶領的行業發展一部分，就是要以最全的商品體系，為消費者提供“淘寶”的樂趣。并且，潮玩、寵物、珠寶等“小金剛行業”快速增長，也有望成為淘寶大盤的新支柱。
《2023淘系玩具潮玩新品趨勢報告》顯示，2021年至2022年，潮玩玩具上漲超300%，兒童玩具上漲超150%；新品成交大盤比，兒童玩具上漲1.8%，潮玩玩具上漲0.5%；都市中高消費力中，女性占比65%。
二、行業發展二部：聚焦品牌、新品、會員服務。
這個部門融合了平臺作為海內外品牌主陣地優勢，包括消電、天貓服飾、家裝家居、美妝、運動戶外等行業，天貓國際、天貓奢品等業務。消費者對品牌的信任度和喜愛度，是這個部門的運營起點。
與一部相比，二部的特點是相關行業的品牌化程度高，有的行業具有頭部品牌效應。這次調整，淘寶把國內、國際品牌全面打通運營，同時加強會員體系建設，意在打造更一致的標準化品牌會員服務。
淘寶天貓是國內外品牌新品首發、打爆的主陣地。今年3月的Top20新品，華為P60手機、冰墩墩盲盒手辦、茅臺冰淇淋新品、祖瑪瓏游園驚夢花開限定系列香水、優衣庫JWA聯名外套等上榜。
最新數據顯示，2022年，平臺平均每天就有136個百萬級成交新品誕生，千萬級新品的成交達成時間縮短了9天，同時有500個品牌斬獲過億新品。
品牌服務消費者，將越來越多通過在淘寶構建會員體系來實現。平臺上會員超過1000萬的品牌已經突破47個。其中，最近雅詩蘭黛天貓官方旗艦店會員數正式突破2800萬。
三、行業發展三部：聚焦本地化日常生活服務。
這個部門包括淘鮮達、天貓超市、淘菜菜等業務及食品生鮮行業，提供明日達、半日達、小時達等多種履約服務，以提升日常購物需求和時效為消費決策。
與一部、二部的邏輯稍微不同的是，三部重在本地化的服務場景和供應鏈能力。而食品、生鮮作為日常生活主要消費品類，與幾個本地業務劃分在一個板塊，也合乎邏輯。
可以預見，一漫在統管本地近場零售之后，將會進一步整合供應鏈能力，為消費者提供更確定性的履約服務。同時，生鮮等品類帶來的高頻交易，也將為淘寶帶來更強的用戶黏性。
02 用戶體驗：需要長期耐心的細節工程
面向用戶、服務用戶、擁抱用戶是戴珊一直以來踐行的準則，也是她在不同崗位上推動改革的出發點。
馬云曾說，“客戶服務部對于阿里至關重要，這么多年來的每一次危機都是用戶的信任拯救了阿里。”
戴珊在COO任內，對客服體系進行了大刀闊斧的改革，砍掉了眾多對消費者和商家不友好的項目，率先推出極速退款、極速退貨等服務。此外，她還引入智能技術推出阿里小蜜，并為淘寶淘氣值、支付寶芝麻信用分等評測體系提供重要數據基礎。
2017年1月，戴珊開始負責面向中小企業的“B系”業務。在她看來，不同于C端消費者業務的爆發力，B2B是一個需要時間積累的行業，“是老鴨煲，要慢慢燉，要耐得住寂寞。”平臺做B端服務就是同甘共苦，和商戶品牌共同成長，共克時艱，和他們做朋友。
戴珊掌管B2B事業群不到兩年，老業務就煥發新機，營收和利潤實現兩位數增長，僅2019財年的營收就增長了40%。此外，她還在兩年內孵化了淘特和淘菜菜兩個新業務。
戴珊曾說，阿里不是做一二年的生意，要做百年大計，這意味著要能忍受更漫長的回報周期，并懂得承擔更多“經營”之外的社會責任。曾有團隊希望上馬一些迅速收割的產品項，這被認為有損合作伙伴和消費者利益，被戴珊直接叫停。
2021年，戴珊出任阿里國內數字商業板塊總裁，在推動淘寶天貓融合時，她解釋改革的初衷是更加聚焦用戶體驗和客戶價值。
淘寶天貓設立了產業發展及運營、平臺策略及運營、用戶發展及運營三個中心，分別對應商家服務、平臺規則、消費者體驗這三個維度，完全是從客戶視角出發而做的組織設計。
一年來，淘寶在產品、營銷等方面動作頻頻。淘寶購物車推出了商品件數擴容、多地址下單、自動計算等新的功能，上線一鍵退差價、物流訂單一鍵托管等新的功能。戴珊還一口氣砍掉了諸多營銷活動。為了提升服務能力，淘寶還持續重投入，打造家具家電等大件商品的“一次上門、免費送裝”的服務網絡。
這些動作看起來不大，但一些用戶發現，淘寶比以前更簡單了。
據透露，戴珊保持著兩個習慣：一是，每天看淘寶App，據說，她經常是發現一些產品bug的那個人；二是，拜訪客戶，不只是去品牌公司，也去工廠和批發市場。
在近日舉辦的一場品牌商家閉門溝通會上，戴珊提出，“好貨好價”、“內容化”、“用戶價值增長”是品牌的增長機會，平臺將在“用戶增長”、“市場增長”、“新產業”三個方面加大投入。她強調長期主義，“一味通過高投入去卷低質量的增長并不是最優解。”
03 敏捷組織：大公司如何快速跑起來
此次阿里組織革新的核心，是強化各業務集團的全面獨立經營。外界普遍認為，解決大公司治理難題，打造敏捷組織是重要目標。
按照阿里巴巴集團董事長兼CEO張勇在內部信的話說，“要讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。”
從公布的淘寶天貓集團新架構來看，淘寶天貓并非傳言所述“分家”，也不是產業運營中心“一拆三”，而是在去年基礎上，將改革范圍擴大到整個國內電商，淘寶天貓與天貓超市、天貓國際、淘特、淘菜菜等業務，通過三個行業部門的分組，強化統一服務10億消費者的目標。
除了戰略目標更聚焦，此輪變革的敏捷追求，還集中體現在“去大中臺”。客服、技術、人力、財務等原阿里集團中臺團隊整體或部分劃入淘寶天貓集團，過去需要多部門協同才能完成的動作，現在一個部門內部即可完成。
有分析人士總結，新的架構，實際上讓戴珊的“一切以用戶需求為出發點”的經營思想得到了更徹底的展現：戰略更具長期定力，目標更聚焦，而組織要更靈活，大公司也要快速跑起來。
上世紀90年代，制造業流行“擰毛巾”，將成本壓縮到最低以獲取市場份額。進入新世紀，one day（創業第一天）思維影響了硅谷，許多公司通過扁平化、敏捷開發的架構，快速迭代獲取快速發展。
在宏觀經濟、市場環境和消費人群的變化加速的當下，阿里的組織變革，也帶動了國內多家互聯網公司紛紛跟進宣布組織調整。
過去，無論豐田還是思科，每一代的行業巨頭都不可避免產生大公司病。希望這次阿里自上而下的組織變革，能為世界公司史提供中國經驗，用系統優化的方式，讓大公司也能擁有創業公司的敏捷，讓平臺用戶也能共享變革的成果。
