硅谷大廠已經劍拔弩張，ChatGPT引爆的這一場搜索引擎大戰，一觸即發。
在谷歌宣布“實驗性對話式人工智能服務”Bard 之后僅 24 小時，微軟發布了面向大眾的 AI 語言模型產品的重大公告。通過與 ChatGPT 發明者 OpenAI 合作，微軟給自己的搜索引擎加入了先進的 AI 對話模型，以支持全新版本的必應（Bing）和 Edge。
而且在瀏覽器的搜索框內，微軟非常自信地設置了一句——
Ask me anything…
對此，微軟CEO納德拉直言：這是搜索領域的新一天。
（網絡搜索的）比賽今天開始，我們將繼續前進并快速行動。
最重要的是，我們希望在搜索領域再次進行創新，因為現在是時候了。
薩提亞·納德拉（Satya Nadella）是微軟歷史上的第三位CEO，也是繼創始人比爾·蓋茨（Bill Gates）史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）之后的第一位非創始團隊CEO，他的身上有幾個明顯的標簽：
他出生于印度的精英階層，在微軟工作了20多年，是這個IT大國打拼到世界頂級科技圈的代表人物之一。
他婚后撫養和照顧患病子女的艱難生活，使他形成了獨特的平和溫厚的管理風格，具有極強的同理心。
他強有力地帶領微軟走上轉型之路，完成了對這樣一家巨無霸公司的文化基因和業務布局的重塑。
薩提亞·納德拉的成長和就任歷程，一直是外界非常關注的一個話題。畢竟，這可是微軟，一個在信息時代統治了40多年的顛覆性公司。微軟及其創始人比爾·蓋茨已經是傳奇人物，而延續傳奇的黃金之筆現在就在薩蒂亞·納德拉的手中。
他是憑借什么走到了今天，走上了CEO之位，并實現微軟變革的？
是什么讓納德拉走到了今天，走上了微軟CEO的位置，并且帶領微軟成功轉型，達到萬億市值公司？
年少時的成長歷程
這可以從薩提亞·納德拉的成長經歷說起。他是一個典型的印度精英學生的例子，在90年代初在大洋彼岸的美國隨著時代的紅利而野蠻成長起來。
薩提亞·納德拉于1967年出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。他的父親曾計劃在美國攻讀經濟學博士學位，但在20世紀60年代，他被選入印度政府的行政部門，成為一個擁有數百萬居民的地區的首席行政長官。而薩提亞·納德拉的母親則是一名大學的梵文教授。
與大家心中對CEO的形象相反，薩提亞·納德拉在高中和大學期間并沒有上最好的學校。15歲時，他去了海德拉巴公立學校，后來在印度理工學院（Indian Institutes of Technology，IIT）的入學考試中失敗了。IIT是當時所有印度中產階級學生的最高夢想。
退而求其次，薩提亞·納德拉在馬尼帕爾理工學院（Manipal Institute of Technology）學習電氣工程，并在研究生階段獲得了美國簽證，在威斯康星大學（Wisconsin）繼續學習。
正如薩提亞·納德拉在他的《刷新》書中所說，他很幸運地在早年趕上了歷史性的機遇。印度從英國獨立，美國民權運動（導致了美國移民政策的改變），以及全球技術的繁榮。
這些趨勢的交叉影響使他恰好在1990年代就以軟件技術專長的身份來到了美國，趕上了全球技術繁榮的前期。
誕生于人生經驗的管理哲學
要知道，在一個體量如此龐大的科技公司中實施變革，不是一般人可以做到的。那么薩提亞·納德拉是如何做到的呢？事實上，薩提亞·納德拉將商業戰略和企業文化帶到了同一個高度。
1. 商業戰略源于薩提亞·納德拉和他的團隊對技術發展的未來市場的預見性。
回顧比爾·蓋茨時代的微軟的核心戰略，“讓每個家庭和每張桌子上都有一臺電腦”這句話定義了微軟最初的使命和文化。
但世界變化如此之快，以至于微軟完成了這一使命，但在其他太多方面已經落后了。因此，當薩提亞·納德拉上任后，作為一名完完全全的微軟內部人士，他提出了“移動優先，云優先”的新戰略。
“移動優先，云優先”的戰略反映了微軟可怕的野心，因為它強調的不是PC為先，甚至也不是手機為先。
當微軟的競爭對手定義其產品的移動性時，微軟尋求定義人類體驗的移動性，這可以通過云技術來實現。薩提亞·納德拉正在領導微軟努力建立一個重視人類體驗跨設備流動的世界。
今天，微軟的云平臺Azure是微軟新的創收利器，每個季度都保持了超過90%的營收增長率。
2. 相較于商業布局，薩提亞·納德拉對微軟內部管理和公司文化的重塑更具有代表性。
納德拉的做法很溫和，他認為人類天生就有同理心。這不僅是為了創造一個和諧的工作環境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產品。
薩提亞·納德拉上任后的第一個行動是要求公司高管閱讀馬歇爾-盧森堡的《非暴力溝通》——一本關注和諧溝通的書。因為當時他意識到，微軟企業中存在著大量的內部斗爭。
一位程序員兼漫畫家曾經用一幅漫畫總結了微軟的組織結構圖——微軟的各個項目組被描繪成敵對的幫派結構，幫派之間互相用槍指著對方。
此外，當時評估微軟員工業績的方式非常基于個人能力和成就，人們大多非常傲慢，把自己鋒利和咄咄逼人的一面展現給所有人。
薩提亞·納德拉扭轉了這一切，他激勵微軟的12萬名員工接受“學習一切”的好奇心（這與微軟歷史上曾要求的“知道一切”正好相對），這也讓開發者、客戶和投資者更有信心，以更現代化的方式參與公司業務。
在績效考核中，他要求員工寫出他們對團隊的個人貢獻，他們為他人和其他團隊提供了什么價值，以及他們與他人合作完成了什么。這改變了以往的KPI考核標準。
這種溫和而輕松的管理方法源于他個人生活中的重要事件。
加入微軟短短幾年后，薩提亞·納德拉和他的妻子安努有了他們的第一個孩子扎因（Zain）。然而，不幸的是，在妻子懷孕36周時，由于宮內窒息，孩子被剖腹產取出，扎因出生時患有嚴重的腦癱。
這一事件幾乎擊垮了薩提亞·納德拉，丈夫和父親的雙重身份將他帶上了一趟情感之旅。
他努力從生活的重創中恢復過來，并以更平和、更寬厚的視角看待生活，接受生活的變幻莫測，深刻理解發生在扎因身上的事情，理解那些具有不同能力的人，理解愛和人類的智慧所能成就的一切。
生活的經歷幫助薩提亞·納德拉建立了越來越強大的同理心。
為什么同理心很重要？
薩提亞·納德拉納德拉被認為是微軟最聰明的工程師之一，他用22年的時間，從最初的經理坐到了這家巨頭的CEO位置上。
納德拉將他所取得的大部分成就歸功于同理心。
在上任后的第一次內部分享中，納德拉說：
我生活中的經歷幫助我建立了越來越強的同理心，使我能夠對越來越多的人抱以同理心。
我對殘疾人抱以同理心。
我對在城市貧民區和工業衰退區謀生的人抱以同理心，我對發展中國家的人抱以同理心。
我對那些試圖成功的小企業主抱以同理心。
我對任何因膚色、信仰或愛情而遭受暴力和仇恨的人都抱以同理心。
我的愛好就是將同理心置于所追求一切事物的核心：從我們推出的產品到新的市場進入者，再到員工、客戶和合作伙伴。
為什么同理心很重要？納德拉認為，感知他人想法和感受的能力是協作和建立關系的關鍵能力。
如果我們希望利用技術來滿足人類的需求，我們必須培養更深入地理解和尊重彼此的價值觀、文化、情感和驅動力的能力，來發揮引導作用。
同理心很難在機器中復制；在人工智能的世界中，它將是無價之寶。
微軟的CEO為什么使用蘋果手機？
在維護與客戶和競爭對手的關系方面，同樣需要同理心。
在Salesforce的年度營銷會議現場，當納德拉將手伸進他正式的上衣口袋，掏出一部iphone時，現場的觀眾們發出了可以聽到的驚訝和笑聲。沒有人見過微軟CEO公開展示過蘋果產品，尤其是在競爭對手的銷售會議上。
在現場觀眾安靜下來后，納德拉說：“這是一部非常獨特的iPhone。”
作為客戶關系管理（CRM）軟件服務提供商的Salesforce，其在在線服務方面既是微軟的競爭對手，也是微軟的合作伙伴。
“我喜歡稱它為iPhone Pro，因為它安裝了微軟的所有軟件和應用程序。”
觀眾爆發出熱烈的掌聲，因為眾所周知，蘋果和微軟是長期的競爭對手。看到微軟的首席執行官在蘋果公司設計和制造的iPhone上展示微軟的軟件，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺。
微軟和蘋果一直是如此鮮明的對立，甚至不斷對抗，以至于人們忘記了兩者自1982年以來一直在為mac開發軟件。
納德拉說：
今天，我的首要任務之一是滿足我們數十億客戶的需求，無論他們選擇何種手機或平臺。這是我們能夠繼續增長的唯一途徑。
為此，我們有時會與長期的對手握手言和，追求意想不到的伙伴關系，并重振長期關系。多年來，我們學會了通過更加關注客戶的需求來實現共存和競爭。
新一代微軟精神
那么，這個新一代的微軟精神是什么？
在《刷新》一書中納德拉詳細地闡釋了它的內涵：
微軟的重新崛起，取決于納德拉帶領團隊在過去的優勢地位上選擇全新的軌道，這是一種戰略上的勝利。如果戰略決策有問題，領導層和團隊越強大，公司就會死得越快。
他回顧了過去微軟PC業務停滯不前的狀況，以及移動互聯網風口的痛失，使得微軟增長乏力，然而，在云計算業務上扳回了一局。
在微軟工作了25年，他有非凡的眼光和格局，也有足夠的洞察力和遠見，充分分析了認知盈余、富足時代、移動互聯網、人工智能沖擊下的世界，最后他和他的團隊將微軟的未來壓在了三大戰略上。
混合現實、人工智能和量子計算。
納德拉認為，也許未來混合現實技術的發展會讓我們親身體驗到目前移動互聯網所不能呈現的更超然的世界，我們的認知能力和理解他人的能力也會因此而極大的改變。
HoloLens開創了混合現實（MR）的新時代
納德拉認為人工智能應該把圖型識別、傳感器以及認知和對自然語言的掌握看成最重要的領域，而且如何讓人工智能具備自我學習能力是未來人工智能取得質的突破的關鍵點。
要實現上述兩個方面的突破，必須要有強大的計算機算力，所以量子計算將成為未來社會重要的算力驅動力，而量子計算是摩爾定律的延續，是科技和計算技術的新革命。
那么就目前這三點來看，微軟的布局和成就是可圈可點的，由此我們似乎可以判斷納德拉是一個足夠有野心的CEO，真的是這樣嗎？
沒有野心的人就不能當CEO？
在《刷新》一書的序言中，比爾·蓋茨這樣評價納德拉：
“他是一位謙遜、有遠見、務實的人。他能夠提出關于戰略的有見地的問題，也能夠與他的核心工程師融洽相處。”
微軟董事會還認為，納德拉熟悉微軟內部環境的復雜性，能夠比“空降”更快地推動新產品和業務。
在微軟工作的20多年里，納德拉幾乎塑造了一個“老好人”的形象。
“幾乎沒有人說他不好，這對一個公司的高級管理人員來說是非常罕見的。”微軟印度業務前負責人拉維·文卡特桑（Ravi Venkatesan）說：“要達到這個水平，肯定得非常強勢，但他卻很謙遜，謙遜得令人難以置信。”
認識納德拉10多年的微軟全球副總裁沈向洋分享了他與納德拉的第一次會面。
2007年3月11日，納德拉被任命為該公司搜索和廣告平臺業務部門的資深副總裁。該部門是必應搜索的前身。與此同時，沈向洋收到了調職通知，搬回了西雅圖總部。
沈向洋對他從未見過的印度裔老板非常好奇，他寫了一封電子郵件，要求與納德拉會面。納德拉欣然同意，并提出與他共進晚餐。
沈向洋推薦吃印度菜，但納德拉建議吃中餐。初次見面的一個小細節給沈向洋留下了深刻印象。
沈向洋認為，納德拉有一種神奇的能力，能夠將人們聚集在一起，激勵他們做他們從未想象過的事情。
話雖如此，我們還是忍不住要分析一下，作為一個“老好人”，這位“沒有野心”的CEO背后的領導力必然不容小覷。
我們理解他的管理理念，但背后必須有具體的、微觀的東西來支持他的理念，才能一次又一次刷新他的領導力。
重新定義領導力
在工業時代，領導力似乎是只與少數人有關的東西，如今為什么會變得如此重要？
因為，我們大多數人都不知道，移動互聯網時代是一個失控的時代，每個人都需要領導力。沒有領導力，我們在移動互聯網時代將一事無成。
在書中，納德拉明確告訴我們在新時代重塑領導力的關鍵要素：
1. 給團隊一個明確的工作目標，做出明確的決策。勇于擔當，在困難面前要堅定，敢于決策。
2.將團隊賦權作為領導力的核心要素。一個不能賦予團隊權力的領導者是完全不稱職的。
3. 更加公開地鼓勵競爭。在面對不確定性和威脅時要充滿激情，這是獲得領導力環境的重要因素。
4.最大化每個人的比較優勢。領導者如果不激勵其成員最大限度地發揮自己的優勢，領導者是失敗的；
5. 與團隊通力合作，一起找到達成目標的方法，用結果說話。這意味著，領導者不僅要有領導的積極性，還必須隨時推動團隊的創新發生。
6. 幫助團隊成員在長期目標和實現目標的短期欲望之間找到平衡。
7. 不要簡單地相信用戶，要超越用戶的想法，但不要太過超越用戶。
8.領導者要有洞察力，了解自己。否則，洞察力就等于說大話。
所以，無論你是強大還是卑微，我們都要依靠價值觀和行為的一致性來贏得尊重，這是每個人生活中的必修課。
正如比爾·蓋茨在推薦這本書時所說，《刷新》之所以有價值，是因為納德拉在正面解決困難問題的同時，還給出了如何利用技術帶來的機會的路線圖。
書名：《刷新：重新發現商業與未來》，作者：（美）薩提亞·納德拉（Satya Nadella）
