我們是做戶外運動服裝的。之前開發產品的時候，很少用數據選品的工具，我們一直以來都是參考大牌的功能和款式進行修改。所以基本上都是在獨立站上找款式和圖片，之前也不懂得分析獨立站的各種數據，都是靠自己的感覺判斷。因為像耐克阿迪達斯安德瑪這些品牌最新的款式在亞馬遜上很少賣，量也不大，很難有取樣的數據。
然后服裝一個最大的問題就是SKU非常多，我們一般開一個款都有超過五個顏色，一個顏色有6個尺碼，所以庫存是一個很大的問題，還有一個就是款式尺碼的備貨數量。做服裝死了基本上都是被庫存壓死了的。所以我們在一開始做這個類目的時候就是天貓+速賣通，因為之前阿里巴巴一件代發的模式還沒有。我們就是想著多一個渠道出貨。
我們最開始在速賣通上做FP，后面監管越來越嚴格了，我們就開始了現在的品牌和產品。所以一開始我們通過FP的固定的DROPSHIPPING客戶在我們的產品鏈接上下單，導致產品的銷量非常的高，就引起起了最初DXMALL（好像是這個，現在倒閉了）和蘭亭的注意，其實在那個時候這個品類的平均銷量不高，我們速賣通的店鋪銷量也不是賣家看到的產品的銷量，而是其他產品。
在速賣通給我們詢盤，最開始還沒有阿里巴巴，都是銀行轉賬。后面在速賣通上陸陸續續的接到了其他賣家的詢盤，我們意識到速賣通可以接收到B2B的流量，于是開了阿里巴巴。
2012-2015年是速賣通的紅利期，我們當時的定價比較合理，所以SMT的賣家會分析到這個產品自己賣有利潤，當然其他平臺的賣家看著賣的不錯，覺得也可以在自己的平臺試一試。然后因為我們做外貿比較久，2009年開始做敦煌的，所以在當時，圖片和文案的能力看著相對還行。 對于速賣通上的賣家來說，分銷我們的產品，解決了外貿圖片/外貿文案的麻煩，速賣通店鋪的產品圖片水印加在左上角空白位置（容易賣家自己處理掉），詳情頁圖片和文案分開（方便他們自己結合）他們也很樂意上我們的產品，畢竟簡單。一直到現在，SMT的賣家借鑒我們的圖片文案我們很少管。在15-16年這段時間，積累了大量的速賣通分銷商。 我們在開發產品的時候因為都是借鑒的大牌，進行修改，所以是沒有我們可以獲得的銷售數據進行判斷的，如果直接發FBA，絕對難受。所以我們在開發一個新的類型的產品的時候，一般都是先上到阿里巴巴和速賣通上，通知分銷商上新。有些確實非常沒有把握的，會告訴分銷商有個新品期的折扣和后期優先庫存的權利（我們有時候容易短時間斷貨），速賣通再開直通車，加速這兩個渠道的出貨。我們需要參考的出貨數據包括整個款式的市場接受程度，版型，尺碼適合程度，和每個顏色尺碼的銷售情況。
如果這個款式打開了，版型尺碼沒問題，我們會批量生產，備貨到FBA。同時立刻在這個類型的產品下面新開幾個同類產品，按照獲得的數據生產庫存（分配到幾個品牌），基本上一個月內阿里巴巴和速賣通會有一個基本的反饋數據出來（前幾年小包慢需要一個多月兩個月）。
如果有問題那么就針對問題改，款式問題就直接停掉這個款，版型尺碼問題就在原來的基礎上針對的改。（注意多跟分銷商溝通問題）。確實會有很多大牌看起來很新很酷的設計市場接受不了。后面再開類似款的時候基本就不用測試了，直接開了發FBA，當然也有失敗的風險，但是已經非常非常低了（不能把開新的時間跨度拉的太大）。
速賣通的一個好處是，主要客戶群都在歐洲和美國，所以對于亞馬遜來說非常有參考價值。速賣通賣爆的產品在亞馬遜基本都能賣爆。
我們的庫存周轉率一直比較高，對于服裝這點特別重要，主要還是得益于分銷商的存在。珠三角這邊服裝制造業跟福建那邊的區別是，福建那邊一般是大批量訂單上流水線生產，這樣產品質量穩定，價格也不貴，珠三角這邊的訂單量會稍微少一些，這樣庫存周轉會靈活一些，但是產品質量沒有那么穩定。我們這邊由于分銷商的存在，可以方便我們準備 原材料，原材料備多一點，補貨頻率高一點，我們一般兩周安排工廠生產一次，生產周期大概在2周左右。這樣庫存周轉比較靈活。但是如果從準備原材料到生產成品的話，周期就太長了。
綜合起來主要是：
- 吸引賣家的注意力（通過一枝獨秀的銷量和合理的利潤空間，雖然實際上不一定是這樣）
- 降低速賣通賣家的上架銷售阻力，
- 加速他們推新的速度，
- 及時匯總數據，
- 再批量生產同類型產品投放到不同品牌和店鋪。
這個方法的好處是在垂直類目里面可以和部分同行和平共處，但是自己永遠握著源頭生產和供應鏈的成本優勢以及銷售數據。
